PROSPECTIVA

ESTRATGICA
Profesor: Vctor Fernndez, PhD , MBA

DETERMINISMO Y
CONSTRUCCIN DEL FUTURO

EL PRESENTE
PROVIENE DEL PASADO
EL FUTURO
PROVIENE DEL
PRESENTE

Errores histricos
Es imposible que existan mquinas

voladoras ms pesadas que el aire (Lord

Kelvin, Presidente de la Royal Society,
1882).
El caballo est aqu para quedarse, el
automvil es slo una novedad (Gerente
del Banco de Michigan a Henry Ford,
1908)
No hay probabilidad que el hombre
pueda utilizar la fuerza del tomo (Dr.
Robert Milliken, Premio Nobel de Fsica,
1923)
Fuente: Concytec

Errores histricos

Hay
Fuente: Concytec

Pasado - Futuro
La

imposibilidad de prever el futuro en funcin

nicamente de los datos del pasado explica la
impotencia de los modelos clsicos.
Los

modelos basados en datos y relaciones del

pasado no tienen la capacidad para prever las
rupturas.

Frente al futuro podemos tomar cuatro

actitudes

Pasiva (avestruz)

Ignorar el cambio

Reactiva (bombero)

Reaccionar cuando ocurra el cambio

Preactiva
Prepararnos para el cambio
Proactiva
Construir el cambio

PROSPECTIVA

ver a lo lejos

prospicere

Prospectiva: introduccin
La

prospectiva no tiene por objeto

predecir el futuro
Trata de ayudar a construirlo
Proceso sistemtico, participativo, de
construccin de una visin a largo plazo
para la toma de decisiones en la actualidad
y a la movilizacin de acciones conjuntas

Prospectiva. Definicin

En primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo

que presupone la aceptacin de una disciplina
metodolgica y una voluntad de continuidad ordenada
en el tiempo;

En segundo lugar, est proyectada y referida al largo

plazo, lo que quiere decir que no se est hablando de
prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que
puede ocurrir dentro de unos meses;

y finalmente, se tiene en cuenta la evolucin y los

condicionamientos de la economa y la sociedad, lo
que hace que los ejercicios de prospectiva tengan un
carcter multidisciplinar.

Prospectiva y Previsin
CUADRO COMPARATIVO DE LA PREVISION Y LA PROSPECTIVA

Visin
Variables
Relaciones
Explicacin
Futuro
Mtodo

Actitud frente al futuro

Causas de error de previsin

Parcial. "En el fondo, todo
sigue igual"
Cuantitativas, objetivas y
conocidas

Caractersticas de la prospectiva
Global. "En el fondo, nada
sigue igual"
Cualitativas, cuantificables o
no, subjetivas, conocidas u
ocultas
Estticas, estructuras
Dinmicas, estructuras
constantes
evolutivas
El pasado explica el futuro
El futuro es la razn de
ser del presente
Unico y cierto
Mltiple e incierto
Modelos, deterministas y
Anlisis intencional
cuantitativos (economtricos)
Modelos cualitativos (anlisis
(matemticos)
estructural) y estocsticos
(impactos cruzados)
Pasiva o adaptable
Activa y creativa
(futuro que hay que soportar)
(futuro deseado)

Planificacin prospectiva estratgica

Proceso

de reflexin estratgica
sobre el futuro de una empresa,
organizacin, sector, regin,
pas,... (sistema) con
participacin de los actores, al
objeto de identificar y poner en
marcha las acciones a desarrollar
desde el presente.

Prospectiva y Estrategia

Alguna Bibliografa
GODET Michel.De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia.,
Marcombo Boixareu. 1993.
VARIOS. Futuribles: Prospective et strategique., Revista Futuribles. n especial.
BAS, Enric, Prospectiva; herramientas para la gestin estratgica del cambio. Ariel.
Barcelona. 1999.
GODET, Michel; PROSPEKTIKER; FUTURIBLES.
Problemas y mtodos de Prospectiva: Caja de Herramientas. Unesco. 1990.
ASTIGARRAGA, Eneko. La funcin Prospectiva en la empresa. Apuntes de Prospectiva
para el Mdulo de Direccin Estratgica.
LANDETA, Jon. El mtodo Delphi Una tcnica de previsin para la incertidumbre, Ariel,
Barcelona, 1999.
IPTS. Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of Profutures
Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS.
OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL (OPTI), Primer
Informe de Prospectiva Tecnolgica Industrial: Futuro Tecnolgico en el horizonte del 2015.
Miner. Madrid, 1999.
SCHWARTZ, Peter: La planification stratgique par scnarios, Revista Futuribles, n176, mai
1993.

TALLER No. 1

Anlisis prospectivo
Anlisis descriptivo
Analisis del entorno del
sistema

Anlisis Estructural Prospectivo

Mtodo MIC-MAC
Delimitacin del sistema y bsqueda
de variables clave

Anlisis del juego de

actores
Mtodo Mactor
Anlisis de relaciones
entre actores

Metodos de elaboracin de
escenarios
Delphi, Anlisis Morfolgico,
Smic,..

ESCENARIOS

PROBLEMTICA

TALLER No. 2

NUESTRO MODELO PROSPECTIVO

1993

Poder y accin de
los Actores Sociales
Indentificacin de
variables estratgicas
DISEO DE ESCENARIOS
Eleccin de un escenario apuesta
Construccin del escenario apuesta
por medio de estrategias

MTODO MIC MAC

ANLISIS ESTRUCTURAL

Anlisis prospectivo
Anlisis descriptivo
Analisis del entorno del
sistema

Anlisis Estructural Prospectivo

Mtodo MIC-MAC
Delimitacin del sistema y bsqueda
de variables clave

Anlisis del juego de

actores
Mtodo Mactor
Anlisis de relaciones
entre actores

Metodos de elaboracin de
escenarios
Delphi, Anlisis Morfolgico,
Smic,..

