UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

UNIDAD DE POST GRADO

INVESTIGACION DE OPERACIONES
APLICADA (8 - A)

Ing. Dr. Eli Teobaldo Caro Meza

HUANCAYO 2016 - II

Anlisis de Redes.

Introduccin.
Una buena administracin de proyectos requiere una
plantacin, programacin y coordinacin adecuada de varias
actividades interrelacionadas.
Entre los procedimientos formales basado en la teora de
redes, destacan las tcnicas:
PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y
CPM (mtodo de la ruta critica).
2

Por otro lado, este modelo de programacin de redes,

permite lo siguiente:
i.

Encontrar la ruta mas corta a travs de una red en los

sistemas de transporte.

ii. Elegir un conjunto de conexiones que proporcione una

ruta entre dos puntos de una red, de manera que
minimice la longitud total de estas conexiones.
iii. Asignar flujos para maximizar la ruta a travs de una red
que conecta una fuente y un destino.
iv. La planificacin y control de proyectos, etc., etc.

Diagrama de Redes.
Definicin.
Un diagrama de redes se define como un conjunto de
puntos, llamados nudos (o vrtices) que son unidos entre si
mediante un alinea llamada rama o arco y que circula a
traves de ella un flujo de cualquier tipo.
NUDO

RAMA

Aeropuertos
estacin de
bomberos

Rutas
areas

FLUJO

Aviones
fluido

TERMINOLOGA DE LOS DIAGRAMAS DE REDES.

Cadena: Una cadena entre los nudos i, j es una sucesin de
ramas que unen estos nudos.
Por ejemplo en el siguiente diagrama conceptual, se muestra
una cadena que conecta

Ciclo o circuito: Es una cadena cuyo nudo inicial coincide

con el nudo final.
Ejemplo (1, 2, 3, 4, 1)

Diagrama de Redes.

6
6

Bucle: Es una rama, cuyo origen y destino se confunden

(2,2), (3, 3)
2

Muestra un bucle
Red Conexa: Aquella en la cual entre todo par de nudos de
la misma existe por lo menos una cadena.
Ejemplo: Red conexa.

Red Inconexa: Aquella que no esta conectada.

rbol: Red conectada que no tiene ciclos.

Ejemplo: rbol

Nota: Una red que tiene n nudos es un rbol, si tiene (n-1) ramas y
8
ningn ciclo

Rama orientada o flechada: Una rama de una red esta

orientada si existe un sentido atribuido a la rama de modo
que uno de los nudos se considera como punto de inicio y el
otro como el punto de destino.
Red orientada: Una red es orientada si todas sus ramas son
orientadas, y la orientacin de las ramas es la direccin
factible del flujo a lo largo de esta.
Capacidad de flujo: Asociada con cada rama, se define lo
siguiente:
Xij o flujo que va del nudo i al nudo j
ui o capacidad maxima del flujo de la rama (i, j)
ij o cantidad minima del flujo que debe fluir del nudo i al nudo j
Cij = o costo por unidad del flujo que va del nudo i al nudo j.
9

Nudo fuente: Aquel por donde entra el flujo a una

red S
Nudo destino: Es aquel por donde sale el flujo de
la red t
Es necesario enfatizar que la investigacin de
operaciones es muy importante para cualquier
organizacin por que usa las herramientas
gerenciales modernas, las cuales sirven para el
planeamiento estratgico, organizar, dirigir, ejecutar,
controlar y evaluar los resultados de cualquier
proyecto minero. Es por ello que el planeamiento
estratgico es muy importante en toda empresa ya
sea pequea, mediana o grande y de cualquier
actividad econmica.
10

Los
Los seis
seis pasos
pasos del
del planeamiento
planeamiento estratgico
estratgico

1. Analizar
los
escenarios

4. Asignar
una
misin

2. Formular
una visin
de futuro

5. Disear
una
estructura
adecuada

3. Seleccionar
las
estrategias
mas
adecuadas

6. Prepara un
plan de accin

Planeamiento
estratgico

11

1. Analizar los escenarios: Consiste en

estudiar las circunstancias que nos rodean
para detectar las oportunidades y anticipar
los riesgos. La vida alrededor de las
personas y de las organizaciones est en
permanente cambio, y es necesario conocer
en qu sentido se modifican esos escenarios
para orientarnos adecuadamente.
2. Formular una visin de futuro: Se trata de
saber hacia dnde se quiere avanzar,
estableciendo el destino al que se desea
llegar.
La visin permite desarrollar
conductas proactivas, con las que se
hace frente a los desafos que se tiene por
delante.
12

