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ORGANISER UN

SERVICE
Samuel MAYOL
ENACT DE DUNKERQUE
Samuel.Mayol@wanadoo.fr

Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE ROLE DU CADRE

GERER
ORGANISER
MANAGER

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DEFINITION
Somme totale des moyens employs pour diviser
le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer
la coordination ncessaire entre ces tches H.
Mintzberg
Caractristiques de la structure de la CT: rpartition
des tches et des responsabilits, mcanismes de
coordination, formalisation des rgles et procdures

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STRUCTURES
Architecture gnrale de la CT
reprsente par un organigramme
Ensemble de dispositifs, permettant de
rpartir, coordonner et contrler les
activits, et d orienter le comportement
des hommes dans le cadre des
objectifs de la CT

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STRUCTURES
OBJECTIF : favoriser les
dveloppement conomique de la CT et
la ralisation de ses grandes options
stratgiques.

Choix de la direction

gnrale
Traduisent : hirarchie sociale et jeux
de pouvoir au sein de l organisation

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STRUCTURES
Reflet de :
la stratgie
la taille de la CT
l activit de la CT
les caractristiques de
l environnement
la culture de la CT

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CARACTERISTIQUES DES
STRUCTURES
Agencement des organes composant la CT:
Organes oprationnels ou d exploitation, participant
directement l activit productive : services aux usagers
Services fonctionnels, assurant des activits de soutien aux
organes oprationnels dans le cadre d une fonction
dtermine : finances, compta, GRH, maintenance
Organes d tat-major, chargs de missions auprs des
principaux responsables qu ils conseillent et assistent dans la
prparation des dcisions.

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CARACTERISTIQUES DES
STRUCTURES
Plusieurs types de relations existent
entre les diffrents organes de la CT:

Relation hirarchique
Relation fonctionnelle
Relation de conseil

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LES DIFFERENTES RELATIONS


Relation hirarchique : Relations classiques
de chef subordonn

Relation fonctionnelle : Relations entre services


spcialiss qui, dans leur domaine d attribution disposent du pouvoir
de dcision (ex: dcision de la grh qui s applique toute la CT)

Relation de conseil : relations entre un cadre hirarchique


et un service spcialis, ce dernier n ayant ni autorit ni pouvoir sur le
premier

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ORGANIGRAMME
Reprsentation schmatise et souvent simplifie des
organes d une structure et de ses liaisons
A tendance privilgier les liaisons hirarchiques
Donne une figuration formelle et statique
Reflte partiellement l organisation relle

Importance de caractriser la CT
partir de ses 3 dimensions de base :
Spcialisation
Coordination
Formalisation

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ORGANIGRAMME
La division de la CT en organes distincts montre sa
spcialisation.
L existence de liaisons entre ces organes souligne
l importante coordination entre eux pour assurer une
cohrence.
Ces liaisons s appuient sur des rgles et procdures selon
une formalisation ncessaire.

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SPECIALISATION
Le fonctionnement de la CT.
apparat l organigramme
Dcoupage des activits par
grande fonction, domaines, lieux
Mlange de plusieurs dcoupages

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COORDINATION
Objectif: prserver la cohrence
d ensemble
Coordination par la hirarchie : chre
Fayol : modle dominant (unit de
commandement). Tendance rduire
les niveaux hirarchiques.
Coordination entre services : dispositifs
tels que comit, runions, documents.
Recours des agents intgrateurs .

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FORMALISATION
Abondante production de rgles :
ce qui est acceptable ou non
Abondante production de
procdures : squence d tapes
respecter dans l excution des
taches et la manire de traiter les
problmes.

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SYSTEMES MECANISTES ET
ORGANIQUES

2 CONCEPTIONS
OPPOSEES DE
L ORGANISATION

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ORGANISATION MECANISTE
Modle Webrien de la bureaucratie:
spcialisation induite par une forte
division du travail
grande emprise de la coordination
hirarchique
haut degr de formalisation (rgles et
procdures lourdes)

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ORGANISATION MECANISTE
Version extrme:
lourdeur (nbre important de niveaux
hirarchiques)
lenteur (dcisions ralenties du fait de la
ligne hirarchique)
inertie
rigidit (respect des rgles: peu
d initiatives aux membres)

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ORGANISATION MECANISTE
Ce modle reste:

modle de rfrence pour les


organisations de taille importante
modle de rfrence pour les grosses
entreprises de modle taylorienfordien (forte spcialisation du travail)

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ORGANISATION MECANISTE
Vertus de ce modle que Weber
reconnat la bureaucratie:
les buts de l organisation sont clairement
dfinis
l autorit est exerce l aide de rgles et
procdures impersonnelles
l incertitude est limine grce une
coordination et un contrle hirarchique
troit

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ORGANISATION MECANISTE
Crise d efficacit des modles fordiens
complexification instabilit croissantes
de l environnement
Mise en place de structures
plus souples et plus lgres,
moins centralises et
moins formalises

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ORGANISATION ORGANIQUE
Plus grande plasticit des CT :
rduction des niveaux hirarchiques
amaigrissement des structures (baisse des
frais fixes)
mise en place d organisations par projets
(matricielles) ou en rseaux
mcanismes de coordination plus souples:
ajustements mutuels, runions priodiques,
agents intgrateurs