ESCENARIOS

Anlisis estructural
Mtodo

para la estructuracin de ideas

Permite

la descripcin de un sistema
con la ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos

Permite

tomar en consideracin los

factores cualitativos

Anlisis estructural:
ideas claves para realizarlo
Adoptar

una visin global y sistemtica

Tener en cuenta los factores
cualitativos
Optar por el pluralismo y la
complementariedad de los enfoques
Cuestionar estereotipos recibidos
Explorar futuros mltiples e inciertos

Anlisis estructural
Ventajas

del mtodo

Permite la reflexin colectiva

Admite el anlisis cualitativo
Provoca reflexiones sobre aspectos
contra intuitivos o inesperados del
sistema

Anlisis estructural
Fases

1)Identificacin de los factores

2)Puesta en relacin de los factores
3)Clasificacin y anlisis de los
factores

Anlisis estructural
Identificacin

de los factores

Listar factores de forma individual

Listado comn

Anlisis estructural
Puesta

en relacin de los factores

Anlisis de relaciones entre las

variables que componen el sistema
Matriz de impactos cruzados
Ponderacin de las relaciones entre
las variables
Motricidad
Dependencia

Reduccin de la complejidad
Introduccin al anlisis estructural.
Relacin del elemento i con el elemento j en un sistema.

X
Xj
Xij
Uij
Xi
X

Reduccin de la complejidad
Introduccin al anlisis estructural. Identificacin de las
variables fundamentales
Las acciones de un elemento sobre otro pueden ser directas o
indirectas y en
este caso a travs de uno o mas elementos.

Xi

Xj

Xj

INFLUENCIA DIRECTA
Xk

Xi

INFLUENCIAS INDIRECTAS ORDEN 2

Analisis estructural
Influencias de segundo orden, tercer orden,.....
A

A
A

C
D

Analisis estructural
Influencias entre los factores, algunas posibles dificultades
B
1)
A

2)
A

?
C

3)

?
C

Reduccin de la complejidad
Introduccin al anlisis estructural. identificacin de las variables fundamentales

PROCEDIMIENTO.
Preparar una matriz de doble entrada o de influencias
directas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11j.N
1
2
3
4
5
.i
.
N

U i j Accin del
elemento i sobre el j

Anlisis estructural
Puesta

en relacin de los factores

Ponderacin de las relaciones

0 = no influye
1 = influencia dbil
2 = influencia media
3 = influencia fuerte
P = influencia potencial

Reduccin de la complejidad
Introduccin al anlisis estructural. Identificacin de las
variables fundamentales
( continuacin)
La primera matriz nos da las relaciones de tipo directo, se pueden
conocer las relaciones de tipo indirecto elevando la matriz al
cuadrado a la tres y as hasta que las jerarqua de variables se
estabilice en la potencia siete u ocho, esta jerarqua permanente es
la que constituye la clasificacin MICMAC. o de variables claves.
La suma de una fila refleja las influencias de una variable i
sobre las otras variables esto nos da la motricidad de la variable.
La suma dela columna j nos dar las influencias que recibe j esta
suma es una medida de la dependencia de la variable j.
A su vez las variables se pueden clasificar en autnomas o con poca
relacin con el sistema, las dependientes, susceptibles de
evolucionar , variables de refuerzo son inestables y tendrn
repercusin sobre las dems. las motrices condicionan al resto del
sistema.

Reduccin de la complejidad
Introduccin al anlisis estructural. Identificacin de las variables
fundamentales

Motricidad
Variables motrices

Variables autnomas

Variables de refuerzo

Variables dependientes

Dependencia

Analisis estructural
Matriz de anlisis estructural
3

3
3

2
3
2

3
3

1
2

= dependencia

3
2

= motricidad

Analisis estructural

motricidad

dependencia

Analisis estructural
Determinantes
Variables Clave

motricidad
Entorno
Autnomas

Reguladoras
Palancas secundarias

Variables resultado

dependencia

Analisis estructural - Factores

Factores relacionados con la demografa
Factores relacionados con los cambios en los valores sociales
Factores relacionados con los cambios en la economa y las estructuras
socioeconmicas
Factores relacionados con el medio ambiente
Factores relacionados con las tecnologas del sector y su evolucin
Factores relacionados con la sociedad de la informacin y las nuevas
tecnologas
Factores relacionados con la evolucin de las fuerzas competitivas del sector
la entrada de nuevos competidores
la amenaza de sustitutos
el poder de negociacin de los compradores
el poder de negociacin de los proveedores
la rivalidad entre los competidores existentes
Otros factores propios de la empresa y del entorno

Ejemplo de variables

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona.

Variables de Organizacin y estrategia

Calidad de Servicio
Vigilancia estratgica
Sistema de informacin de gestin
Sistema de informacin de comunicacin
Sistema de incentivos
Proyecto de empresa
Reactividad de la organizacin
Integracin al inicio
Poltica de imagen de empresa
Disposicin en red
Implantacin geogrfica

Ejemplo de variables (2)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona.

Variables de productos, mercados, tecnologas

Diversificacin del segmento estratgico

Diversificacin del producto
Diversificacin e internacionalizacin de mercados
Integracin de nuevas tecnologas de empaquetado
(packaging)
Integracin de nuevos modos de conservacin
Integracin de nuevos procesos
Deteccin de nuevas materias primas
Gestin del sistema de imagen
Potencial comercial
Volumen de ventas
Valor aadido financiero

Ejemplo de variables (3)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona.

Variables de Produccin

Productividad industrial
Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial
Niveles de subcontratacin
Capacidad de produccin y almacenaje
Calidad del producto

Variables Sociales

Clima social/ambiente
Movilizacin/motivacin/convivialidad
Inters del puesto de trabajo
Pirmide de edades
Proporcin de trabajadores extranjeros
Cualificacin/formacin/reclutamiento
Papel y actuacin de los sindicatos
Condiciones de trabajo

Ejemplo de variables (4)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona.

Variables financieras
Rentabilidad de los capitales comprometidos
Cash-flow neto
Capacidad de endeudamiento

Variables externas del grupo Lesieur

Situacin financiera Lesieur
Estrategia de desarrollo Lesieur
Reglas de Juego

Variables generales de entorno

Cambios de la tecnologa
Demografa
Reglamentaciones de productos

Ejemplo de variables (5)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona

Medios/comunicacin
Reglamentacin social
Condiciones de intercambio
Rol de las administraciones
Paro
Adecuacin del mercado de trabajo
Libertad tarifaria

Variables de distribucin

Concentracin, peso de la distribucin

Organizacin de los distribuidores
Nuevos modos de distribucin
Nuevas tecnologas de distribucin

Ejemplo de variables (6)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona

Variables del consumidor

Comportamientos alimentarios
Estructura de los hogares
Valores culturales
Sociedad multirracial
Trabajo femenino
Equipamiento de los hogares
Consumismo, asociaciones de consumidores
Imagen de la conserva
Poder de compra de las familias
Lugar de compra/lugar de consumo

Ejemplo de variables (7)

William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) De la

anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. Marcombo. Barcelona

Variables de riesgo

Estrategia de grandes grupos

Estrategia de los competidores
Competencia potencial
Calidad de las materias primas
Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad
Precio de las materias primas
Peso de los proveedores
Riesgo (sanitarios, polticos)
Organizaciones profesionales

Ejemplo de
reduccin de la complejidad
ESTRUCTURA DEL SISTEMA

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

Ejemplo de
reduccin de la complejidad

TALLER No. 3

Variables clave de exito

Qu

es vital para que mi sistema sea viable?