3. Seleccionar las estrategias ms adecuadas: Las

estrategias son los caminos que se pueden tomar para
alcanzar las metas que se han identificado en la visin.
Siempre existe ms de una va para alcanzar la meta que
se propuso. Si slo vislumbramos un camino, entonces se
debe revisar el mapa: un buen mapa de estrategias debe
identificar distintas rutas posibles. Entre ellas, se elegir
las ms convenientes, en funcin de la visin, el tiempo
disponible, los recursos necesarios y las oportunidades
y los riesgos de cada alternativa.
4. Asignar una misin: La definicin de la misin
responde a dos preguntas: qu se har? y dnde se
har?. La misin, entonces, es el resultado de una visin
previa que
indica hacia dnde se desea dirigir la
empresa, y de la eleccin de determinadas estrategias o
determinados caminos que permitir alcanzar esas metas.

5. Disear una estructura adecuada: Cada organizacin

debe tener una estructura que se adecue a la misin
asignada. Esta estructura podr ser funcional, divisional,
por proyecto, en forma de holding, internacional o una
micro empresa que trabaja en red con otras empresas
de mayor tamao.
6. Preparar el plan de accin: Se definen los objetivos
asignados a cada persona y a cada rea, se obtienen y
asignan los distintos recursos humanos, materiales,
tecnolgicos y econmicos, se ponen en marcha las
actividades diarias y se monitorean los resultados. Las
organizaciones ms prestigiosas y reconocidas lo son por
la calidad y la capacidad de sus ejecutivos y de las
personas que componen sus equipos.
14

Tipos de Planeamiento
estratgico

P.
Estratgico:
Refiere
los
planes de accin
de las distintas
areas
de
la
empresa,
orientados
a
establecer
en
forma
permanente
pautas
fundamentales
del
comportamiento
de
la
organizacin

P.
Tctico:
Consiste
en
programas
de
accin dirigidos a
objetivos
intermedios, que
a su vez estn
supeditados a los
objetivos
supremos de la
organizacin.
Involucra
los
presupuestos
operativos.

P.
Operativo:
Comprende
los
procedimientos
mas
adecuados
para llevar a cabo
las
actividades
operativas.
Se
involucran
circuitos,
tales
como: Circuito de
rutas,
de
produccin,
de
ventas,
administrativos
15

Beneficios
Beneficios del
del planeamiento
planeamiento estratgico
estratgico

1.
Fortalece
el trabajo
en equipo
3.
Desarrolla
actitudes
proactivas
5. Asigna con
mayor
eficacia los
recursos

2. Favorece la
percepcin de
los cambios
4. Optimiza
los resultados
econmicos y
operativos
Planeamient
o
estratgico

16

PERT y CPM
Las herramientas de programacin basadas en las
redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en
reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos.
En 1958, la oficina de proyectos especiales de Estados
Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarroll la
PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas)
para planear y controlar el programa de misiles Polaris.
En la dcada de los aos cincuenta, duPont y
Remington Rand desarrollaron el CPM (mtodo de ruta
crtica) para ayudar en la construccin y mantenimiento
de plantas qumicas. En la actualidad, el CPM y la PERT
se emplean indistintamente y se parecen mucho entre
s.
17

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores

instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia
de actividades que deben ejecutarse. stos indican
cules actividades pueden ejecutarse con simultaneidad
y cules no. Otra informacin que puede deducirse de
estas herramientas de programacin basadas en las
redes es la siguiente:
La fecha estimada de terminacin del proyecto.
Actividades que son crticas (que retrasarn el
proyecto completo si no se cumplen en la fecha
indicada).
Actividades que no son crticas. Estas actividades
pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten
la terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado.
18

 Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual,

mayor o menor que la suma presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para
terminar a tiempo el proyecto.
Conocer la manera ms adecuada para reducir la
duracin estimada del proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el
CPM:
Definir el proyecto y todas las actividades o tareas
importantes.
Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir
qu actividades deben preceder a otras y cules deben
seguir a otras.
Esbozar una red que conecte todas las actividades.
Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
19

 Calcular el tiempo requerido para completar las

actividades en cada trayecto de la red.
Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el
programa, el monitoreo y el control del proyecto.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se
relaciona con la duracin estimada de cada actividad:
CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de
duracin de la actividad, mientras que,
PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos
probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas
valiosas en la planeacin y el control de proyectos, no
son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto
debe consistir en una serie de actividades bien definidas,
cada una de las cuales puede comenzar y detenerse
independientemente de las otras.

