Marketing y el valor

para el cliente
MERCADOTECNIA
AMAURY HERNANDEZ MEDINA
INGENIERIA INDUSTRIAL
D12151632
Estas loco, pero te dir un secreto: Las mejores personas
lo estn.

 La funcin de cualquier empresa es ofrecer valor a sus

clientes a cambio de utilidades.

PROCESOS DE GENERACION DE
VALOR
Segn el enfoque tradicional del marketing, una
empresa sabe que tiene que hacer para que el mercado
adquiera un nmero de unidades suficientes para
generar utilidades (donde la gente no se preocupa de la
calidad o estilo de producto).

EL PROCESO DE GENERACION Y
ENTREGA DE VALOR
Seleccionar el valor: el dpto. de marketing debe
segmentar el mercado (antes de que exista cualquier
produccin), seleccionar el pblico meta mas adecuado
y desarrollar el posicionamiento de la oferta de valor
(las 3 cosas son la esencia del marketing estratgico:
STP o segmentacin, tarteting y posicionamiento).
Generar valor: determinar las caractersticas especficas
del producto, su precio y la distribucin idnea.
Comunicar el valor: debe hacer uso de la fuerza de
ventas, promocin de ventas, publicidad y de las dems
herramientas para dar a conocer y promocionar el
producto.

EL ENFOQUE SEGN JAPONESES

Retroalimentacin del cliente en tiempo cero: hay que recopilarla (la
retro) de forma continua, para poder mejorar tanto el producto como su
marketing.
Mejora del producto en tiempo cero: la empresa debe evaluar TODAS las
ideas y asi poder elegir las ms valiosas y viables para la mejora del
producto lo antes posible.
Compra en tiempo cero: la empresa debera recibir los insumos de sus
proveedores JUSTO A TIEMPO.
Fabricacin en tiempo cero: la empresa debiera ser capaz de fabricar el
producto en cuanto se realice el pedido, para no tener que hacer frente a
costos por retrasos.
Cero defectos: el producto debera ser de gran calidad, sin ninguna
imperfeccin.

ENFOQUE 3 V
DEFINIR EL VALOR DE SEGMENTO O CLIENTES (Y SUS
NECESIDADES)
DEFINIR LA PROPUESTA DE VALOR.
DEFINIR LA RED DE VALOR QUE PRESTARA EL SERVICIO.

CADENA DE VALOR PORTER

Es e instrumento para identificar el modo de generar mas valor para
los clientes.
PRIMARIAS

Logstica de entrada: adquisicin de materiales

Transformacin
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicios

APOYO
(aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos
humanos, infraestructura empresarial), se realizan en departamentos
especializados o en mas de uno.

 La empresa debe analizar los costos y el desempeo de

cada actividad generadora de valor y buscar maneras
de mejorarlas.

PROCESOS EMPRESARIALES
BASICOS
procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de
marketing, diseminacin de infraestructura dentro de la empresa y
acciones acordes con la infraestructura.
procesos de materializaron de la oferta: actividades involucradas en la
investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas.

procesos de captacin de clientes: definicin de mercados meta y

prospeccin de nuevos clientes.

procesos de administracin de relaciones con nuevos clientes: conocerlos

mejor, disear ofertas personalizadas.
procesos de administracin de pedidos: todas las actividades relacionadas
con la recepcin y aprobacin de pedidos, envi de productos en tiempo y
la recepcin de cobros.

 Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar

ventajas competitivas ms all de sus propias
operaciones, es decir, en las cadenas de valor de
proveedores, distribuidores y clientes.

COMPETENCIAS CENTRALES
Estas se componen de tres elementos principales:
1. Constituye una fuente de ventaja competitiva.
2. Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en
diversos mercados.
3. Difcil de imitar por competidores.

As entonces, la clave consiste en poseer y controlar los

recursos y las competencias que constituyen la esencia
del negocio, y dejar en manos de otras empresas mas
competentes aquellas tareas en las cuales no posee
competencia central.

