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Gestion de Projet

Industriel
Cours 4
Bernard Glorie
Septembre 2012

1 La Gestion de Projet dans


lentreprise
2 LOrganisation du Projet
3 LOrganigramme des taches et le
planning du Projet
4 La Matrise des Risques
5 Le Cahier des Charges (quipement)
6 Le suivi du projet

Dfinition du risque
Danger ou inconvnient
possible ou probable
dont on peut mesurer
loccurrence et la gravit

La matrise des risques :


de quoi parle-ton ?

Manager les risques, cest :


Caractriser les risques
Evaluer lexposition du projet aux risques
Maitriser le(s) risque(s) par les actions
appropries
Assurer le suivi

Dans chaque phase du projet :


Avant-projet
Ralisation
Production

La matrise des risques : les


diffrents types

Caractriser le Risque

Aspect Gravit : cotation de 1 5

Probabilit : cotation de 1 5

Mineure : 1
Majeure : 2
Grave : 3
Trs grave : 4
Catastrophique

Improbable : 1
Trs peu probable : 2
Possible : 3
Probable : 4
Trs probable : 5

Le rsultat de la multiplication des 2 chiffres donne


limportance du risque
On dfinit la zone de risque acceptable avec un poids maximum
Le risque global reprsente la somme de tous ces risques

Prvoir les actions de


matrise

On dfinit en face de chaque risque des


plans dactions :
Prventif (actions de prvention sur les
causes) : destin prvenir lapparition du
risque ou diminuer sa probabilit
Palliatif (action de protection ou de secours
sur les effets) : destins diminuer la gravit
du risque

On recote alors les risques en fonctions de


ces actions et on vrifie quils se situent
alors dans la zone de risque acceptable

Traduction graphique

La matrise des risques


initiaux

Faite lors de la rdaction du CdC projet


par le chef de projet
Elle est tablie avec son exprience sans
runion pralable avec lquipe projet
Afin de prsenter rapidement l a
demande de projet et den obtenir
laccord
Les plans dactions font appel alors au
plans dactions standards : ex : Gestion
dun fournisseur critique

Les domaines de risques


gnraux

Essayer de rflchir aux aspects


suivants
Mthode
Milieu
Matire
Humain
Moyens

LAMDEC : mthode des


gestions des risques
utilise dans lautomobile
Analyse des Modes de Dfaillances
Et de leurs Consquences
2 types dAMDEC :

AMDEC Produits : nanalyse que le


Produit et ses dfaillances possibles
AMDEC Process : analyse de lensemble
du Process et des quipements

La detectabilit : un critre
supplmentaire

Aux 2 critres de gravit et de probabilit, on


rajoute un 3ime critre : la difficult de dtection
dun problme
Exemple :

facile : cotation 0 lorsquun examen visuel suffit


Impossible : cotation 5 : lorsquon doit par exemple
dtruire la pice pour sassurer de sa conformit
exemple : soudure dun essieu

Le poids du risque est alors mesur par le


produit :
Gravit x Probabilit x Detectabilit

Gestion de lAMDEC

Identique la Gestion des Risques


Dfinition des risques acceptables
Plans dactions Prventif
( entrainant une baisse de la
probabilit ou la mise en place de
contrles supplmentaires) ou
Palliatif (sur les effets) suivis de
recotations

Exemple de Gestion dun


risque :
Grer un fournisseur
critique
Identification dun
fournisseur critique :

Sa fiabilit nest pas certaine


Le retard de la livraison ou de la mise en
service est inacceptable pour lr projet

Solution :

Eviter ce fournisseur en choisissant un autre


fournisseur, mme si est plus cher
Mise en uvre dun plan daction spcial
Les formules usuelles de pnalits ou de
bonus sont souvent inoprantes

Avant tout engagement

Identifier les faiblesses du candidat qui risquent de


prsenter un caractre inacceptable pour le projet
Lui imposer par la ngociation un droit de pilotage
direct sur les facteurs de risques quil reprsente
(capacit tenir les dalis, conception de solutions
mal adaptes ou trop innovantes, mauvaise gestion
de ses sous-traitants, etc)
Formaliser ce pilotage dans le contrat par :

La mise en place avec son accord, les modalits de ce


pilotage (revues de conception, visites sur site,
avancement physique constat)
La dfinition avec le Fournisseur les jalons cls et les
livrables intermdiaires correspondants qui seront les
preuves tangibles de lavancement

Avant la phase de
fabrication

Prparer la revue de conception en


prcisant au pralable et par crot
tous les critres dacceptation en
cohrence avec la commande
Mener avec grand soin la revue de
conception, qui peut donner lieu
plusieurs runions et doit faire lobjet
dun PCV de revue de conception
sign par les 2 parties

Pendant la phase de
fabrication

Suivi des facteurs de risques identifis lors des revues


davancement
Suivi des plans dactions
Suivi des sous-traitants (avec pilotage en direct si
possible). Souvent le fournisseur dfaillant se rfugit
derrire son soius-traitant
Fournir ventuellement au fournisseur les lments
qui lui manquent (donnes technique ou assistance
technique)
Sassurer du passage des jalons aux dates prvues et
avec le niveau de qualit requis avec une dmarche
prventive. Soyez ferme et nacceptez aucune cause
de mise en danger du jalon
Replanifier les travaux ultrieurs si vous ne pouvez
empcher le glissement du jalon

Quelques conseils
pratiques

Avant la commande, exposez au fournisseur choisi les facteurs de


risques inacceptables quil reprsentent et leur traitement qui
doit tre prsent comme un pralable la commande
Prsenter la relation gagnant / gagnant : vous lui amenez des
mthodes de gestion de projet et un suivi et il vous laisse le
suivre de prs
Exigez un interlocuteur unique disposant de lautorit suffisante
pour prendre les mesures qui simposent
Ngociez avec lui le choix des mthodes et des solutions pour
liminer les risques
Si le fournisseur traine des pieds, faites-lui comprendre que sans
ce type de collaboration, vous ne pourrez plus travailler avec lui
dans le futur
Prparez-vous trouver les ressources qui peuvent manquer au
fournisseur
Ne cherchez pas trangler le fournisseur, mais ayez une
dmarche ferme et quilibre
Eviter la surpression inutile qui paralyse le fournisseur

Exemple de gestion des


risques
Scie automatique pour tube

TUBE

Analyse des risques


initiale

Plan daction et cotations