Ejemplo de
Reduccin de la complejidad

Uso de la Herramienta
MICMAC

MICMAC

Instrucciones

Anlisis del Juego de

Actores

Anlisis del juego de

actores

La solucin o intensificacin de los conflictos

existentes entre grupos que persiguen proyectos
diferentes condiciona la evolucin futura del sistema
estudiado

Los actores con poder sobre las variables clave del

sistema estudiado disponen de mltiples grados de
libertad y posicionamientos diferentes.

El juego de actores en prospectiva trata de interesarse

por los actores que de cerca o de lejos mandan sobre
las variables claves para el futuro del sistema y que
surgieron del anlisis estructural

Anlisis del juego de

actores
Fase

1: Identificar los actores que

controlan o influyen sobre las variables
clave del anlisis estructural: listado de
actores

Fase

2: Identificar los objetivos

estratgicos de los actores respecto a las
variables clave: listado de objetivos

Anlisis del juego de

actores
Fase

3: Evaluar las influencias directas entre los

actores: jerarquizacin de actores mediante un
cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz
de Actores x Actores).
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante
algn tiempo o en algn caso concreto) la operativad del actor
Aj.
0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

Anlisis del juego de

actores
Matriz de anlisis del Juego de Actores: Matriz
actores x actores
4
2

3
3

2
3
2

3
3

1
2

= dependencia

3
2

= influencia

Anlisis del juego de

actores
P l a n o d e i n fl u e n c i a - d e p e n d e n c i a d e a c t o r e s
Estado
Influencia

Actores
dominantes

Cosntructores

Actores
de enlace

Asociaciones
de vecinos

Compaas regulares

AdP

Actores
autonmos

Actores
dominados

Compaas charter

Dependencia

Anlisis del juego de

actores
Fase 4: Conocer el posicionamiento
de los
actores respecto a los objetivos.

Describir la actitud
actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o
favorable). Representacin matricial Actores x Objetivos
Signo positivo: el actor es favorable al objetivo.
Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo.
Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo
Ponderado
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la
existencia del actor;
3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones;
2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es imprescindible
para estas proyectos;
1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los
procesos operativos (gestin, etc.....) del actor o es imprescindible para estos
procesos operativos;

Anlisis del juego de

actores
Fase

5: Conocer el grado de convergencia

y de divergencia entre los actores.
Analizar posibilidades de conflicto o alianza
de cada actor con los otros para realizar su
proyecto.
Las posibilidades de evolucin de las
relaciones entre actores, condicionan el futuro
del sistema y los futuros posibles.

Anlisis del juego de

Matriz
de anlisis del Juego de Actores: Matriz
actores
actores x objetivos

Objetivos
Actores

3
3

2
3
2

3
3

1
2

3
2

Anlisis del juego de

actores

r
fi
c
o
o
c
m
p
e
l
t
o
d
e
o
c
n
v
e
r
g
e
n
i
c
a
s

Compaas
regulares
Constructores

A1

A2
A4

+1

Compaas
charter

+1

+2

+1

A6

+2

A2

+2

Estado

Asociaciones
de vecinos

+4

A2
Aeropuerto
de Pars

Anlisis del juego de

actores
Limitaciones

del mtodo

No siempre se conoce la estrategia y

posicionamiento de los actores
Dificultad de representar el
posicionamiento o juego de un actor
cuando las informaciones son con
frecuencia contradictorias.

EJEMPLO
CASO GAS BOLIVIANO

El Problema
(Desproporcionados consumos percpitas)

Mapa de consumos en
el mundo resaltando
USA.

Crisis energtica crnica

de la costa del pacfico
de USA, el gran negocio
es la exportacin del
Gas Natural
Licuefactado.

Reservas mundiales

Reservas mundiales

La posible solucin

Bolivia es despues de
Venezuela el ms
importante en la
regin en reservas
probadas.

Reservas bolivianas:
Hace una dcada
Las reservas bolivianas eran equivalentes al 12% del cono sur (4.4
tcf probadas/probables)
Brasil tena el 18% de las reservas (6.9 tcf probadas/probables)
Argentina tena 52% de las reservas (20 tcf probadas/probables)
Las reservas bolivianas alcanzan para 130 aos.

Bolivia no era un jugador clave en el Mercado Gasfero del

Cono Sur

Reservas bolivianas:
Situacin Actual

Las reservas bolivianas son el 54 % del cono sur (47

tcf probadas/probables al 2001)
Las reservas alcanzan para 400 aos
Bolivia produce solo 1tcf cada 8 aos
Bolivia tine acuerdos de reservas con Brasil del orden de 7.3tcf
(Contrato a 20 aos)
Bolivia est llamada a convertirse en un centro energtico del
cono sur

Negocio Actual:

Mercado de Gas Brasileo

El consumo de gas en el 2001 fue de 26.3 mcmgpd
Pero el gas an representa slo el 3% de la demanda de
energa primaria y el consumo percpita es mucho ms bajo
que sus paises vecinos.
Se prev el ingreso de nuevos suministradores que
limitaran las exportaciones bolivianas.
Bolivia continuar suministrando gas al mercado brasileo
en el mediano plazo.

Entonces que sigue?