EL ENFOQUE DEL MARKETING

HOLISTICO Y EL VALOR PARA EL
CLIENTE

Marketing Holstico: integra las actividades de

bsqueda, creacin y entrega de valor, con el fin de
crear relaciones satisfactorias a largo plazo, los
mercadlogos holsticos triunfan gracias a que
administran una cadena de valor superior que
proporciona una alto nivel de calidad, servicio y rapidez.
Modelo del mercado holstico: muestra como la
interaccin entre los actores mas relevantes
(clientes,empresas y colaboradores), con las actividades
basadas en valor (bsqueda, creacin y entrega),
contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el
cliente.

BUSQUEDA DE VALOR
la empresa necesita una estrategia bien diseada para la
bsqueda de valor, para lograrlo hay que comprender las
relaciones e interacciones entre 3 espacios diferentes:
1. Espacio cognitivo del cliente, el cual releja las necesidades reales y
potenciales de los consumidores.
2. Espacio de las competencias de la empresa, que se puede describir
en trminos de amplitud (alcance amplio del negocio, frente a un
alcance limitado) y de profundidad (capacidades fsicas frente a
capacidades basadas en el conocimiento).
3. Espacio de recursos de sus colaboradores: Distingue entre
asociacin horizontal (eligen socios para explotar oportunidades de
mercado relacionadas) y asociacin vertical (eligen socios con base en
su capacidad para servir a la creacin de su VALOR).

CREACION DE VALOR
los mercadlogos deben identificar nuevas ventajas
para los consumidores, emplear las competencias
centrales de su rea de negocio, seleccionar y
mantener las relaciones con sus socios. Para maximizar
las competencias centrales se debe reestructurar la
empresa, la cual se divide en tres fases:
1. (re) Definir el concepto de negocio.
2. (re) Estructurar el alcance del negocio.
3. (re) Posicionar la identidad de marca de la empresa (como la
ven los clientes).

ENTREGA DE VALOR
La Empresa debe ser competente en trminos de la
administracin de las relaciones con los clientes, de los
recursos internos y de las relaciones con los socios
comerciales. La administracin de relaciones con los
clientes, le entrega a la empresa quienes son sus
clientes, como se comportan, que necesitan y desean.
Para responder de forma eficaz a las necesidades de
sus consumidores la empresa necesita una
administracin de recursos internos adecuada para
integrar los principales procesos empresariales en una
familia nica de mdulos de software.

EL CARCTER FUNDAMENTAL DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
Como se vea anteriormente, para triunfar en el mundo del marketing es
necesario entender el valor para el cliente, generarlo, entregarlo, capturarlo
y mantenerlo.
La mayora de las empresas estn estructuradas en cuatro niveles de
organizacin: el nivel corporativo, el de divisin, el de unidad de negocio y el
de producto. Los Directores del nivel corporativo son los que disean el plan
estratgico, que debe guiar a toda la empresa, asignan los recursos a cada
divisin y ven que negocios se lanzaran y cuales se eliminarn.
La mayora de las empresas estn estructuradas en cuatro niveles de
organizacin: el nivel corporativo, el de divisin, el de unidad de negocio y el
de producto. Los Directores del nivel corporativo son los que disean el plan
estratgico, que debe guiar a toda la empresa, asignan los recursos a cada
divisin y ven que negocios se lanzaran y cuales se eliminarn.
El plan de marketing opera en el nivel estratgico y tctico.

PLANEACION ESTRATEGICA
COORPORATIVA Y POR DIVISION
Las oficinas centrales son las responsables de
determinar la misin, la poltica, la estrategia y los
objetivos en funcin de las cuales las divisiones y
unidades de negocios prepararn sus planes.
o
o
o
o

Definir la misin corporativa.

