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Gestion de Projet

Industriel
Bernard Glorie
Septembre 2012

Contenu du cours

1 La Gestion de Projet dans lentreprise


2 LOrganisation du Projet
3 LOrganigramme des taches et le
planning du Projet
4 La Maitrise des Risques
5 Le Cahier des Charges
6 Le suivi du projet

6 modules de 2 heures

Lundi 10/09 10h15 : La Gestion de Projet dans


lentreprise
Lundi 17/09 10h15 : LOrganisation du Projet
Mercredi 19/09 8h00 : LOrganigramme des
tches et le planning
Vendredi 21/09 10h15 : La Maitrise des risques
Lundi 24/09 10h15 : Le Cahier des charges
Mardi 25/09 10h15 : le suivi et la clture du
Projet

2 valuations venir

Evaluation de votre comprhension


du cours par un contrle final
Evaluation de votre satisfaction pour
le cours par un questionnaire
remplir et remettre la fin du cours
(indicateur)

Votre confrencier

Ingnieur Centrale Lyon (Mcanique


Electricit) 1969
ENSPM / IFP (Forages Production) 1970
Schlumberger Forages ptroliers 1970-85 :
France - Indonsie Nigria - Polynsie
Algrie Cte dIvoire - Qatar
Supelec Techniques informatiques 1986
PME rgionale 1987-1993
Vallourec (mtallurgie) 1993 2009 :
Chine Brsil - France

Mon exprience en Gestion de


projets

Responsable nouveaux produits Valtimet :


inox industrie automobile : 1993-96
Ouverture usine de tubes pour centrales
lectriques Changzhou (Chine) : 1996-1998
Ouverture usine de composants automobiles
pour Renault Curitiba (Brsil) : 1998-2000
Chef de projet pour une vingtaine de projets
dans les usines Vallourec France / USA :
2001-2009

1 La Gestion de Projet dans lentreprise


2 LOrganisation du Projet
3 LOrganigramme des taches et le
planning du Projet
4 La Maitrise des Risques
5 Le Cahier des Charges
6 Le suivi du projet

Diffrents types de projet

Projet dorganisation
Projet informatique
Projet industriel :

Nouveau produit
Nouveau process
Augmentation de capacit
Maintien de la capacit par renouvellement
dquipement
Amlioration dquipements (GAC)

Dfinition dun projet

Un projet est un ensemble cohrent


de tches, inscrites dans un horizon
de temps born et mobilisant des
ressources limites, dans le but de
satisfaire des objectifs dfinis par un
client

Les caractristiques dun


projet

Un projet est unique : ce nest pas une


opration rptitive
Un projet est dlimit : il a un dbut et une
fin dfini
Un projet est prcis : il a des objectifs
clairement dfini , concrets et mesurables
Un projet est complexe : il implique des
acteurs dunits diffrentes (soit
gographiques, soit organisationnelles) et
donc des ressources identifies et limites

Buts de la gestion de projet

Anticiper et piloter les risques


inhrents tout projet
Eviter les drapages (cots, dlais,
charge de travail) en investissant
dans la phase amont de planification
Organiser la participation de plusieurs
acteurs et se doter de rgles
communes pour travailler ensemble

Les avantages de la dmarche


projet

Cest une dmarche qui permet de


faire travailler ensemble des
personnes qui sont dans des horizons
diffrents
Cest une dmarche qui met de lordre
dans la conception
Cest une dmarche qui facilite
lingnierie simultane

Le cycle dun projet

Lavant-Projet : ensemble des actions


visant dfinir les objectifs du projet, son
budget, son planning et son approbation
Le Projet lui-mme : ensemble des actions
pour la prparation et le lancement du
projet, sa ralisation, son suivi et sa cloture
La Mise en uvre du Produit :
lancement, croissance, maturit et dclin

Les cycles dun projet

Les intervenants chaque


stade

Avant Projet : par les oprationnels


(production, maintenance, mthodes,
qualit, scurit)
Le Projet : charge de travail
importante et comptences multiples
requises : Le Chef de Projet et
lquipe Projet
Production : Reprise par les
oprationnels Appropriation