Si Bolivia tiene reservas para 300 aos ..... Y el mercado de gas brasileo
tiene restricciones potenciales de crecimiento se debern desarrollar nuevos
mercados para reducir la burbuja gasera boliviana
Los mercados regionales del Cono sur:
Los consumos futuros son inciertos de cara a la actual crisis Argentina,
pero se podran crear oportunidades futuras para el gas boliviano:
Oportunidades para desplazar los suministros argentinos actuales (eg
Chile)
Mercados externos ms lejanos ofrecen mejores oportunidades.
Los costos de transporte y las decisiones politicas son crticos

El reto es encontrar nuevos mercados

Por qu la costa pacfico de

norteamrica?
California es un mercado ideal para LNG
Es el punto final de una red de infraestructura gasera.
Mercado gasero similar al de Japn (c. 6tcf pa); y se anticipa que
tendr un crecimiento significativo
Es un mercado valioso para acceder a crditos.
Mexico brinda oportunidades de crecimiento ms significativas.
Baja California demanda cerca de 500mmscfpd
Sin embargo, hay que tener en cuenta la competencia.
Shell: Sakhalin? Suministro Australiano?
Marathon: Asia Pacifico/Alaska?
El mercado de California no esperar por el gas Boliviano.

Qu necesita Bolivia?

Necesitan
Las

buscar una salida al pacfico.

opciones son los puertos de Mejillones

en Chile o Ilo en el Per.

Cmo conseguirlo?
Rutas para la exportacin
La ruta deber cruzar los Andes para llegar al Pacfico
Sobredimensionar la tubera para futuras expansiones (42)
Peru vs Chile:
Costos de capital por tubera extra
Condiciones geogrficas
Financiamineto del Proyecto
Factores polticos
Distancia martima a Baja California es 4300 millas
Similar to Sakhalin

Conclusiones
Bolivia tiene abundantes reservas de gas. El crecimiento del mercado
brasileo ser limitado y no podr consumir todo el gas boliviano.
Se est desarrollando competencia para suministrar gas al mercado
brasileo.
El gas boliviano debe mirar nuevos mercados externos:
USA/Mexico ofrece una oportunidad para un crecimiento de gran escala
en los volumnenes de exportacin del gas boliviano.
Debido a los competidores actuales y potenciales no hay espacio para
todos.
El xito depende de ser competitivos en costos.
El tiempo es un factor critico. Hoy existe una ventana de oportunidad.
El gas boliviano podr ingresar a nuevos mercados solamente si es
competitivo en costos.

Construccin de la Base

Punto central

Posicin peruana: Asegurar la salida del gas boliviano por

un puerto de Per. Ofrecer las facilidades al proyecto de gas
boliviano de Tarija, para que considere como puerto de
embarque en el Pacifico Sur a un puerto peruano.
Nuestro inters obedece a Una visin integral que
considera al proyecto del gas boliviano como un factor que
contribuir decididamente al desarrollo regional y al
afianzamiento de la integracin binacional entre Bolivia y el
Per

Posicin peruana: Ser el primero de la regin en participar

en el negocio de LGN en California, obteniendo la mayor
rentabilidad de sus inversiones y cumpliendo las exigencias
medioambientales.

Punto central

Posicin boliviana: Explotar las reservas de gas de

Margarita maximizando los beneficios que este recurso
natural reporte a travs de su uso como instrumento de
crecimiento econmico sostenido, disminucin de dficit
fiscal, desarrollo humano y la obtencin de un territorio
sobre la costa que le permita recuperar su cualidad
martima.

Posicin chilena: Asegurar la salida del gas boliviano

proveniente de Margarita - Tarija a travs de un puerto del
norte chileno.

Macrotendencias

Globalizacin de los mercados energticos.

Proteccin Medioambiental.

Orientacin hacia consumo de combustibles limpios.

Variables Internas

Tasa de crecimiento de la Poblacin.

Tasa de crecimiento econmico de la regin.

Tasa de desempleo.

Consumo percpita de la regin.

Marco legal y tributario.

Desarrollo tecnolgico alcanzado en la regin.

Nivel de precios.

Nivel de costos de operacin.

Integracin vertical.

Variables Externas

Intercambio comercial entre paises.

Fortaleza de las relaciones internacionales.

Estabilidad poltica y legislativa.

Riesgo pas.

Aspectos diplomticos e historicos en la regin.

Tratados con USA y en la regin.

Legislacin en Hidrocarburos.

Indicadores macroeconmicos.

Condiciones oceanogrficas de los puertos.

Variables Claves de Exito

Aspectos diplomticos e histricos con Bolivia.

Aspectos polticos y sociales de la poblacin boliviana.

Posicin de dominio del consorcio operador del Gas.

Distancia de los puertos seleccionados.

Cualidad martima (condiciones oceanogrficas)

Reservas de productos.

Nivel de riesgo pas.

Necesidad de una pronta resolucin

MTODO MACTOR

(Matriz de Alianzas y Conflictos, Tcticas, Objetivos y Recomendaciones

Mtodo MACTOR
Busca valorar las relaciones de
fuerza entre los actores y
estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un
cierto nmero de posturas y
objetivos asociados.
Facilitar a un actor una ayuda
para la decisin de la puesta en
marcha de su poltica de alianzas
y conflictos.

PASOS
Paso No. 1 Construccin del tablero de la estrategia de
actores
Paso No. 2 Identificacin de las apuestas estratgicas y
de los objetivos asociados
Paso No. 3 Posicionamiento de cada actor sobre los
diferentes campos de batalla y sus objetivos asociados
Paso No. 4 Enumerar, para cada actor, las tcticas
posibles
Paso No. 5 Evaluar las relaciones de fuerza y formular
para cada actor las recomendaciones estratgicas
coherentes
Paso No. 6 Preguntas claves para el futuro

PASO No. 1
Construccin del tablero de la estrategia de
actores

Actores

Gobierno boliviano (Ministerio de Energa)

Gobierno peruano (Ministerio de Energa)

Gobierno Chileno (Ministerio de Energa)

Empresas mexicanas que necesitan LGN para transformarlo en

electricidad

Empresas californianas idem.(precio no mayor a 3 US$ / milln

de BTU)

Empresas transnacionales administradoras de los yacimientos

de Hcs (Repsol YPF, British Gas, British Petroleum, Totalfina Elf,
Exxon)

Organizaciones Medioambientales.

