Empresas

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
FIMCP
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
1
CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
EDUCACIÓN
• Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México –
ESPOL, Febrero 1999.
• Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976).
• Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973).
• Diplomado en “Management” Tecnológico de Monterrey, Méjico, 2001.
• Diploma en capacitación de Recursos Humanos del sector industrial- Moscú, 1990
• Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública
Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985).
• Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5
de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.
EXPERIENCIA
•Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999

•Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006)
•Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006.
•Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del 2000- presente fecha)
•Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas “ELECTROGUAYAS”, Noviembre
1999 – Septiembre del 2000
•Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha
•Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98.
•Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998)
•Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997)
•Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92).
•Vicerrector General de la ESPOL (1982-1987)
•Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1980-1982)
•Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979).
•Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976
2
¿Porqué estudiar administración?
 Todos los días interactuamos con las organizaciones.
Todos tenemos el interés permanente en el
mejoramiento de la forma en que se administran las
organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas
en la oficina de licencia de tránsito para que se la
renueven?
 La segunda razón del porqué estudiar administración,
es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie
su carrera profesional, usted administrará o será
administrado.
3
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas
que existen constantemente en la mente de los
administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente
dentro de una organización.
4
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR
EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
5
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.
6
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA ORGANIZACIÓN Y -PROCESOS
CORPORATIVO -(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administración de la producción,
Organización Reingeniería, logística, etc.)
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO CEO
ORGANIZACIONAL) ADMINISTRACION DE
NIVEL DE ANALISIS RECURSOS HUMANOS
INDIVIDUAL (Psicología
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
Industrial) DEPARTAMENTO C
Organización B Organización C
Organización D
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
7
CONTENIDO
TEMA I INTRODUCCIÓN
TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIÓN
TEMA VII ORGANIZACIÓN
TEMA VIIIDIRECCIÓN
TEMA IX CONTROL
8
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y Enfoques Proceso Administración

Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales
Concepto de El Papel Ambiente Responsa- Evolución,

Herramientas
Administraci del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
ón y Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
9
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice
Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed.
Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill,
tercera adición,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company, 1997
Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002
Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004.
Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused
Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002.
Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.
10
COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP
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CLIC en ARCHIVO DE TAREAS
11
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante

prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es decir, el
estudiante se encontrará en condiciones de exponer y analizar el tema,
cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la página
web de la fimcp en el archivo de tareas.
 Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante
que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema,
tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a
lecciones.
Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda

evaluación y tercera evaluación, se regirá de acuerdo a lo que
establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece

reglamento de asistencia a clases.
12
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
PRIMERA EVALUACIÓN LECCIONES 30%
EXAMEN 70%
SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES 30%
TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN 40%
TERCERA EVALUACIÓN EXAMEN 100%

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO
TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS
SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA
DEL ESTUDIANTE.
13
NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL
CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o
no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De
tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda
seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus
áreas funcionales.
El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es