Herramienta gerencial PERT

(Tcnica de evaluacin y revisin de programas)
Originalmente, la tcnica PERT se aplico para evaluar la
programacin de proyectos de investigacin y desarrollo,
tambin, se utiliza actualmente para controlar el avance de
otros proyectos, tales como:
Programas de construccin
Programas de ordenadores
Preparacin de presupuestos
Produccin de pelculas
Campanas polticas
Lanzamientos de nuevos productos, etc.
21

PERT
Objetivos: Se tiene los siguientes:
Efectuar el planeamiento estratgico, organizar, dirigir,
ejecutar, controlar y evaluar los resultados de cualquier
proyecto
Determinar las probabilidades de la culminacin de
cualquier proyecto en las fechas programadas
Identificar las actividades que probablemente se conviertan
en cuellos de botella
Evaluacin de las actividades y anlisis de tiempos
programados.
Evaluar los efectos de cualquier cambios en el proyecto,
etc.
22

Herramienta gerencial CPM

(mtodo de la ruta critica).
La realizacin de cualquier proyecto trae consigo dos tipos de
costos:
Costos directos: los cuales provienen de factores
directamente imputables a cada actividad (materias primas,
horas-maquina, horas hombre, etc.). Es decir son todos
aquellos que pueden identificarse en la fabricacin de un
producto terminado, fcilmente se asocian con ste y
representan el principal costo de materiales en la elaboracin
de un producto.
Costos indirectos: Que son imputables mediante claves de
distribucin (gastos generales, multas, etc.). Es decir son los
que estn involucrados en la elaboracin de un producto,
pero tienen una relevancia relativa frente a los 23directos.

Aplicaciones de los diagramas de

redes.
1. Problemas de flujo mximo
2. Problemas de flujo mximo con corte mnimo.
3. Problemas de flujo con un costo mnimo.
4. Cadenas mltiples econmicas en una red.
5. Problemas del rbol de extensin mxima.
6. Flujo de bienes o productos mltiples de una red
7. Redes de actividades

24

Clasificacin de los diagramas de redes.

a) CPM (Critical Path Method Metodo de la ruta critica)
b) PERT (Program Evaluation and Review Tecnique
Tecnica de evaluacion y control de proyectos)
c) CPS (Critical Systems Procedure)
d) P/C ( Per Cost (Evaluating cost as work progresses)
e) LESS (Least cost estimating and scheduling system,
etc., etc.)
Determinstica: CPM
Probabilstica: PERT
25

Representacin grafica de las actividades que

conforman un diagrama de redes.
Diagrama con flechas: Las redes de las actividades
utilizadas tanto en las herramientas gerenciales del PERT y
CPM son mejor representadas mediante un diagrama de
flechas.
Segn la diagramacin con flechas; una actividad (i, j) se
representa por medio de flechas y consta de eventos de
inicio y evento de terminacin.
i

Muestra una actividad (i, j) y la flecha representativa correspondiente.

26

Cuando una actividad sigue a otra, ambas

comparten un nudo comn, en el cual la cabeza de
la flecha que representa la actividad precedente,
esta unida a la cola de la flecha que representa la
actividad siguiente:
1

Nudo comn
Muestra dos actividades y las flechas y nudos
respectivos.

Cuando el inicio de una actividad requiere

terminacin previa de dos o mas actividades, esta
se representa de la siguiente manera:
Las cabezas de las flechas convergen en un nudo
que es cola de la siguiente:
1
3

Muestra la convergencia en un nudo.

28

De igual manera, cuando una actividad va seguida

de dos o mas actividades, las flechas que
representan cada una de las actividades siguientes
tienen su cola en un nudo comn, que es tambin la
cabeza de la flecha que representa la actividad
precedente.

Construir camino
Hasta punto A

nta
a
l
p
r
3
a
Instal
nto A
u
p
n
e
Con
stru
ir ca
mino
desd
eAh
asta
B 4

Muestra las colas en un nudo comn.

29

En casos mas complejos en que diversas actividades

comunes; en igualdad de condiciones a la terminacin de
varias actividades; una serie de fechas representativas de las
actividades precedentes convergen en un nudo comn y una
serie de flechas representativas de las actividades siguientes
se inician en este mismo nudo.
Muestra varias actividades con un nudo comn.
4
1
3

2
6

El nudo (3) representa el evento en el cual las actividades (1, 3) y (2,

3) han terminado y el instante en que las actividades (3, 4), (3, 5), (3, 6)
pueden iniciarse.
30

ACTIVIDADES FICTICIAS.
No tienen ningn valor fsico
Tienen duraciones nulas
No requieren recursos.