Establecer las UEN.
Asignar recursos a cada UEN.
Evaluar oportunidades de crecimiento

MISION COORPORATIVA
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo, el
cual puede cambiar en el tiempo, con el fin de
aprovechar nuevas oportunidades o responder a
cambios del mercado.

DECLARACIONES DE MISION
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo, el cual puede
cambiar en el tiempo, con el fin de aprovechar nuevas oportunidades o
responder a cambios del mercado.
Parten de una visin (deseo) que sirva de orientacin a la empresa por
varios aos, centrndose en un nmero limitado de objetivos, resaltando
las polticas y valores de la empresa y definiendo los campos
competitivos en los que opera:o Industria: sectores en donde se operar.
o Productos y aplicaciones: gama que ofrecer.
o Competencias: tecnolgicas y centrales que se dominarn.
o Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores que atender.
o Integracin vertical: nmero de canales existentes en le proceso en el que se
participa, que va desde las materias primas hasta el producto final.
o rea geogrfica

DEFINICION DEL NEGOCIO

Un negocio es el proceso de satisfaccin de las necesidades de los
clientes, las cuales siempre existen; y no un proceso de
fabricacin de productos, los cuales son pasajeros.
Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupo
de clientes, necesidades de los consumidores y tecnologa. Las
empresas administran diferentes negocios, unidades estratgicas
de negocios (UEN), cada una con su propia estrategia y recursos:
o Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear
independientemente del resto de negocios de la empresa.
o Tiene su propia competencia.
o Tiene su propio gerente, responsable de la planeacin estratgica y
consecucin de utilidades.

VALORACION DE OPORTUNIDADES
DE CRECIMIENTO
Brecha de planeacin estratgica
Los planes que una empresa desarrolla sirven para proyectar el nivel
total de ventas y utilidades; si existe una brecha muy grande entre
lo esperado y proyectado, se deber desarrollar nuevos negocios
para reducirla.

1 opcin: crecimiento intensivo

Identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en
los negocios actuales.
1.
2.
3.
4.

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia

de
de
de
de

penetracin de mercado: mercado actual-productos actuales.

desarrollo de mercados: nuevos mercados-productos actuales.
desarrollo de productos: mercado actual-nuevos productos.
diversificacin: (3 opcin).

 2 opcin: crecimiento integrado

Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con
los actuales.
a. Vertical hacia atrs: adquirir empresas proveedoras, para controlar utilidades.
b. Vertical hacia delante: adquirir mayoristas o minoristas, ojala rentables.
c. Horizontal: adquirir competidores.

3 opcin: crecimiento diversificado

. Identificar oportunidades para aadir negocios atractivos no relacionados con los
actuales, que cuente con las fortalezas necesarias para el xito.
a. Concntrico: buscar productos que tengan sinergia con los actuales, aunque sea para
otros consumidores.
b. Horizontal: buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no se
relacionen con los productos actuales.
c. En conglomerado: buscar negocios que no se relacionen con sus productos ni con sus
consumidores.

ORGANIZACIN Y CULTURA
COORPORATIVA
Reduccin y desinversin en antiguos negocios
Cuando sea pertinente y as liberar recursos necesarios.

La planeacin estratgica se desarrolla en el marco de

la organizacin, formada por las estructuras, polticas y
cultura de la empresa. La cultura corporativa es lo ms
complicado de modificar; sin embargo, es la clave para
aplicar con xito una estrategia.
Para desarrollar la estrategia se debe hacer un anlisis
de escenarios, donde se desarrollan posibles panoramas
para el futuro de la empresa a partir de distintos
supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado
y las distintas incertidumbres.

PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS

UNIDADES DE NEGOCIOS

LA MISION DE LAS UNIDADES DE

NEGOCIOS
Cada UN (Unidad de Negocios) debe definir su misin
particular, en el contexto de la misin gral de la
empresa.

ANALISIS SWOT O FODA

Consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el
interno como el externo.