Actores
Poblacin

boliviana.
Comit Cvico de Tarija
Banca Internacional de Inversin.
Gobierno de Venezuela.
Consorcio Camisea.
Macroregin Sur del Per
Gobierno de Brasil

Actor: Gobierno Peruano

Objetivo: Facilitar la salida del gas boliviano de manera que
sirva como actividad impulsora del crecimiento econmico del
pas, en especial de la macroregin sur, proporcionando una
fuente energtica alternativa eficiente. Afianzamiento de
integracin binacional.
Problemas:
Mayor distancia de puerto a Tarija
Menor estabilidad econmica y legislativa Mayor riesgo pas

Medios:
Buenas Relaciones entre gobiernos
Tratado de libre comercio con Brasil y Bolivia
Inicio de trabajos en Camisea.

Actor: Gobierno boliviano

Poner en Valor su reservas de gas y
maximizar sus ingresos como producto de su
exportacin como LNG.

Objetivos:

Problemas:

Depende de las facilidades de otro pas para instalar su gasoducto hacia las
costas.

Gran competencia con otros productores que ya tienen desarrollada su

infraestructura y sus reservas de gas son mayores

Divisionismo interno para la seleccin del pas por donde exportar.

Medios:
Gran cantidad de reservas de gas en el sur de Sudamrica.
Experiencia en la explotacin de este recurso

Actor: Gobierno chileno

Objetivos:

Facilitar la salida del gas boliviano por puerto norteo chileno, con la finalidad de diversificar
su fuente de suministro de gas, incrementar su comercio y obtener una posicin ventajosa
que pueda influir en las negociaciones para la derivacin de fuentes de agua hacia su pas.

Problemas:

Inters del Per para facilitar la salida del gas boliviano.

Predominante voluntad popular boliviana de no exportar a travs de puerto chileno.

Distanciadas relaciones exteriores que mantiene con el Gobierno Boliviano al no tener

embajada en dicho pas.

Geografa agreste basada en la doble cordillera que debe atravesar el gasoducto,

incrementando los costos de bombeo y frenado del gas.

Medios:

Menor distancia entre Tarija y el puerto para exportacin.

Mayor estabilidad econmica y legislativa que influye en bajo riesgo pas, abaratando el costo
del financiamiento.

TABLERO DE ESTRATEGIA DE ACTORES

Acciones sobre
De
Actor 1

Actor 2

Actor 3.

Actor 4

Objetivos:
Problemas:

Actor 1
Medios:
Objetivos:
Actor 2

Problemas:
Medios:

Objetivos:
Actor 3

Problemas:

Medios:
Objetivos:
Actor 4

Problemas
Medios:

PASO No. 2
Identificacin de las apuestas estratgicas y de los objetivos
asociados

 El choque de los actores

permite revelar un cierto
nmero
de
retos
estratgicos sobre los que
los actores tienen objetivos
convergentes
y
divergentes.

Conflictos

Atraccin de las grandes inversiones privadas (construccin

gasoducto, planta de licuefaccin y megapuerto para
exportacin, flota de Buques tanques) 5,000 a 7,000 Millones
US$.

Los 300 km.que deben desviarse para pasar por el Per es un

real obstculo. (780 Km. Vs. 1100). Costo se eleva de 150 a 200
Millones US$ por cada 80 km. De tubera adicional. (ms de 200
millones US$)

Normas medioambientales muy exigentes.

Tiempos de ejecucin muy prolongados.

Recursos de financiamiento

PASO No. 3
Posicionamiento de cada actor
sobre los diferentes campos de batalla y sus objetivos asociados

 Reprersentacin
actores x objetivo.

matricial

Actores dos a dos estn en

convergencia o divergencia.
Permite visualizar los grupos de
actores en convergencia de
intereses, evaluar grado de
libertad,
actores
ms
amenazados potencialmente

PASO No. 4
Enumerar, para cada actor, las tcticas posibles

 Para comparar el modelo con la

realidad hay que jerarquizar los
objetivos para cada actor.
Evaluamos la intensidad de cada
actor conla ayuda de una escala
especfica.

PASO No. 5
Evaluar las relaciones de fuerza y formular para cada actor las recomendaciones estratgicas coherentes

 Influencias directas entre actores

valorando los medios de accin
de cada actor.
El anlisis de las relaciones de
fuerza de los actores antepone
las fuerzas y las debilidades de
cada uno de los actores, sus
posibilidades de bloqueo, etc.

PASO No. 6
Preguntas claves para el futuro

 Formular las preguntas claves de

la
prospectiva
y
de
recomendaciones estratgicas.
Posibilidades de evolucin de las
relaciones
entre
actores,
desaparicin de actores, cambio
de funciones, etc.

Preguntas Claves para el

futuro

Relaciones entre los gobiernos B-P y B-Ch.

Creciente demanda mundial energtica.

Como se afectarn los tratados comerciales.

Significa ms que un negocio una reinvindicacin de

salida al pacfico. (presin por libre trnsito y consecin
de 99 aos de soberana restringuida)

Integracin regional

Camisea es competencia o alianza estratgica

Es posible acceder a mercados lejanos Tema de costos

y reservas.

Estrategias
Interconexin energtica con Camisea ?

Llegar

primero a EEUU con o sin Bolivia.

Aumentar las recaudaciones del estado a travs
de mayores regalas.
Fortalecer el mercado interno para absorver los
grandes volmenes de gas natural que
producira Camisea. Enrgica intervencin del
estado al estilo colombiano- drstico cambio del
modelo econmico.
Incentivar mayores exploraciones sureste y
cumplimiento del programa Camisea.

Estrategias
Interconexin energtica con Camisea.

Disminucin

de costes y por ende Precios ms

competitivos para hacer frente a Canada, Alaska
e Indonesia.
No solo son ductos puede ser acuerdos
comerciales - barcos ms grandes.
Creacin de un Instituto energtico Peruano que
cree un Proyecto Nacional Energtica para el
Per. Visin largo plazo

TALLER No. 4

JUEGO DE ACTORES

Mtodo MACTOR
(Matriz de Alianzas y Conflictos, Tcticas, Objetivos y Recomendaciones

Mtodo MACTOR

Busca valorar las relaciones de

fuerza entre los actores y
estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un
cierto nmero de posturas y
objetivos asociados.
Facilitar a un actor una ayuda
para la decisin de la puesta en
marcha de su poltica de alianzas
y conflictos.

PASO No. 1
Construccin del tablero de la estrategia de actores

 Actores que controlan

variables claves.

las

Establecer una verdadera

identidad de cada actor
Objetivos,
proyectos,
motivaciones, obligaciones).
Medios de accin que dispone
cada actor sobre los otros.