La relation Client

Le plan 3 ans

Cest la mthode utilise en gnral par les


entreprises
Les investissements sont prvus sur les 3
prochaines annes et font donc lobjet
dune revue annuelle lors de lanne N-1 en
fonction des budgets allous
Les projets de lanne N doivent tre les
plus prcis, alors que ceux des annes N+1
et N+2 vont tre affines
Les projets de lanne N sont nomins
(retenus) au cours de lanne N-1

Lavant-projet : dfinition des


objectifs

Dfinir clairement le projet et ses objectifs aprs


avoir tudi plusieurs scnaris
Sssurer de la faisabilit
Lexpression du besoin, une dmarche difficile

Remonter vers la source :

Pour qui ? : qui est le client ?


Pour quoi ? Quest-ce que veut le client ?
Pourquoi ? Pourquoi je procde de cette manire

Le reflexe de recherche de la solution (tendance


naturelle et recherche de scurit) est souvent
privilgie par rapport lanalyse du problme
Ncessit dune analyse de la valeur

Etudier tous les scnarios lors


de lAvant-Projet

Lavant-projet : dfinition de
lenvironnement technique

Primtre du projet
Matire premire : approvisionnement
stockage
Oprations de production
Main doeuvre associe
Quantit de pices produire
Caractristiques de ces pices
Stockage produits finis expditions

lavant-projet : dfinition du
budget

Objectif : obtenir une valuation la plus


prcise possible des investissements
ncessaires
Obtenir des offres budget (prix et dlais)
des fournisseurs en impliquant ds que
possible les services achats.
Attention ce nest pas une consultation et
on cherche obtenir des offres pour des
quipements standards
On peut majorer ces offres si on sait quon
aura besoin de spcificits particulires

Faut-il comptabiliser les


dpenses internes ?

Les dpenses internes seraient faites


indpendamment du projet
Il y a un intrt fiscal ne pas compter les
dpenses internes, puisque elles rduisent le
bnfice lorsque lentreprise gagne de largent
Donc, on ninclut en gnral dans le budget du
projet et ltude de sa rentabilit que les dpenses
internes qui nauraient pas t faites (exemple :
embauche dun chef de projet pour ce projet)
Par contre, on les comptabilisent toujours sous
forme de dpenses sauf lorsque lentreprise prfre
immobiliser un maximum de dpenses internes
pour amliorer son rsultat

Lavant-projet : dfinition du
planning

Objectif : obtenir la dure la plus


raliste du projet avec les dlais de
fourniture des principales machines ou
de fabrication des principaux btiments
avec en particulier les relations avec
lunit de production existante : arrt
des lignes existantes (congs) ou
rduction de leur capacit

Etude de la rentabilit lors de


lavant-projet

On se contente dune mthode simple : la


mthode du temps damortissement, qui consiste
calculer le temps ncessaire pour amortir
linvestissement.
Exemple : Investissement de 500 000
Gain supplmentaire annuel : 15 000 pices
supplmentaires avec une VA actuelle de 20 et
50000 de cots supplmentaires soit 250 000
Investissement amorti en : 2 ans
Inconvnient : ne tient pas compte du dcalage
entre linvestissement et les gains, ni des risques
dans le temps, ni des phnomnes montaires
(inflation, taux dintrt)

Passage de lavant-projet au
projet

Approbation des projets pour lanne


N+1
Nomination chef de projet
Recrutement quipe projet par le chef de
projet
Rdaction du CdC projet
Approbation du Projet par lensemble de
la hirarchie (y compris le contrle de
gestion pour la partie rentabilit)

Etude de cas No 1 :
Valtimet Changzhou 1996-97

Joint Venture avec un fabricant chinois de tubes


inox pour centrales lectriques
Mise en place de la technologie Valtimet
Mise en place structure (acaht mtal, comptabilit,
mthodes, Essais et contrle qualit)
Dmarrage de la production
Construction dun nouveau btiment
Achat de 2 lignes de soudage titane-inox au Japon
et transfert vers la Chine
Accreditation Qualit ISO 2001