ANALISIS DEL ENTORNO

(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Las UN deben analizar las fuerzas del macroentorno (demogrficas-econmicas,
naturales, tecnolgicas, poltico-legales y socioculturales) y los actores del
microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e
intermediarios) que influyen en su capacidad de generar utilidades. Para ello
deben implantar un sistema de inteligencia de marketing con el fin de estudiar
las tendencias y los desarrollos del mercado.
. Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o inters de los
compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable. Para
valorar las diferentes oportunidades, las empresas pueden utilizar el Anlisis de
Oportunidades de Mercado (AOM) y determinar el atractivo y las posibilidades
de xito de esas oportunidades.
Una amenaza del entorno es un desafo planteado por una tendencia o
acontecimiento desfavorable, que conducir, si no se emprende una accin de
marketing defensiva, a una disminucin de las ventas o utilidades de la
empresa.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Determinar el atractivo de una oportunidad no supone
necesariamente saber cmo sacarle partido. Cada
negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades
internas.
A veces un negocio funciona mal, no porque a sus
departamentos les falten las fortalezas necesarias, sino
porque no trabajan bien en equipo. Por tanto, es crucial
valorar la calidad de las relaciones
interdepartamentales adecuadamente, como parte de
la auditora interna del ambiente

FORMULACION DE METAS
Una vez que la empresa ha elaborado el anlisis FODA, puede comenzar a
establecer metas especficas para el perido en cuestin.
La mayora de las UN persiguen un cjto. de objetivos entre los que se incluyen
la rentabilidad, el aumento de las ventas, el incremento de la participacin de
mercado, la disminucin de riesgos, la innovacin y la reputacin. Para que
este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben de cumplir 4
criterios:
1. Los objetivos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a menos importancia; asi la
empresa puede pasar de objetivos grales. a objetivos especficos para departamentos y
empleados concretos.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente
3. Las metas deben ser realistas; deben ser el fruto de un anlisis de las oportunidades y
de las fortalezas de la unidad.
4. Los objetivos deben ser consistentes

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Las metas indican que quiere conseguir cada UN, y la
estrategia indica lo que hay que hacer para conseguirlo.
Cada negocio debe disear una estrategia genrica
para alcanzar sus metas, y sta debe incluir una
estrategia de marketing, una estrategia tecnolgica y
una estrategia de recursos, todas ellas compatibles.

LA ESTRATEGIA GENERICA DE
PORTER
- Liderazgo en costos. La empresa se esfuerza para obtener los
costos de produccin y distribucin ms bajos y asi vender a
precios ms bajos que sus competidores y conseguir una mayor
participacin de mercado.
- Diferenciacin. La empresa se concentra en alcanzar mejores
resultados con base en alguna ventaja importante que valora la
mayor parte del mercado.
- Enfoque. La empresa se concentra en uno o ms segmentos
estrechos del mercado. La empresa llega a conocer estos
segmentos en profundidad, y busca ser lder en costos o
diferenciacin dentro del segmento meta.

 Segn Porter, las empresas que aplican la misma

estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta
conforman grupos estratgicos. La empresa que mejor
aplique tal estrategia ser la que ms utilidades
obtenga. Las compaias que carecen de una estrategia
definida y que intentan ser las mejores en todas las
dimensiones estratgicas son las que peores resultados
obtienen.

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Las empresas se han dado cuenta de que necesitan colaboradores estratgicos
si quieren prosperar. Incluso empresas gigantescas no son capaces de conseguir
el liderazgo nacional o mundial sin realizar alianzas estratgicas con empresas
nacionales o multinacionales que complementen o fortalezcan sus recursos y
capacidades.
Numerosas alianzas estratgicas adoptan la forma de alianzas de marketing.
Estas se dividen en cuatro categoras:
1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicios. Una empresa concede una licencia a
otra para fabricar su producto, o dos empresas se asocian para comercializar
conjuntamente productos complementarios o un producto nuevo.
2. Alianzas promocionales. Una empresa accede a promocionar los productos o servicios de
otra.
3. Alianzas de logstica. Una empresa ofrece servicios de logstica para el producto de otra
empresa.
4. Colaboraciones para ofrecer precios. Una o varias empresas se alan para ofrecer precios
especiales.