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Chandler : relation troite entre stratgie et structure
(1):
stade initial : petite CT mono-activit.
Peu structure.
Fonde sa croissance sur une expansion en volume
phase de multiplication des sites gographiques.
Renforcement de la fonction administrative.
Faire face aux besoins nouveaux de coordination

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Chandler : relation troite entre stratgie
et structure (2):
Intgration verticale (autres activits)
Organisation par fonctions
Internalisation d activits spcialises
Croissance par diversification
Multi-division

Relation troite entre Stratgie et Structure :


la premire dtermine la seconde

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Importance de la taille de l organisation
Dans une grande organisation :
division du travail plus pousse
standardisation renforce la coordination par la
hirarchie
degr de formalisation est lev

Importance de l ge de l organisation
Tendance la complexit
Tendance la lourdeur administrative

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Importance de la technologie de
l organisation (Woodward)
Les CT les plus performantes ont des
caractristiques organisationnelles qui
correspondent leur type de technologie :
hirarchie courte dans CT service unitaire
hirarchie lourde dans les CT multi services
(main d uvre moins qualifie)

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Influence de l environnement
Relation entre structure interne et caractristiques de son
environnement:
Plus l env. est complexe (nbre de variables lev) et
instable (variables voluent rapidement et instabilit), plus
la CT a intrt mettre en place une struct. souple et
dcentralise, faiblement formalise (type organique)
Environ. simples et stables : syst. trs centralis de prise
de dcision

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Culture et pouvoir : importance des valeurs
culturelles propre aux pays et l orga.

nature et rpartition du pouvoir


place accorde par les individus au travail
style dominant de management
attrait (+ ou - ) des dirigeants pour le pouvoir
contrle troit de l organisation

Diffrences de management la franaise


ou l amricaine

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Importance de la culture
participent la configuration de la CT
dtermine son aptitude au changement
dtermine la place et le rle de chacun
et des cadres

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DETERMINANTS DE LA
STRUCTURE
Culture nationale
mode dominant
de distribution des
pouvoirs dans
la socit

Structure
Orientations
stratgiques de
la CT

Caractristiques
propres la CT:
taille, ge,
culture (valeurs
communes,
rgles plus
ou moins implicites)
Caractristiques de
l environnement :
incertitude, instabilit

Technologie

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STRUCTURE FONCTIONNELLE
SIMPLE
Le patron coordonne directement
l activit des salaris
La croissance de la CT impose une
certaine spcialisation des tches
La structure doit fonctionner
simplement, d o le choix d une
structure fonctionnelle

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STRUCTURE FONCTIONNELLE
SIMPLE

Direction Gnrale
logement transport

enfance

culture

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STRUCTURE FONCTIONNELLE
EVOLUEE
La poursuite du dveloppement conduit
accentuer la spcialisation
La direction gnrale s entoure de
collaborateurs
Le schma fonctionnel simple se
complexifie avec l apparition d organes
d tat major se superposant aux
fonctions oprationnelles

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STRUCTURE FONCTIONNELLE
EVOLUEE
D IR E C T IO N G E N E R A L E
tra n s p o rt

c o m m u n ic a tio n

GRH

lo g e m e n t

e n fa n c e

c u ltu r e

lo i s i r s

c o le

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STRUCTURE DIVISIONNELLE

La dpartementalisation des activits obit un


dcoupage par units stratgiques de base,
par activits, par zones gographiques
Chaque division correspond une CT mono activit ,
souvent organise suivant le modle fonctionnel
Les dcisions oprationnelles relvent des divisions
La direction gnrale labore une stratgie globale, alloue
les ressources, contrle les performances
Les services d tat-major fournissent des prestations
communes

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STRUCTURE DIVISIONNELLE

D IR E C T IO N G R O U P E
P L A N IF IC A T IO N
D IV IS IO N 1
tra n s p o rt

J U R ID IQ U E

D IV IS IO N 2
lo g e m e n t

G R H

D IV IS IO N n
c u lt u r e

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STRUCTURES
FONCTIONNELLES /
DIVISIONNELLES

MODE DE
AVANTAGES
DECOUPAGE DES
ACTIVITES
Spcialisation par Clart de lorga.
STRUCTURE
Concentration des
FONCTIONNELLE fonction
ressources
Economies dchelle
Dveloppement de
comptences
spcialises
Divisions selon : Structure
STRUCTURE
dcentralise
DIVISIONNELLE Units
stratgiques
Coordination
de base
efficace autour de
chaque acti.
Activits
Structure facilement
Zones go
adaptable

INCONVENIENTS

Centralisation forte
Coordination et
communication
transversales difficiles
Relative inertie
Dispersion des
ressources
Dsconomies
dchelle
Dveloppement
difficile des
comptences

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STRUCTURE MATRICIELLE
Combinaison des deux modes prcdents :
Prserver le potentiel commun de la CT (logique
fonctionnelle)
les ressources restent centralises
la CT ralise des conomies d chelles
la CT dveloppe des comptences spcialises
Conduire des projets complexes ncessitant de
multiples collaborations (logique divisionnelle)