Cas No 2 : VCA
Curitiba 1997 - 2000

Cration usine de proximit Vallourec Composants


Automobiles fournissant Renault en juste
temps et sur la ligne

Le train arrire : essieu mcano-soud


Les demi-trains avant
Les roues

Dmarrage de la production de montage (avec


pices et essieux imports)
Installation unit de mcano-soudure pour
fabrication essieux avec pices importes

Cas No 3 : VPE Rachecourt


(2001)
Mise en ligne dquipements

Transfert dquipements
(phosphatation, dresseuses et scies)
pour mise en ligne
Installation dune nouvelle dresseuse
Modifications fours

Cas No 4 : Valti Montbard


(2001)

Installation dune extension btiment


de stockage-expdition avec un
nouveau pont roulant
Cration de nouveaux bureaux
Cration dun nouveau parking

Cas No 5 : Montbard France


Restructuration du site (2002)

Sparation des terrains et des


rseaux eaux et clotures
Cration nouvel entre pour Valinox
Nuclaire avec accs scuris
Cration nouveau parking pour DMV
avec accs scuris

Cas No 6 : VPS Hautmont


Rseaux pour nouvelle
soudeuse (2002)

Nouveaux transformateurs +
modification rseau lectricit HT
pour nouvelle unit de soudage
Nouveaux compresseurs +
modification rseau air
Nouveau refroidissement +
modification des rseaux eau

Cas No 7 : VPS Hautmont


(2003)
Nouveau stockage et
refendeuse
Achat et transfert refendeuse au

Luxembourg
Modification du btiment de stockage
des bobines avec nouveaux ponts
roulants, nouvelles pinces et
nouveau casiers

Cas No 8 : Specitubes Samer


2003

Remplacement du four de traitement


thermique des tubes inox par un
nouveau four

Cas No 9 : Valtimet USA


(2004)

Transfert de 2 lignes de soudage


titane depuis Claremore (Oklahoma)
jusque Morristown (Tennessee)
Insertion dun nouveau four en ligne
pour inox

Cas No 10 : VMOGF
Aulnoye (2004-05)

Extension btiment UCIME (manchons)


Mise en ligne des scies et automatisation
transfert pices
GC et refonte systme de transfert des
copeaux
Transfert de la ligne de manchons casing
Transfert de la ligne de fabrication Tooljoint

Cas No 11 : VMOGF (2004-05)


Restructuration ligne TTH

Mise en ligne et automatisation unit


de fraisage avec contrle US pour
rparation dfaut
Dplacement stockage et transfert
automatique bottes de tubes
Achat nouvelle dresseuse

Cas No 12 : VMOGF (2005-06)


Extension station dessais

Nouveau btiment
Nouveau banc de test
Nouveau poste HT dalimentation
Modifications rseaux

Cas No 13 : VMOGF (2005-06)


Unit tubes

Projet de transfert de lunit sablage


Projet de transfert de la ligne de
soudage Driil-Pipes

Cas No 14 : VM Aulnoye
(2006)

Modification du laminoir :

Nouveau stockage des outillages


Projet de changement de la cage

Cas No 15 : VAM Drilling


(2006)

Plans dinvestissement 3 ans


dOmsco (Houston) SMFI
(Cosne/Loire) et Aulnoye Drills Pipes
Projet nouveau presse upset
Aulnoye
Projet nouveau TTH Tiges Aulnoye

Cas No 16 : SMFI Cosne/Loire


(2007-08)
Augmentation production Heavy-Weight DP
Installation nouvelle presse redresser et retrofit 2
presses
Installation Nouveaux tours et mise en ligne
fabrication Tool-joint
Installation 2ime ligne de rechargement automatique
Retrofit ligne de soudage par friction
Mise en ligne nouvelle meuleuse automatique
Mise en ligne nouveau contrle US
Installation nouveau tour usinage produit fini

Cas No 17 : Vam Drilling Tarbes


(2008)

Projet de retrofit ligne de forge avec


automatisation du transfert des
pices
Projet dachat dune nouvelle scie
Projet de retrofit de la centrale
hydraulique

Cas No 18 : SMFI Cosne/Loire


(2008)
Extension production et mise en ligne
Hydroclean
Extension poste HT
Extension btiment
Achat nouvelle foreuse
Achat nouveau tour