A
B

Muestra las actividades A, B, C, D.

31

Este
problema
se
soluciona
introduciendo una flecha ficticia que
representa un intervalo de tiempo nulo,
tal como se muestra:
1

Muestra una flecha ficticia.

32

Todas las actividades que comienzan y

terminan en el mismo evento tienen un
numero comn. De esta manera, la
diagramacin con flechas permite ver
claramente la secuencia de actividades.
Cuando se incluye una escala de tiempos la
duracin de la actividad progresa de
izquierda a derecha, siguiendo la flecha que
la representa.
La longitud de su proyeccin sobre una
escala de tiempos horizontal indicara su
duracin.
33

Anlisis y/o determinacin de la ruta

critica PERT- CPM.
Cuando se refiere a programacin de proyectos el flujo que
va del nudo i al nudo j, es el tiempo representado por la
duracin Dij de la actividad (i, j); el tiempo mnimo que
puede durar la actividad es dij.
Asociado con cada una de las duraciones, la actividad (i, j)
se tienen los costos de la actividad CDij y Cdij
respectivamente.
i

CDij

Cdij
34

Tiempos de inicio mas temprano de todas las actividades

que se originan en el evento i (ESi).
En el tiempo de ocurrencia mas temprano del evento i
dentro de la red; estos valores se muestran dentro de un
cuadrado
Si i = 1 es el evento de inicio,
entonces se conviene que ES1 = 0
Para la determinacin de los valores ESj de cada
actividad (i, j) se utiliza el mtodo del paso hacia delante
y se procede de la siguiente manera. Sea el evento i. Un
evento de la red del cual se requiere determinar ESj de
acuerdo a como se muestra:
35

Muestra el grafico usado para efectuar el calculo ESj.

i1

i2

ij

ik

ESj Max Esi Dij

36

En cualquier actividad (i, j) ESj es el tiempo de inicio de la

actividad i, j; Dij es la duracin de la actividad (i, j).
De la siguiente relacion ESj se determinara como si.

ESi1 Di1 j

ESj Max Esi 2 Dij 2

ES

D
ik
ikj

Eligindose el mayor valor de todas las actividades

concurrentes en j.
37

Tiempos de terminacin mas tardo para todas

las actividades que estn en el evento i LCi.
Es la duracin mnima de los tiempos de iniciacin
mas tardo de las actividades que se eligen.
En la red se presenta dentro de un triangulo , si i =
n es el evento final de la red de activiades.
Se conviene en LCn = ESn y para determinar LCi, se
utiliza clculos llamados paso hacia atrs a partir de
la siguiente relacin matemtica de recurrencia.

LCi Min j LC j Dij

38

Para toda actividad (i, j) ejemplo para determinar el

tiempo de terminacin mas tardo del evento j del
diagrama siguiente, donde se procede:
Muestra el grafico usado para calcular LCj.

j1

LC j1 Dij1

j2

jk

LC j 2 Dij 2
LCi

................
LC jk Dijk

DETERMINACIN DE LA RUTA CRITICA.

Una ruta critica define una serie de actividades criticas las
cuales conectan el inicio y el final de la actividad del
diagrama de flechas.

Actividad critica: Una actividad (i, j) esta en la ruta critica,

si cumple con las tres condiciones necesarias y suficientes
siguientes:
i) ESi = LCi
ii) ESj = LCj
iii) ESj ESi = LCj LCi = Dij

DETERMINACIN DE LAS HOLGURAS.

Actividades criticas: Holgura igual a cero.
Actividades no criticas: Las holguras deben ser calculadas.
Para poder determinar las holguras es necesario definir dos
tipos de tiempo:
Tiempo de inicio mas tardo LS
Tiempo de determinacin mas temprano EC
Para una actividad (i, j) se tiene lo siguiente:
LSij = LCj Dij
ECij = ESi + Dij
41

HOLGURA TOTAL (T. F)

La holgura total TFij de la actividad (i, j) es la
diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad (LCj ESi) y suduracion Dij.
Lo que matemticamente se puede expresar como
sigue:

TFij LC j ESi Dij LS j ESi

42

HOLGURA LIBRE (FFij)

Holgura libre de toda actividad (i, j): Exceso del
tiempo disponible (ESj Esi) sobre su duracin Dij.
Esto se puede expresar mediante la siguiente
relacin matemtica:

FFij ES j ESi Dij

Actividad critica: Holgura total cero.
Holgura libre, tambin debe ser cero.
43

ASIGNACIN DE RECURSOS.
i) Mano de obra:
) Personal directo
) Profesionales
) Trabajadores calificados
Mecnicos
Carpinteros
Tractoristas
Choferes
Paleros, etc.
44

ii) Equipos
Palas mecnicas
Gras
Tractores
Perforadoras
Camiones, etc., etc.
iii) Materiales
Cemento
Fierro
Madera, etc., etc.
iv) Dinero
Para pagar la mano de obra.
Compra de materiales, equipos, etc., etc.
45

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ASIGNACIN DE

RECURSOS.
i. Se define el problema, se construye la red y se determinan las
holguras de las actividades no criticas, y luego se desarrolla una
tabla cronolgica de actividades, que conforman el diagrama de
redes.
ii. Conociendo las necesidades de recursos para cada actividad, se
construye una matriz de recursos para cada actividad.
iii. Se establece una grafica donde se considera a las actividades
criticas y actividades no criticas indicando sus limitaciones de
tiempo ES y LC.
iv. Se prepara un diagrama (en base a iii) mostrando las
necesidades del recurso en el tiempo y las actividades no
criticas se programan, como sigue:
Tan temprano como sea posible, o
Tan tarde como se posible.

46

CONSIDERACIONES DE PROBABILIDAD Y
COSTO EN LAS OPERACIONES DEL PERTCPM.
Una actividad (i, j) puede llevarse a cabo en tres
tiempos de duracin posible:
1. Tiempo optimista (a): Si todas las condiciones
son favorables.
2. Tiempo pesimista (b): Si todas las condiciones
son adversas.
3. Tiempo mas probable (m): Si las condiciones de
ejecucin son normales.

Una relacin matemtica.

a b 4m
Dij
6
Varianza del tiempo de duracin de la actividad (i, j)
esta dada por la siguiente expresin matemtica:

ba
Vij

48

Consideraciones de costo en el CPM.

Toda actividad (i, j) tiene un tiempo de duracin
normal (Dij) y un costo directo normal (CDij).
Sin embargo, la actividad (i, j) debe ser llevada a
cabo en un tiempo menor dij; por supuesto que,
este es un tiempo menor que el de las condiciones
normales. El hecho de reducir la duracin de la
actividad (i, j) implica que se incurra en costos
extras como:
Horas extras en mano de obra o
contratar mayor numero de personal
Mayor utilizacin de equipos, materiales, etc.
49

Por lo que se puede describir lo siguiente:

dij = tiempo de quiebra para la actividad (i, j)
Cdij = costo de quiebra (directo) para la actividad (i, j)
Representa la curva costo-tiempo para la actividad (i, j).
(bij) Costo directo de la actividad (bij)
Cdij
Punto
normal

Dij

dij

tij

Dij

Tiempo de
duracin de la
actividad (i, j)
(tij)
50

La ecuacin de la recta es la siguiente:

C
t

tij
ij

Luego, se tiene:

Ctij

bij

C C

D d
0
dij

Dij

ij

ij

C C
b
t
D d
dij

Dij

ij

ij

ij

ij

Donde:
Ctij = Costo directo de la actividad (i, j), correspondiente
a un tiempo de una duracin tij.

Cij

C C
D d
dij

ij

Dij
ij

Incremento del costo directo

de la actividad (i, j) por unidad
de disminucin en el tiempo tij.

Ctij bij Cij tij

52

El costo total directo para el proyecto esta expresado

matemticamente por:

W bij Cij tij ,

( ij )

i, j

En este caso, el objeto es minimizar el costo total directo. Es

decir se tendr lo siguiente:

Min (W ) bij Cij tij

( ij )

( ij )

53

Como la primera sumatoria de la funcin objetivo es una

constante; el costo ser mnimo cuando la segunda
sumatoria sea mxima.
Si el tiempo programado para completar el proyecto es
y el evento inicial es 1; y el evento final es n de modo que
se tiene lo siguiente:
ES1 = 0
ESk = tiempo programado para el evento k
ESn = = tiempo programado para completar el proyecto.
El problema de programacin lineal ser planteado
como sigue:

Max ( Z ) Cij tij

i, j

Sujeto a:
a) 0 dij tij Dij
o

ij

ij

ij

b) Esi + Dij ESj

R1

t
R2

.
.

Rk
Rk = Camino que toma un determinado tiempo de duracin del
proyecto
55