el siguiente:
Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor,
Fecha)
Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)
índice o tabla de contenido
Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del
trabajo).
Descripción general y Antecedentes de la empresa 14
 Nombre de la empresa
 Localización
 Actividad que realiza
 Tamaño
 Forma legal.( si es compañía anónima si es
sociedad anónima, o si es compañía limitada
o cualquiera otra denominación jurídica)
 Número de empleados: administrativos y
operativos
 Cobertura geográfica de mercado.
 Importancia económica en la región.
 Situación actual: estabilidad, crecimiento,
contracción
 Perspectivas y proyectos futuros.
15
La administración de la Empresa
 PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo, así
como identificar la existencia y utilización de los
principales elementos formales de planeación
señalando el nivel de participación del personal
en el proceso de planeación.
 ORGANIZACIÓN
Identificar el organigrama formal, si esta definido
formalmente y actualizado, así como determinar
si se cuenta con un manual de organización
donde se describan y especifiquen los puestos.
16
DIRECCIÓN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas más comunes de comunicación y los principales
motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposición de los administradores
para el control, señalando los principales tipos de
control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administración
para determinar su nivel de utilización en la empresa
presentando conclusiones al respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
17
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios básicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
administración, con énfasis en el proceso administrativo
y una visión integral de las diferentes áreas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolución de
problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el
análisis de casos y temas relacionados con el curso los
cuales serán enviados como lección.
18
 Al culminar el curso, se espera que el
estudiante comprenda cómo funcionan y se
administran las empresas o cualquier
organización en general;
 Conocer y manejar herramientas genéricas
para administrar una empresa u organización
en marcha, sea ésta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
 Conocer herramientas para competir en una
industria cualquiera.
19
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Consolidar el aprendizaje a través de la
elaboración de un proyecto al finalizar el curso
en donde se aplicarán los conocimientos
adquiridos mediante el análisis de una empresa
o cualquier organización en funcionamiento.
 Desarrollar habilidades de comunicación
durante la exposición del proyecto.
20
METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos
relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo,
se asignarán temas como lección los mismos que serán
expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación
en el componente de la nota del examen parcial y final
correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarán por equipos de no más de
6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a una
empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la
calificación del examen final . En la última semana21 de
clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?
 NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA
MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS
ORGANIZACIONES.
 NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA
ANALIZAR MÁS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.
 NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y
RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES
EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS
ORGANIZACIONES.
 LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS
ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y
METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL.
22
TEMA I
INTRODUCCIÓN
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS

ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES
HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN
LA TOMA DE DICISIONES.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
23
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA ♦Enfoque a la producción ♦Enfoque al cliente
♦Mercado y abastecedores ♦Mercados y abaste-cedores
estables cambiantes
♦Competencia doméstica ♦Competencia Internacional
TECNICA ♦Tecnología mecánica ♦Tecnología electrónica

♦Innovación tecnológica ♦Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
♦Promedio de vida de 18
meses
24
TENDENCIA
ESTRATEGICOS
MEGATENDENCI
AREA ERA INDUSTRIAL
♦Estructura jerárquic
SOCIO
trabajos y roles autorita
CULTURAL
♦Enfoque hacia las ta25
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
 Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se
toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
 Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman
basado en operaciones eficientes y economías de escala.
Era industrial Era de la Información

Fabrique y Venda Detecte & responda
Productos Mentalidad Servicios
Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa
Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y 26
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
 Enfoque hacia un mercado globalizado

 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
 Orientada a metas con resultados cuantificables
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
dispuesta a aprender.
 Rentable
27
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, más no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre
los principales especialistas norteamericanos de servicios al
cliente.
Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil,
comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de
GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y
esto es lo que él escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo
por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es
que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar
helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las
noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el
encargado de ir a comprarlos.
28
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las
idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre
que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a
casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el
carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco
y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el
hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el
presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la
reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un
ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y
el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueño de varios
carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.
29
El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y
el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió
en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo
trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto
solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era
vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el
ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando
todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al
primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el
comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado
estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de
otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un
nuevo arranque del motor fuese instantáneo.
30
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema
de alimentación de combustible e introdujo una
alteración en todos los modelos a partir de la línea 99.
El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y
además de la corrección del coche que no funcionaba
con el helado de vainilla. La GM distribuyó un
comunicado interno, exigiendo que sus empleados
lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas,
“porque puede ser que una gran innovación, este por
detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de
GM.
31
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el
mundo económico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de éstos cambios son:
♦ El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento a tiempo
real.
♦ El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
♦ Los márgenes de ganancia son más estrechos.
♦ Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
♦ Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
♦ Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología
poseen un ciclo de vida más corto. 32
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
• Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
♦ Ciclo de vida de los productos más cortos
♦ Incremento en la velocidad de demanda
♦ Impacto de la tecnología de información
♦ Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
♦ Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia
33
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus características y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas. 34
• Definir los nuevos retos en la administración.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
35
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN
DISEÑADAS Y ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS,
ESTRUCTURADAS CON ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y
SISTEMAS ACTIVAMENTE PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS
COORDINADOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL MEDIOLAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
AMBIENTE INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. 36
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE

DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A
LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA
TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y
ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES
PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
37
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y
eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus
tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y
eficiencia con que los administradores cumplen con sus
obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto.
En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer
óptimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y

lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las
cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia
por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito
de una organización.
38
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e
interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en
salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y
salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles,
rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos. 39
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
MEDIO EXTERNO
Materia
Procesos de
Prima SALIDA Productos
ENTRADA Transformación
R.H. Y Servicios
Información y
Recursos Producción,
Financieros COMPRAS Mantenimiento, VENTAS
SUBSISTEMAS Adaptación y
Administración
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.:
investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos los 40
subsistemas de la organización.
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS ACTIVIDADES PRODUCTOS
ACTIVIDADESYYPROCESOS
PROCESOS Y
INTERNOS
INTERNOS
ENTRADAS SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
ENFOQUE POR ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR
LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
41
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O

ENTRADAS PROCESOS DE SERVICIOS
TRANSFORMACION
SALIDAS
MANEJO DE ENSAMBLAJE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA

COMPAÑÍA MANUFACTURERA
42
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
♣La familia.
♣El gobierno.
♣La iglesia.
♣Instituciones de apoyo a la comunidad.
♣LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de
alcanzar determinados objetivos.
43
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
♣ Empresa pública.
♣ Empresa social.
♣ Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
♣ Primarias o extractivas.
♣ Secundarias o de transformación
♣ Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
♣ Gran empresa. :(250 empleados o más)
♣ Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
♣ Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
44
♣ Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la
pequeña industria de Pichincha), información
obtenida de la revista EKOS) las PYMES
(pequeñas y medianas empresas) tienen un
máximo de 150 empleados, con activos fijos
(excluyendo el valor del terreno y edificios) por
un máximo de $ 350,000 dólares. No así las
microempresas que según la misma fuente,
deben tener un máximo de 10 trabajadores y
sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.
45
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

personas a través de la planeación, organización,
dirección y control de actividades encaminadas a un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de los miembros de la organización y de utilizar todos los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar
objetivos organizacionales establecidos (Stoner y
Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus
acciones
46
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
¿Qué hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las organizaciones

a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades
necesarias.
47
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
48
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos
categorías: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta
gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)
49
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE
Alta Son los responsables de manera Visión, estrategias, Posición

Gerencia global de la organización y de su competitiva,
futuro
CEO Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organización
Gerencia Dirigir las actividades que se Coordinación de
Media cumplan las políticas de la Subunidades, unión entre alta
organización dirección y la gerencia
operativa.
Gerencia Hacer que se efectúe Asignar tareas para
Operativa el trabajo operativo producir bienes y
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un puesto
Servicios con eficiencia y
o actividad y no tienen supervisar al personal
responsabilidad de supervisar el operativo 50
trabajo de otros empleados
ASAMBLEA GENERAL REGIDO POR EL ES-
ACCIONISTAS TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIÓN
DIRECTORIO
COMITES DE CEO COMITES DE

VEL 1 SOPORTE SOPORTE A. G.
NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.
NIVEL 3 SUPERVISOR SUPERVISOR G. O.
NIVEL 4 SECRETARIA OBREROS.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS
51
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de
una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
producción, mercadotecnia o finanzas. 52
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres
tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica
en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización
como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender
como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su
totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel 53
que
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales Conceptuales Conceptuales

20% 60% 80%
Humanas Humanas
Humanas
Técnicas Técnicas
Técnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS 54
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organización y el empleo
de todos los demás recursos organizacionales
para lograr los objetivos Establecidos por la
empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.
La administración se define como un

proceso 55
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES
DIRIGIR
56
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

Define las Determina lo que Dirige y motiva Vigila las
metas, se necesita hacer, a todas las actividades para Alcanzar el
establece la como se llevará a personas cerciorarse de que objetivo
estrategia y cabo, y quien lo involucradas y se realizan CONDUCE A
hará resuelve los conforme a lo que
declarado de la
desarrolla
subplanes para conflictos. se planeó organización
coordinar las
actividades
57
ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien
dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son
inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización
los administradores desempeñan los siguientes roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,
58
 de negociador
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos
originados tanto por el medio ambiente externo como a lo
interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos
los administradores requieren visión, ética, respeto a la
diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y
PRÁCTICA CONTINUA
59
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización es
un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver
problemas en una organización en el que una persona o grupo
de personas decide a raíz de la información que recibe a través
de la estructura de la organización o de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a

través de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento
establecido para hacer frente al problema. 60
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Nuevos, no estructurados.