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STRUCTURE MATRICIELLE
Remettent en cause le principe d unit de
commandement
La double hirarchie (responsable fonctionnel, chef
de projet) risque de fragiliser l organisation.
Handicap minimis lorsque les projets ont une dure
de vie limite (ex : conception d un site Internet pour
une CT)

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STRUCTURE MATRICIELLE
D IR E C T IO N G E N E R A L E
CULTURE

Projet 1
Projet 2
Projet 3

TRANSPO RT

ENFANCE

LO G EM ENT

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LES 5 COMPOSANTES DE
L ORGANISATION (MINTZBERG)
Perception globale de l organisation, approche
synthtique des formes structurelles
5 composantes de base prsentes dans toute organisation :
(1) centre oprationnel : travail de production
(2) sommet stratgique : quipe dirigeante
(3) ligne hirarchique : lien entre (1) et (2)
(4) technostructure : planification, conception de procds de travail,
d organisation
(5) support logistique : prestations internes non directement lies
l activit (conseil juridique, courrier etc)

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LES 5 COMPOSANTES DE
L ORGANISATION (MINTZBERG)
Sommet
stratgique

Techno
structure

Ligne
hirarchique

Centre oprationnel

Support
logistique

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LES 5 COMPOSANTES DE
L ORGANISATION (MINTZBERG)
Le choix de la structure dpend de la dfinition
des moyens utiliss pour diviser le travail en
taches distinctes et en assurer la coordination
Choix raliser : ligne hirarchique plus ou
moins longue, degr d importance de la
technostructure et/ou du support logistique,
degr variable de centralisation du pouvoir

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LES 5 COMPOSANTES DE
L ORGANISATION (MINTZBERG)
Importance de l analyse des mcanismes de coordination du
travail:
ajustement mutuel (coordination des activits par contact direct)
supervision directe (coordination par la hirarchie)
standardisation des taches (formalisation des procds)
standardisation des rsultats (dfinition des rsultats atteindre)
standardisation des qualifications (dfinition des comptences
individuelles ncessaires)

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COMPLEXIFICATION DES FORMES


D ORGANISATION
Instabilit croissante de
l environnement
Mondialisation des activits
Apparition de mga-organisations
Volont de grandir et de rester
souple

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ORGANISATION EN RESEAUX
Diffrents types :
ensembles constitus d units disperses
mais appartenant un mme groupe (ex:
stations services)
regroupements de plusieurs entits, soit
fdres sous une mme autorit (mutuelles,
coopratives), soit relies entre elles par des
rapports contractuels (franchises)

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THEORIE DES ORGANISATIONS:


La rationalisation du facteur humain
Premires rflexions sur l organisation viennent de
diffrents ingnieurs:
Henri Fayol (1841-1925): rationalisation de la
fonction administrative souvent nglige. Unit
de commandement, dfinition prcise des tches
Winslow Taylor (1856-1915): rationalisation
l atelier. Organisation scientifique du travail.
Motivation au rendement

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THEORIE DES ORGANISATIONS:


Les ractions l ost
Raction contre la rationalisation
du facteur humain :
cole des Relations Humaines: importance du
groupe et des conditions de travail dans l efficacit
Elton Mayo (1928): exprience d Hawthorne

Maslow (1968): hirarchie des besoins humains


Herzberg (1966): dfinition des facteurs de la

motivation : changements dans les conditions de travail

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THEORIE DES ORGANISATIONS:


Les ractions l ost
cole socio - technique
Systme constitu de deux sous
systmes:
social (cole des relations humaines)
technique (taylorisme)

Trist et Bamforth : Cration de groupes semi


autonomes, capacit d autorgulation des groupes

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THEORIE DES ORGANISATIONS:


Les ractions l ost
Approche par la contingence:
Fin du one best way
Le bon modle est celui qui met l organisation en
accord avec son milieu:
caractristiques internes : ge, taille, dirigeants, technologie
- Woodward (1965)
contingences externes : environnement, innovation du
secteur, stabilit de la demande - Burns et Stalker (1961)

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THEORIE DES ORGANISATIONS:


Les ractions l ost
Henri Mintzberg (1982) : synthse des travaux sur
la contingence. 5 modles:
Modle de bureaucratie mcaniste: forte division du travail, hirarchie
importante, forte formalisation
Modle de structure simple: procdures peu formalises
Modle de bureaucratie professionnelle: orga. lourdes, dlgations
importantes, procdures peu formalises
Structure divisionnalise: activits trs diversifies et donc
coordination et contrle des rsultats indispensables
Adhocratie: orga qui s adaptent au march: hirarchies souples

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NOUVELLES FORMES D ORGANISATION:


Gestion et management de projet
Dans un environnement plus exigeant,
ncessit de mener des projets
Importance d une dynamique d quipe
Permet une vraie ractivit immdiate
aux offensives concurrentes
Organisation en constante mutation, au
rythme des projets

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NOUVELLES FORMES D ORGANISATION:


Gestion par les processus
Forme de plus en plus importante
Rationalisation de certains secteurs de la CT,
ncessit des processus
Dmarche qualit, qualit totale, matrise de
processus rcurrents
Apparition de la notion de re-engineering