ACTORES
Elegir actores

ACTOR:
Objetivos:

Problemas:

Medios:

TABLERO DE ESTRATEGIA DE ACTORES

Acciones sobre
De
Actor 1

Actor 2

Actor 3.

Actor 4

Objetivos:
Problemas:
Actor 1

Medios:
Objetivos:

Actor 2

Problemas:
Medios:

Objetivos:
Actor 3

Problemas:

Medios:
Objetivos:
Actor 4

Problemas
Medios:

PASO No. 2
Identificacin de las apuestas estratgicas y de los objetivos asociados

 El choque de los actores

permite revelar un cierto
nmero
de
retos
estratgicos sobre los que
los actores tienen objetivos
convergentes
y
divergentes.

OBJETIVOS:
Defnir

objetivos asociados:
01, ... ,n

CONFLICTOS:
Choque

de objetivos

Incertidumbre

del medio

PASO No. 3
Posicionamiento de cada actor
sobre los diferentes campos de batalla y sus objetivos asociados

 Reprersentacin
actores x objetivo.

matricial

Actores dos a dos estn en

convergencia o divergencia.
Permite visualizar los grupos de
actores en convergencia de
intereses, evaluar grado de
libertad,
actores
ms
amenazados potencialmente

CONSTRUCCIN DE LA
MATRIZ MAA: Matriz de
Alianzas y Conflictos

PASO No. 4
Enumerar, para cada actor, las tcticas posibles

 Para comparar el modelo

con la realidad hay que
jerarquizar los objetivos
para cada actor.
Evaluamos la intensidad de
cada actor conla ayuda de
una escala especfica.

CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ
2MAA: Matriz de Alianzas y
Conflictos

PASO No. 5
Evaluar las relaciones de fuerza y formular para cada actor las
recomendaciones estratgicas coherentes

 Influencias directas entre

actores valorando los medios
de accin de cada actor.
El anlisis de las relaciones
de fuerza de los actores
antepone las fuerzas y las
debilidades de cada uno de
los actores, sus posibilidades
de bloqueo, etc.

Evaluacin de las
relaciones de fuerza y
recomendaciones estratgicas
(Indicadores de fuerza)
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ
MAI Y MAD

Evaluacin de las relaciones de

fuerza

ri = (Mi/Mi) x (Mi/(Mi+Di)

CONSTRUCCIN DE LA
MATRIZ 3MAA

PASO No. 6
Preguntas claves para el futuro

las
preguntas
Formular
claves de la prospectiva y
de
recomendaciones
estratgicas.
Posibilidades de evolucin
de las relaciones entre
actores, desaparicin de
actores,
cambio
de
funciones, etc.

TILES Y LIMITES
-Tiene carcter muy operacional para una gran diversidad
de juegos.
-Implica limitaciones principalmente concernientes a la
obtencin de la informacin necesaria.
-Presupone un comportamiento coherente de los actores en
relacin con sus objetivos, a menudo en contradiccin con la
realidad.
-Pocas tablas de datos e innumerables listados de
resultados y esquemas.

ESCENARIOS

POSIBLE

presente

futuro

Escenario
Escenario A
A
Escenario
Escenario BB

presente
presente

Escenario
Escenario CC
Escenario
Escenario N
N

Escenario
Escenario A
A

Escenario
Escenario B
B

presente
presente

Escenario
Escenario CC
Escenario
Escenario N
N

Escenario
Escenario B
B

presente
presente

Estrategias

PROSPECTIVA ESCENARIOS

El futuro es mltiple y los futuros

posibles (futuribles) son varios.
La descripcin de un futurible y del
recorrido asociado al mismo
constituyen un escenario
Los escenarios representan diferentes
imgenes de futuro (Futuribles).
Construir estas imgenes de futuro nos
ayuda a comprender cmo las
decisiones y las acciones que hoy
tomamos pueden influir en nuestro
futuro.

PROSPECTIVA ESCENARIOS

Los escenarios son una forma de pensar en el futuro. Deben servir

para decidir lo que hay que hacer en el presente
Para determinar lo que es un buen escenario conviene partir de lo
que no son:
No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades

No son la lista de cosas que nos gustara que ocurriesen o que

pensamos que deberan ocurrir.
No son descripciones de las hiptesis pesimista y optimista
que pueden realizarse. Por el contrario, un buen ejercicio de
escenarios producir un conjunto de relatos sobre el futuro que
Son internamente consistentes y plausibles. Condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y
transparencia.
Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos

PROSPECTIVA ESCENARIOS

Escenarios posibles, todos aquellos que

podamos imaginar.
Escenarios realizables, todos aquellos que
tengan alguna posibilidad
Escenarios deseables, son algunos de los
posibles aunque no necesariamente
realizables.
Escenario tendencial, corresponde a la
extrapolacin de tendencias.
Escenario ms probable (de referencia)
Escenario contrastado, exploracin extrema

Diseo de
Escenarios

Un escenario es

Una imagen
conjetural
de lo que pasara
si llegase a ocurrir

y del camino que sera necesario recorrer

para llegar a l

1
2
3
4

Los escenarios
deben reflejar
varias alternativas
de futuro

escenario
escenario
apuesta
apuesta

1
2
3
4

Para compararlos
y elegir
el ms conveniente

UN ESCENARIO ES UNA HISTORIA QUE

DESCRIBE UN POSIBLE FUTURO
El Presente

La Ruta

El Futuro
Proyeccin

Realidades
Actuales
(mapas mentales)

Rutas
Mltiples

Imgenes Futuras
Alternas

ESCENARIOS

CARACTERSTICAS CLAVES

1.

Proceso creativo

2. Social e interactivo
3. Debe involucrar a todos los stakeholders:
Academia, Estado, Empresarios y Trabajadores
4. Explcito

EJEMPLO No. 1

Anlisis de Estrategia de Elektra

Metodologa del anlisis estratgico de Elektra

Anlisis del
Macroentorno

Metodologa de P.Schwartz
Definicin de:
-El problema central
-Las fuerzas claves
-Las fuerzas directrices

Metodologa de M.Porter
Anlisis del diamante

Metodologa de M.Porter
Definicin de:
-Anlisis de las cinco fuerzas
-Definicin de variables

Escenarios
Probables

Anlisis Externo
Estrategias
Competitivas de la

Juego de actores

Empresa ELEKTRA
Anlisis Interno

METODOLOGIA

SCHWARTZ

Pasos previos

PORTER

Escenarios

GODET

Juego de actores

PASOS PREVIOS

Punto

central

Factores

clave

Macrotendencias
Categorizacin

PUNTO CENTRAL

Aumentar las ventas de bienes de

consumo en el sector C al crdito con
la menor morosidad posible.