 Las empresas deben esforzarse por encontrar socios

que complementen sus fortalezas y compensen sus
debilidades.

 Para que las alianzas estratgicas prosperen, las

empresas han comenzado a desarrollar estructuras
organizacionales especiales y han llegado a considerar
la capacidad de crear y mantener las alianzas como
competencias esenciales, proceso que se conoce como
Administracin de relaciones con socios.

FORMULACION Y APLICACIN DE
PROGRAMAS
Una vez que la UN ha desarrollado las estrategias principales. debe
definir los programas que le permitirn llevarlas a cabo.
Una vez formulados los programas de marketing, los miembros del
departamento deben realizar una estimacin de costos. El costeo
basado en actividades (ABC) debe aplicarse a cada programa de
marketing para determinar la probabilidad de que arroje los
resultados necesarios para justificar los costos.
Existe una relacin dinmica entre las distintas partes involucradas en
un negocio. Una empresa perspicaz crea un elevado nivel de
satisfaccin entre sus empleados que conduce a mayores esfuerzos
por parte de esos ltimos, lo que da como resultado productos y
servicios de gran calidad que generan satisfaccin por parte de los
cliente.

RETROALIMENTACION Y CONTROL
A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita
hacer un seguimiento de los resultados y de los cambios
acontecidos en el entorno.
La empresa puede contar con que el mercado cambiar; y cuando
lo haga, la empresa tendr que revisar y reajustar los programas y
estrategias, su aplicacin e incluso sus objetivos.
Cuando una organizacin fracasa a la hra de reaccionar ante los
cambios del entorno, le es cada vez ms difcil recuperar su
posicin.
La clave para la buena salud de una empresa es su disposicin a
estudiar el entorno cambiante y a reajustar en consecuencia las
metas y los patrones de conducta.

PLANEACION DE PRODUCTOS
Los gerentes de producto elaboran un plan de
marketing para productos, lineas, marcas, canales o
grupos de consumidores especficos. Cada nivel de
producto debe de contar con su plan de marketing. Un
plan de marketing es un documento escrito que resume
lo que se conoce sobre el mercado e indica cmo es que
la empresa pretende alcanzar sus objetivos de
marketing.
El plan de marketing incluye directrices tcticas para los
programas de marketing y asignaciones financieras
para el periodo que cubre.

PLAN DE MARKETING
- Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. El plan de marketing debe
comenzar con un breve resumen de los principales. objetivos y
recomendaciones.
A continuacin debe aparecer una tabla de contenido o ndice.
- Anlisis de la situacin. Informacin relevante de ventas, costos,
mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macroentorno. Toda
esta informacin se utiliza para realizar un anlisis FODA.
-Estrategia de marketing. El gte. de productos define la misin y los
objetivos financieros y de marketing. Tb. debe especificar a que grupos se
dirige la oferta y que necesidades pretende satisfacer. Luego debe
definirse el posicionamiento competitivo de la linea de producto. Para
hacer esto debe utilizar info de diferentes departamentos.

- Proyecciones financieras. Pronstico de ventas, gastos y un anlisis

de punto de equilibrio. El anlisis de pto de equilibrio muestra cuantas
unidades se deberian vender mensualmente para compensar los
costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por
unidad.
- Seguimiento de la aplicacin. Controles para comprobar y ajustar la
aplicacin del plan. Normalmente, las metas y el presupuesto se
elaboran con caracter mensual o trimestral, de modo que la direccin
pueda revisar los resultados de cada periodo, y en su caso, tomar
medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir
posibles modificaciones ser necesario evaluar diversos indicadores
internos y externos.