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NOUVELLES FORMES D ORGANISATION:


Rseaux marchands
Partenariats, alliances, cooprations
intercollectivits.
Alliance de CT voluant dans des domaines
complmentaires
Baisse des cots de production, de gestion
Partage des risques

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NOUVELLES FORMES D ORGANISATION:


Transversalit / coopration
Plus grande coopration de personnes
appartenant des units, des services
ou des fonctions diffrents de la CT
Souvent en contradiction avec des
structures hirarchiques
Permet de prendre des dcisions sans
avis ou acceptation d un suprieur

LES OUTILS DU
MANAGEMENT

Animation des quipes


Conduite d entretiens
Conduite de runions
Ngociation
Communication
Gestion du temps
Rsoudre les problmes

L ANIMATION DES
EQUIPES
OFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVER
L cole des Relations Humaines a montr que la motivation ne se rduit pas
la rmunration:
rmunration
la considration
l intrt matriel personnel
l implication dans le travail
l mulation
le sentiment d appartenance
l idologie
la pyramide de Maslow

L ANIMATION DES
EQUIPES
LA CONSIDERATION
la politesse
l coute (entretiens et runions)
les petits gestes (rcompenses, cadeaux)
l attention porte au travail
les flicitations
l information (viter que la personne apprenne un
info par hasard ou par d autres)

L ANIMATION DES
EQUIPES
L INTERET MATERIEL PERSONNEL

augmentations, primes
responsabilits confies
perspectives de carrire
formations

L ANIMATION DES
EQUIPES
L IMPLICATION DANS LE TRAVAIL
Responsabilisation et contenu

n varit des aptitudes mises en jeu dans la tche


iola
t
a
fic l identit de la tche
i
ign la valeur de la tche (utilit, importance)

l autonomie
l information sur les rsultats

n
o
i
t
c
a
it sf
Sa

L ANIMATION DES
EQUIPES
L EMULATION
coopration
comptition
les personnes sont trs sensibles leur
image
chacun est sensible au regard de ses
pairs

L ANIMATION DES
EQUIPES
LE SENTIMENT D APPARTENANCE
le prestige du patron
l image du service
le corps d appartenance

L ANIMATION DES
EQUIPES
L IDEOLOGIE
une grande cause
l ide d uvrer pour le bien de la socit
la conception leve qu on a du service public

L ANIMATION DES
EQUIPES
LES FACTEURS DE DEMOTIVATION
L absence de certains facteurs provoque le mcontentement

la non dcision
le non respect du temps
l absence de feed-back
l inscurit

L ANIMATION DES
EQUIPES
LA PYRAMIDE DE MASLOW
Besoins de ralisation (panouissement)
Besoins d estime (reconnaissance)
Besoins sociaux (rapports autrui)
Besoins secondaires (scurit)
Besoins lmentaires (nourriture )

LE SOCIOGRAMME
DEFINITION
Outil de reprsentation des relations entre
individus au sein d une entit
units, services, dpartements ou
divisions

OBJECTIFS
Visualiser la nature des relations entre ces
diffrentes catgories

LE SOCIOGRAMME
DESCRIPTION
Reprsenter l ide d une structure en atome les diffrents
acteurs
Dessiner les changes au moyen de flches d une paisseur
relative l importance des relations
Valoriser la qualit de chacune des relations:
++

+
0
--

relation trs positive


relation assez positive
relation neutre
relation assez ngative
relation trs ngative

LE SOCIOGRAMME
ILLUSTRATION
Service
transport

--

Service
Financier

+
Responsable
Achats

Service
Informatique

0
Service
Juridique

L ANIMATION DES
EQUIPES
CONSEILS

tmoigner de la considration
mobiliser sur des projets
dcider, trancher quand il faut
prciser avec chaque collaborateur ses souhaits
repenser la rpartition du travail
communiquer
valuer impartialement
manifester concrtement de la reconnaissance pour le
travail accompli

LA CONDUITE
D ENTRETIENS
Type dentretien

Objectifs

Ordre du jour

Priodicit

Lieu

De travail

Dossier
Problme

Responsable
hirarchique

Si besoin

Responsable
hirarchique

Dactivit
Fixation objectifs
Etape/suivi
Entretien annuel

Fixer objectifs moyens,


dlais
Bilan dtape
Atteint obj.
Fixer obj. N+1

Dbut
danne
2 3 fois par
an
Lieu Neutre

Tour dhorizon

Questions du
Par le
collaborateur discuter. collaborateur

De flicitations ou
rprimandes

Fliciter ou rprimander Responsable


hirarchique

Dbut
danne
Une fois par
mois
Si ncessaire

Bureau du
collaborateur ou
neutre
Responsable
hirarchique

LA CONDUITE DE
REUNION
Les diffrents types de runion
Runion
D information

Objectifs
Transmettre des informations, des opinions, des
recommandations aux participants (information
descendante)
Recueillir des information, des opinions des
participants (information ascendante)

De dcision

Prendre ensemble un ensemble de dcisions par


rapport un ordre du jour fix

De
production

Resserrer les liens, se motiver, analyser une


situation, trouver des ides, organiser le service

LE ROLE DE
L ANIMATEUR
Plusieurs casquettes:
animateur
participant
suprieur hirarchique