FACTORES CLAVE

Tamao

de mercado

Comportamiento
Competencia
Nivel

del consumidor

local

de ingresos sector C

MACROTENDENCIAS

Nuevas

familias al sector C
Poltica arancelaria
Regulacin de ejecucin de deudas
Economa global
Avances tecnolgicos
Nivel de educacin sector C

MACROTENDENCIAS

Riesgo

pas

Tratamiento
Nivel

de las inversiones

de saturacin del mercado

Creatividad

empresarial

CATEGORIZACIN

Factores clave

Importancia

Incertidumbre

Total

Tamao de mcdo

10

15%

150

Comport. Consum

08

40%

320

Nivel de ingresos

06

15%

90

Competencia local

04

30%

120

100%

680

Total

CATEGORIZACIN
Macrotendencias

Importancia

Incertidumbre

Total

Poltica arancelaria

09

8%

72

Reg. Ejec. de deudas

10

12%

120

Influencia econ. Global

09

14%

136

Nuevas familias

09

10%

90

Avances tecnolgicos

05

14%

70

Nivel de educacin

06

8%

48

Riesgo pas

08

11%

88

Tratamiento inversin

05

6%

30

Saturacin mercado

07

10%

70

Creatividad empresarial

08

7%

56

Total

100%

Factores

causales

VARIABLE DE ESCENARIO
Tamao de

mercado

Comportamiento

del consumidor

Competencia local

Regulacin de

Influencia

Nuevas

Ejecucin de

econmica global

familias

deudas

que determinan

las incertidumbres en Elektra

FACTORES CAUSALES

Externo
Atencin de
los niveles A y B
Nuevas tecnologas de
informacin
Condiciones
econmicas
Interno
Innovacin
por parte de los competidores
del sector
Eleccin de
nichos por parte de competidores
Externo
Estilos de vida cambiantes
Aspiracin de
aumentar el nivel de vida
Mala experiencia de la
banca personal
Interno
Uso de los mix de marketing
como ventaja competitiva
Ofrecimiento de
nuevos formas de ofrecer crditos
Externo
Ingreso a pactos de Mercados Regionales
Liberalizacin de la
economa
Cambio de
polticas gubernamentales
Interno
Productos sustitutos no
diferenciados
Nuevas formas de ofrecer crdito de competidores
Barreras de
entrada de capital no son
altas
Externo
Empresarios no
invierten en
banca de consumo
Mucho riesgo para inversionistas
Interno
Base de datos de clientes no
morosos
Presin ilegal sobre los deudores
Externo
Crisis financieras de
algunos pases
Aumento del poder adquisitivo,
origina menor crdito
Quiebra de
bolsas de valores
Interno
Efecto de los conceptos plazo y frecuencia de
pago
Externo
Disminucin
del ndice de crecimiento
demogrfico
Poblacin ha
aumentado
Interno
Ofrecer productos diferenciados
Hacer seguimiento a la
poblacin joven

RANGO DE SUPOSICIONES

Variables de Escenario

Suposiciones

Tamao de mercado

Baja

Igual

Comportamiento del

Le atrae crditos

No le atrae crditos

Consumidor

de consumo

de consumo

Competencia local

Ninguno

Varios

Se regula

No se regula

Crisis

Sin crisis

Disminuyen

Aumentan

Regulacin de Ejecucin
de deudas
Influencia econmica
global
Nuevas familias

Crece

CONSISTENCIA

Comportamiento
del consumidor

Tamao del mercado

Baja

Mediana

Alta

Bajo
Atrae

Mediano
Atrae

Alto
Atrae

No le atrae
crditos de
consumo
Le atrae
crditos de
comsumo

Tamao del mercado

Comportamiento del Consumidor
Poca
Competencia
local
Varios

CONSISTENCIA
Demanda de los clientes potenciales
Comportamiento del consumidor
Competencia local

Bajo
Atrae
Poca

Mediano
Atrae
Poca

Alto
Atrae
Poca

Alto
Atrae
Varios

Se regula
Regulacin de
ejecucin de deudas
No se regula

Demanda de los clientes potenciales Mediano

Comportamiento del consumidor Atrae
Competencia local
Poca
Regulacin de ejecusin de deudas Se regula
Influencia Econmica Global Sin Crisis
Disminuyen

Alto
Atrae
Poca
Se regula
Sin Crisis

Alto
Atrae
Varios
Se regula
Sin Crisis

Alto
Alto
Atrae
Atrae
Varios
Varios
No se regula No se regula
Sin Crisis
Crisis

Formacin de nuevas
familias
Aumentan

ANLISIS DE LAS ESTRUCTURAS Y

VENTAJAS COMPETITIVAS
Demanda de los clientes potenciales
Comportamiento del consumidor
Competencia local
Regulacin de ejecusin de deudas
Influencia Econmica Global
Aumento de Familias
Estructura futura del sector

Escenario 2
Alto
Atrae
Poca
Se regula
Sin Crisis
Aumenta

Grandes economas de
escala, costos operativos
bajos
Empresas con gran
experiencia

Atractivo estructural

Fuentes de Ventaja Competitiva

Escenario 7
Alto
Atrae
Varios
No se regula
Crisis
Aumenta

Consumidores les atrae el

crdito, pero debido a la
crisis les es difcil
conseguirlo
Consumidores les atrae el
crdito, pero debido a la
crisis les es difcil
conseguirlo

Rivalidad del sector

encarnizada
Amplio consocimiento del
consumidor
Utilidad en funcin de las
Rentable dependiendo de su
grandes economas de escalapoltica de cobranzas
Especializacin en nichos de Pocos ofertantes, debido a la
mercado
crisis
Productos altamente
Baja inversin extranjera
innovadores
Mrgenes altos por bajos
Clientes cautivos, debido a
costos
que no existen mas
alternativas
Productos diseados a la
medida del consumidor

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BAJO

ESCENARIOS
Demanda de los clientes potenciales
Comportamiento del consumidor
Competencia local
Regulacin de ejecusin de deudas
Influencia Econmica Global
Aumento de Familias

Escenario 2
Alto
Atrae
Poca
Se regula
Sin Crisis
Aumenta
Aprovechar ventaja de ser
el primero en el sector

Estrategia
Optima

Conocimiento del flujo de

caja de los consumidores
por estilos de vida
Uso de tecnologa para
disminuir costos
Apoyarse con empresa
financiera perteneciente
al grupo

Escenario 7
Alto
Atrae
Varios
No se regula
Crisis
Aumenta
Aumentar participacin de
mercado apoyado por subsidio
de la casa matriz
Reduccin de costos de
operacin

ESTRATEGIAS

-Lneas rotativas acompaando al cliente.