Son rle:

prpare
introduit
synthtise et conclut
gre le relationnel

LA CONDUITE DE
REUNION
INTRODUCTION

structurer la pense
travailler la forme
matriser le trac
soigner le vocabulaire
respecter le plan du discours de
lancement

LA CONDUITE DE
REUNION
STRUCTURER SA PENSEE

annoncer le contenu
le sujet
le plan

dvelopper
utiliser les mots de liaison
alterner les ides et les exemples

rsumer ce qu on a dit
rappeler le sujet
rappeler le plan
faire le synthse

LA CONDUITE DE
REUNION
LA FORME A L ORAL

la voix
la position du corps
les gestes
le regard

LA CONDUITE DE
REUNION
LE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENT

merci de votre prsence


objectifs de la runion
sujet de la runion
rsultat concret de la runion
mthode de la runion, rgles du jeu
dure

LA CONDUITE DE
REUNION
ANIMER LA REUNION
utiliser le tableau blanc ou rtroprojecteur
lancer un tour de table
organiser des sous-groupes
raliser un brainstorming
faire des synthses
crer un fil rouge

LA CONDUITE DE
REUNION
GERER LE RELATIONNEL
connatre les phases de la vie d un
groupe
grer les participants difficiles
poser les bonnes questions
reformuler
lancer les dbats

LES PHASES D EVOLUTION


D UN GROUPE

dpendance
tensions
cohsion technique
interdpendance
baisse de motivation

LES PARTICIPANTS
DIFFICILES
Type
Le bavard
Le critique
Le hors sujet
Les aparts
Les sous entendus

Techniques
Silence
Dplacement
Dsynchronisation
Reformulation + enchanement
immdiat
Questions relais
Reformulation +enchanement
immdiat
Silence
Implication
Reformulation, interprtation

LA CONDUITE DE
REUNION
Questions

Exemples

Ouvertes Que pensez-vous de


Parlez-moi de
Ferms
Qui ? Quoi ? O ?
Miroir
Relais

Reprise dun mot de


linterlocuteur
En quoi ? Par exemple ?

Consquence
Faire parler
Rcuprer des info
prcises
Faire prciser
Rendre actuel

Inductives Ne pensez-vous pas que ? Manipuler

LA CONDUITE DE
REUNION
LA REFORMULATION
Principe
fait prciser
oblige tre factuel
ddramatise le dbat

Fonctionnement
implication + reformulation + recherche d adhsion
ce que tu veux dire, c est, n est-ce pas

Type
reformulation
reformulation - interprtation des propos
reformulation - interprtation de l attitude

LA CONDUITE DE
REUNION
CONCLURE
rappel de l objectif de la runion
rappel du thme de l ordre du jour
rsum des rsultats concrets
annonce des suites : CR, Runions suivantes
plan d action
merci

LES OUTILS DU MANAGEMENT


OPERATIONNEL

dcision et dlgation
management par objectifs
description par objectifs
description de fonctions
conduite de projets
systme de pilotage
entretien annuel d activit
analyse des besoins en formation

LA DECISION ET LA
DELEGATION
LES 4 PHASES DE LA DECISION

la prparation (travail collectif)


la prise de dcision (acte individuel)
l application de la dcision (travail collectif)
le suivi de la dcision (acte individuel)

LA DECISION ET LA
DELEGATION
LES 3 TYPES DE DECISION
stratgiques
de type projet
oprationnelles

LA DECISION ET LA
DELEGATION
LA DELEGATION
Le principe de subsidiarit:
consiste confier la dcision au 1er niveau comptent
pour traiter le problme, c est dire celui qui est
confront rgulirement aux dcisions prendre, et
qui a donc le plus d exprience et le plus
d informations pour le faire

LA DECISION ET LA
DELEGATION
POUR BIEN DECIDER

bien prciser les responsabilits


appliquer le principe de subsidiarit
respecter les 4 phases de la dcision
distinguer les 3 types de dcision
faire connatre les rsultats
faire savoir que la non dcision ne sera plus
admise
clarifier les missions, les objectifs et la stratgie

LA DECISION ET LA
DELEGATION
Prparation
Dcisions
stratgiques

Directeur de lentit
+ chefs dunits
+ cabinets
fonctionnels
+ consultants
externes
Dcisions de type Groupes projets
grand projet
constituer selon les
besoins

Dcisions
oprationnelles

Le responsable des
oprations mener
avec son quipe

Prise de dcision

Application/suivi

Directeur de lentit
(directeur, chef de
service, chef de
bureau)

Suivi : le directeur de
lentit au moyen dun
tableau de bord

Le responsable de
lunit si le projet
ne concerne quune
unit
Niveau N+1 si
plusieurs units
Le niveau de
Suivi : le responsable de
comptence sur le
lquipe au moyen dun
terrain
tableau de bord

LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIFS
PRINCIPES

les buts ou les priorits de l organisation ou de l unit de travail sont


explicites et se traduisent par des actions concrtes et mesurables
la gestion des moyens est confie ceux qui doivent raliser des
objectifs
les dcisions sont prises au niveau local appropri
les personnes responsabilises sur des objectifs voient leurs
comptences s accrotre

LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIFS
DEFINITION
Le MPO est une dmarche par laquelle un responsable
hirarchique et son collaborateur tablissent des
objectifs et ngocient les moyens et les dlais pour
les raliser
objectifs: rsultats mesurables atteindre dans un dlai
donn avec des moyens adquats

LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIFS
LES TYPES D OBJECTIFS
Quantitatifs (volume de travail)
Qualitatifs (nombre d anomalies, de rclamations)
De cot
De projet (ralisation d une mission)

LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIFS
AVANTAGES
oriente et clarifie
stimule
donne une
cohrence
concrtise
contractualise

INCONVENIENTS
rigidifie
dmobilise
frustre
vampirise les
forces vives
dcourage

LE MANAGEMENT PAR
OBJECTIFS
FIXATION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS

analyser le contexte
dterminer les objectifs atteindre
rdiger chacun des objectifs
les prsenter et les expliquer
fixer les indicateurs d atteinte
dfinir les moyens
programmer le suivi
mesurer les rsultats : analyse des carts et causes

LE SYSTEME DE
PILOTAGE
Vous tes au commandes
d un appareil

Vous consultez votre


tableau de bord
Vous agissez sur des
commandes

Vous vous informez sur :


le fonctionnement de
l appareil
le droulement du plan de
navigation (votre mission)
le degr d approche de
l objectif
l environnement extrieur

LE SYSTEME DE
PILOTAGE
Pour ragir dans les dlais
Je veux savoir vite

Je consulte
mon tableau
de bord

Je veux mieux comprendre

Je consulte
mon livre
de bord

Je veux analyser en dtail

Je consulte
mon S.I.

L ENTRETIEN ANNUEL
RAPPELEZ LES REGLES DU JEU
Raisonnez sur l ensemble de l activit de votre
collaborateur pendant l anne et pas seulement sur
les semaines prcdant l entretien
Crez les conditions de confiance et de franchise
Traduisez les constats et remdes, mesures
prendre, objectifs atteindre, conduite tenir
Prenez le temps ncessaire pour mener l entretien
bien

LE GROUPE
L OBJECTIF
S il est clair
et bien peru

Groupe stable
et efficace

S il est confus
et peu compris

Groupe instable
et agressif

LE GROUPE
LA COHESION
Externe

Ractions violentes
peu contrlables,
rles forts

Interne

Problmes et conflits
qui se rsolvent
par la discussion

LE GROUPE
LA TAILLE
DE 3 A 6
DE 7 A 15

groupe propice l action


groupe propice la rflexion
et la formation
PLUS DE 15 groupe qui ne peux travailler
qu en faisant des sous
groupes

LE GROUPE
LA DUREE
Dtermine

la vie du groupe se droule


en fonction de la dure
Indtermine si le groupe fonctionne bien,
il a tendance vouloir durer
Permanente un groupe dont il faut
connatre l histoire

LE GROUPE
LES ROLES
rles et statuts doivent concider
le leader: adhrer la culture et changements non violents
crer et maintenir la communication
donner des objectifs valorisant

l adjoint: complmentarit, partage, dlgation


l minence grise: identifier et se le concilier
le nouveau: doit s adapter

LE GROUPE
LA PERMEABILITE
Normale

les conflits se rsolvent facilement

Quasi-nulle

les conflits sont inextricables et


l animateur est fragile

LE GROUPE
SON FONDEMENT
Pourquoi l quipe existe t-elle ?
A quoi sert elle ?
Quels sont ses objectifs ?
La raison d tre de l quipe est-elle
claire pour tous ?

LE GROUPE
LA LIMPIDITE
Les rgles du jeu au sein de l quipe sont elles
claires
Sont elles perues par tous de la mme faon
LA CULTURE
L quipe partage t-elle un minimum de valeurs de
groupe ?
confiance mutuelle

respect des engagements


service public

LE GROUPE
LE DIALOGUE

L quipe communique t-elle suffisamment?


Les membres du groupe se comprennent-ils vite et bien ?
L quipe partage t-elle sans distinction les informations entre
ses membres ?

L ACTION

L quipe sait-elle agir en commun ?


Le groupe profite t-il de toutes les comptences individuelles
pour agir ?
Y-a-t-il des freins au changement ?

LE GROUPE
L INTERACTION
La coordination des membres de l quipe estelle suffisante ?
Permet-elle de rsoudre les problmes temps?
LE LEADERSHIP
Le leader est-il garant des actions du groupe ?
Valorise t-il la performance ?

LE GROUPE
LA CULTURE
Rgles crites ou tacites, standards,
valeurs
vidences partages
Appartenance et rfrences

LE GROUPE
L ORGANISATION
Les informations
le rle de l animateur est de faire merger et de mettre la
disposition de l ensemble toutes les informations existantes

Les actions
le rle de l animateur est de faire le ncessaire pour que
l action apparaisse tous dans sa continuit et que chacun
se sente responsable

Les formes en rseaux


de type dcentralis
de type homogne

LE GROUPE
L AUTONOMIE
Grande

Rduite

l animateur a toute la
responsabilit de la vie du groupe
l animateur n existe que par
ceux qui le commanditent

LE GROUPE
DELEGUER: Les obstacles

peur de perdre du temps


peur de perdre du pouvoir
peur de ne plus tre dbord (se sentir indispensable)
croire que l on travaille mieux que les autres
manque de confiance en ses collaborateurs
manque de pdagogie dans ses explications
confier les taches ingrates et garder les gratifiantes

LE GROUPE
DELEGUER
ne pas dlguer trop, ni trop peu
procder par tapes
ne pas ngliger les points de suivi et contrle
ne pas oublier les flicitations
dlguer des quipes

LE GROUPE
REUSSIR UNE BONNE DELEGATION

ne pas se tromper sur le rle du dlgant et du dlgu


dlguer, c est dgager du temps
ce n est pas abandonner ses responsabilits
c est un moyen pour motiver ses collaborateurs en leur confiant
des missions intressantes et formatrices
c est identifier des tches qu on veut garder pour soi et celles
que l on peut confier (priorits du poste)
c est identifier les qualits personnelles du dlgu

LE GROUPE
2 GRANDES PHASES
Indiffrenciation des rles et interchangeabilit
Fixation, codification, hirarchisation
bureaucratisation
viter les cloisons tanches, redfinir les fonctions et les tches,
limiter les prises de pouvoir, faire circuler l information, expliquer,
dialoguer

LE GROUPE
Le groupe modifie sa relation avec les objectifs.
Pour maintenir le cap, il faut connatre les phases
l enthousiasme
la maturit
le dclin

adhsion aux objectifs


critique des objectifs
si les objectifs ne sont pas
renouvels

LE GROUPE
Si un accord ne peut tre trouv,
3 issues possibles:
Mort du groupe
par clatement
par dissolution (autorit suprieure)

Un sous-groupe prend le pouvoir


Exclusion des sous-groupes domins qui
n acceptent pas les exigences

LE GROUPE
LA VIE INTERNE DU GROUPE: 4 PHASES
la dpendance: faciliter l intgration
l individualisation
les sous-groupes et factions: maintenir le
dialogue
les conflits: rguler

L INDIVIDU
Environnement

Environnement

Culture
Hrdit
Personnalit

Famille
Environnement

Expriences
Environnement

L INDIVIDU
L ESTIME DE SOI
est en rapport troit avec les tentatives faites
par un individu pour russir
et avec la volont de faire des efforts pour
excuter une tache (motivation)
LE SENTIMENT DE CONTRLE
interne (plus de capacit raliser un projet)
externe (plus de soumission une autorit)

L INDIVIDU
LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE
Facteurs lis au travail
Le travail lui-mme
challenge
exigences physiques
intrt personnel
Le systme de rcompense
Les conditions de travail
sur le plan physique
Le moi

Effets
si russite possible, source de satisfaction
le travail fatiguant est dcevant
le travail intressant est motivant
rcompenses quitables correspondant la
performance ralise est satisfaisante
la satisfaction dpend de l adquation
conditions de travail - condition physique
l estime de soi favorise la satisfaction
professionnelle

L INDIVIDU
LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE
Facteurs lis au travail
Les autres membres de
l organisation

L organisation et le
management

Effets
les individus sont satisfaits de ceux qui les
aident obtenir des rcompenses
les individus sont satisfaits des
organisations qui leur permettent
d obtenir des rcompenses. Ils n aiment
pas qu on les mettent en situation de
conflit

LE GROUPE
L exprience de MAYO (effet Hawthorne) a montr que:

ce ne sont pas les conditions matrielles qui expliquent l amlioration du


rendement (motivation conomique) mais la constitution d un groupe
(motivation sociale)

dvelopper des relations sociales cordiales


devenir visible aux yeux des autres
obtenir de la considration
obtenir de la reconnaissance
dvelopper un sentiment d appartenance

LE GROUPE
Le groupe se dfinit par l interaction et
l interdpendance (interne)
Une collection d individus htrognes devient un
collectif capable d action commune lorsque se
crent:

des liens imaginaires (leurs dsirs et rves se rencontrent)


des liens techniques et fonctionnels (procds et savoir-faire
partags)
des liens normatifs (systme de valeurs partages)
Il n y a pas de groupe sans norme

LE GROUPE
Le groupe se dfinit aussi par la confrontation avec
l extrieur, sa comparaison avec d autres groupes
la manire dont un groupe se forme dpend aussi de
son rapport l extrieur
un groupe s oppose d autres groupes
ce processus de diffrenciation, mme s il n est pas
toujours conflictuel, est toujours l uvre

LE GROUPE
LE ROLE DU CADRE EST DE PRENDRE EN
COMPTE LE FACTEUR HUMAIN:
distribuer des renforcements sociaux
faire participer les salaris l laboration des
dcisions qui les concernent
organiser des quipes de travail sur le
modle de groupes cohsifs

LE GROUPE
Kurt LEWIN a montr que:
un tout est autre chose que la somme de ses
lments (principes gestaltiste)
que ce ne sont pas les caractristiques intrinsques
des lments qui caractrisent le groupe
mais la manire dont ils s agencent et se structurent
entre eux