-Sujeto de crdito: la Familia.
-Prestar segn flujo de caja del cliente, considerando la
variabilidad de sus ingresos.
-En lo posible Garantas hipotecarias: RPU.
-Ayudar en la titulizacin.
-Perfil del cliente
-En un mediano plazo ampliar el rubro del negocio a fin de
financiar la venta de otros bienes.
-Buscar eficiente sistema de cobro.
-Apoyo de TI.

EJEMPLO No. 2

PROCESO DE ESCENARIOS DE
SHELL

Shell

posee la historia corporativa ms extensa

de planificacin con escenarios y es, quizs, el
practicante ms conocido

ESCENARIOS EN SHELL

1970s
En una era de rpido crecimiento para la industria de la
energa y precios estables del crudo, los primeros
escenarios de Shell en 1972 levantaron la posibilidad de
una discontinuidad en la estabilidad del precio del crudo.
Un ao posterior, no era solamente un escenario!

ESCENARIOS EN SHELL

1980s
Los guiones escritos durante esta dcada exploraron, entre
otros temas, el nacimiento de la desintegracin del
negocio internacional del petrleo, e inclua reflexiones
sobre la concientizacin ecolgica y posibilidad de
apertura de la Unin Sovitica. El escenario Sostenible del
Mundo en 1989, exploro los lmites ecolgicos posibles al
crecimiento, influy mucho el pensar en el compromiso al
desarrollo sostenible.

ESCENARIOS EN SHELL

1990s
Los escenarios exploraron las implicaciones econmicas
y polticas para el futuro de tres fuerzas globales
significativasglobalizacin, liberalizacin, y tecnologa.
Estas reflejaron una salida del esquema mental de la
Guerra Fra.

ESCENARIOS DE AMERICA LATINA

CACEROLAZOS

Una
Con
cien
cia
Soc
ial

Vuln
er

abili
dad
Ec

PHOENIX

on
mica

La busqueda de una Ideologa

Elites

s
ido
n
U
ra
s
a
o
p
a
ad
t
s
m
r
E
a
Al
Los
e
cia
d
a
r
a
oc
ad
m
m
Se mantendrn los elites en control?
e
Lla
la d
O las personas pueden descubrir su
propia fuerza?

Que presin va a tener la globalizacin?

Ser el futuro como el pasado?

TODOS LOS
DON NADIE

PIB %

CACEROLAZOS

Un regreso hacia el proteccionismo / polticas nacionalistas

Desaceleracin / paro del proceso de privatizacin

Incremento de la intervencin del gobierno en el sector energtico

Fortalecimientos de compaas estatales de petrleo

Compaas multinacionales podran ser un escape del fracaso del

crecimiento

Hombres fuertes del populismo podran subsistir ms de lo anticipado si

se evita el collapso econmico

Enfoque econmico en industrias bsicas, petroqumicos y agricultura

La democracia continua pero se mantiene frgil prdida de confianza

social en instituciones

Crecimiento es voltil y la economa subterrnea incrementa

GDP %

PHOENIX

El desarrollo econmico ha sido suprimido por las lites gobernantes

Los pases necesitan tocar fondo abruptamente para despejar el espacio poltico
y regresar al crecimiento econmico

EEUU juegan un papel ms influyente formando la Regin

Post crisis podra producir un desarrollo econmico rpido y dar un empujn para
atraer inversiones

Pudiera haber un crecimiento rpido en la demanda de energa con nfasis en gas

y renovables

El crecimiento econmico podra ser altamente voltil

La volatilidad econmica podra servir para incrementar la cooperacin y la

inversin intra-regional

El comercio transfronterizo de gas aumentara apreciablemente

PIB %

TODOS LOS
DON NADIE

TODOS LOS DON NADIE

#

Proceso gubernamental inadecuado lleva a grupos polticos locales a proveer

servicios, en una manera creciente

Los patrones de urbanizacin cambian con vecindarios cada vez ms

independientes

Un alejamiento de suministro primario de energa hacia renovable y

biocombustible local

La liberalizacin de gas y energa es mucho ms lenta

Mayor nfasis en eficiencia energtica

Fortalecimiento de derechos indgenas disminuye las inversiones de

infraestructura en el sector energtico

Prolongado rias entre grupos indgenas, grupos no-gubernamentales y

Gobiernos.

Las inversiones en el cruce de la frontera requerirn soluciones innovadoras

BIBLIOGRAFA

RINGLAND, GILL. Scenario Planning: Managing for the Future. Chichester:

John Wiley & Sons, 1998.
SCHWARTZ, PETER. The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for
Yourself and Your Company. Second edition. New York: Doubleday Currency,
1996
VAN DER HEIJDEN, KEES. Scenarios: The Art of Strategic Conversation.
Chichester & New York: John Wiley & Sons, 1996.
BUIGUES P.A., "Prospective et comptitivit", Mac Graw Hill, Paris, 1985.
GODET M., Manuel de prospective stratgique,, Dunod, Paris 1997.
GODET M., ROUBELAT F., "Creating the future: the use and misuse of
scenarios", Long range planning, vol. 29, n2, avril 1996.
JOUVENEL H. (de), "Sur la mthode prospective: un bref guide
mthodologique", Futuribles, n179, septembre 1993.
SCHWARTZ P., "La planification stratgique par scnarios", Futuribles, n176,
mai 1993.
WACK P., "La planification par scnarios", Futuribles n99, mai 1986.

Vctor Fernndez PhD

E-mail: vfernandez@esan.edu.pe
Telf.: 970 380 147
Blog:
http://www.victorfernandez.info/
Skype: victorfernandez77