LE GROUPE
LES ELEMENTS DU GROUPE SONT:
ses membres
ses buts
ses valeurs
ses nomes
ses modalits de communication et de dcision
les statuts et rles de ses membres
la manire dont tous ces lments sont perus

LE GROUPE
SI L UN DES ELEMENTS VARIE, LES AUTRES
VARIERONT AUSSI
EXEMPLE: si le style de commandement varie, le climat
varie:
style autoritaire :
climat agressif ou apathique
style laxiste :
climat agressif
style dmocratique: climat plus serein

LE GROUPE
LE GROUPE A UNE INFLUENCE SUR
SES MEMBRES. 2 PHENOMENES
ENTRENT EN JEU:
La normalisation
Le conformisme
par complaisance (utilitaire)
par identification (normatif)
par intriorisation (adhsion de plein gr)

LE GROUPE
LA MAJORITE EXERCE UNE PRESSION A SE
CONFORMER, MAIS:
je peux m opposer et bnficier d un support
social (quelqu un d autre pense comme moi)
je peux tre rejet
je peux convaincre la majorit
Ces processus d influence qui sont le fait de
minorits mnent l innovation

LE GROUPE
La dcision de groupe est potentiellement suprieure la dcision
individuelle (pole d expertise plus large)
Mais elle peut tre amoindrie par des biais:

la pense de groupe (contexte stressant, leader autoritaire


et partial, limitation de la recherche d informations, vitement
du dbat, autocensure). La recherche du consensus prime sur
tout le reste et les minorits ont du mal s exprimer

la polarisation (extrmisation des positions)

LE GROUPE
LA POLARISATION

lorsque les participants penchent au dpart pour une position, ils vont
avoir tendance dvelopper des arguments l appui de cette position
les participants avides d approbation sociale n hsitent pas
accentuer leur point de vue lorsqu ils ralisent qu il est partag
les participants ne ragissent pas partir de leurs prfrences
personnelles mais en tant que membres du groupe (ils adoptent la
position qui les diffrencie des autres groupes)

LE GROUPE
La dcision collective fait appel des rgles:

la vrit l emporte (quand la dcision concerne un problme


bien dfini qui n admet qu une solution). La rigueur de la
dmonstration est valorise et non le nombre de personnes qui
partagent le point de vue
la majorit (attention la pense de groupe)
l unanimit (favorise le dbat entre des positions divergentes ce
qui amliore la qualit de la dcision)

LE GROUPE
AGIR SEUL OU EN GROUPE ?
Cela dpend du type de tche accomplir
1- Les tches additives
lorsque les gens savent que leur travail est combin avec celui
d autres pour produire un rsultat global, ils fournissent moins
d efforts que s ils taient seuls. Plus le groupe est important,
plus l effort diminue. Cette paresse sociale diminue lorsque la
tche est juge intressante par les membres du groupe

LE GROUPE
2- Les tches communes
Lorsque les membres du groupe ont la mme fonction et que le sort de
chacun est li celui des autres, le rendement du groupe est li
celui de son membre le plus faible. (le maillon faible)
3- Les tches disjointes
Lorsqu il suffit qu un seul membre du groupe trouve la solution un
problme pour que tout le groupe russisse. La performance du
groupe dpend alors du niveau de comptence de son meilleur
membre

LE GROUPE
4- Les tches discrtionnaires
les membres du groupe peuvent associer leurs
efforts de plusieurs manires. C est la faon
dont les efforts sont rpartis qui dtermine le
rsultat du groupe

L INDIVIDU ET LE
SYSTEME
Quels sont les mcanismes qui tissent,
dveloppent et maintiennent le lien
individu/organisation ?
Le sentiment d appartenance
L implication au travail
La soumission
Trois garanties pour l organisation

LES SOURCES DE
POUVOIR
Les pouvoirs de position

le pouvoir coercitif (capacit de menacer, sanctionner)


le pouvoir de renforcement (offrir un avantage apprci)

le

pouvoir lgitime (rationnel, lgal, hirarchique)

Les pouvoirs personnels

le pouvoir charismatique (capacit d influencer parce qu on est un


sujet de rfrence, d admiration et d identification)

le pouvoir

d expertise (comptence professionnelle)

LA CULTURE
D ORGANISATION

L entreprise est une entit sociale capable de secrter des


rgles, des coutumes, des prfrences et des croyances qui lui
sont propres
Dans la mesure o elles sont partages par ses membres, elles
sont le ciment de l organisation et la condition de son bon
fonctionnement
3 grandes composantes:
les rites, symboles, codes vestimentaires et linguistiques
la mmoire collective rsultant d une histoire vcue ou mythique
les attitudes partages

Critres biologiques de
lmergence
ou de la neutralisation dun leader

Le leader synthtise les aspirations dun groupe


Le leader sert de relais dinformation du groupe
Le leader protge le groupe des agressions externes
Le leader rgularise les tensions internes
Le leader dlgue et responsabilise
Le leader propose des objectifs spcifiques

Les leaders dsigns


Sils ne respectent pas 2 ou 3 de ces
critres prennent le risque de se faire
liminer
Sils rassemblent ces critres, un
membre du groupe, quelque soit son
ge, sa force, sa formation ou son
niveau social se retrouve propuls en
position de leader