Gran certeza respecto a las relacione Rodeados de gran incertidumbre
causa-efecto. Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratégicos
metas mal definidas
PROCEDIMIENTO Dependencia de procedimientos, normas Necesidad de creatividad,
y procedimientos definidos Intuición, tolerancia de la ambigüedad,
solución creativa de problemas.
EJEMPLOS: Realización periódica de inventarios de Diversificación hacia nuevos produc-tos

Empresa existencias. y mercados.
Comercial Planificación de las actividades Construcción de instalaciones para
académicas nuevas aulas.
Universidad
Hospital Procedimiento para admisión de Compra de equipos de cirugía
pacientes.
Gobierno Sistema de méritos para ascensos de los Reorganización de dependencias
funcionarios públicas.
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES 61

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

a) Definir el problema en términos de la afectación de los
objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y
síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la
solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas
a la organización y las personas involucradas.
62
El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se recurre al

mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La
fase de solución comprende las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.
b)Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
63
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS 64

RESULTADOS
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los
supervisores más experimentados en control de
calidad y de producción de manufacturera Alberta ha
faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva
que José Pérez falta los días lunes. La política de la
compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José
Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado
la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo.
Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez
tendrá que justificar debidamente su ausentismo.
65
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE
LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y
establecer los niveles de producción y calidad de la
empresa. El problema hay que solucionarlo en un
plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo de
José Pérez e información lograda del mismo, indican
que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas
alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza
los días lunes para convalecer los estragos.
Investigaciones con otras fuentes de la compañía,
confirman que Pérez tiene el problema de beber los
fines de semana. 66
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver
si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de
posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un
nuevo programa de asistencia a problemas personales de los
empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no
admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima
vez que falte al trabajo será despedido.
67
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa.
La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y
3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de
abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es
diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía,
en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si
Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente
para beneficio de la compañía, en el sentido de que una
advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un
problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un
posterior ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final.
68
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al menos las
principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la
mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la
introducción de un nuevo producto. Los administradores deben
decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para
garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un
montaje temporal más económico que suponga mayores costos
de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en
menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no
respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para
resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.
69
Éxito
Éxitodel
delproducto
productosegún
segúnloloestimado
estimado
Ganancia
Ganancia$1,000,000/año
$1,000,000/año durante
durante
cinco años
cinco años
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
Ganancia:$200,000/año
$200,000/añodurante
durante
cinco años
cinco años
Inversión
Inversiónen
enmontaje
montaje
Permanente: $ 2,000,000
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Pérdidas: $ 2,000,000
Éxito
Inversión Éxitodel
delproducto
productosegún
segúnloloestimado
estimado
Inversiónen
enmontaje
montajetemporal:
temporal: Ganancia $200,000/año durante
$100,000 Ganancia $200,000/año durante
$100,000 cinco
cincoaños
años
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia: $50,000/año durante cinco
Ganancia: $50,000/año durante cinco
Punto de decisión años
años
Suceso aleatorio Fracaso del producto

Fracaso del producto
Pérdidas:
Pérdidas:$$100,000
100,000
70
ARBOL DE DECISIÓN
MATRIZ DE RES
EVALUACIÓN D
BASES EQUIVID
ESPOL
PARA 240 PERSONAS
(PERSONAL DOCENTE)
60,000,000 VIDA 60,000,00

120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,00
60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,00
PRIMA TRIMESTRAL POR 93,943

PERSONA 71
PRIMA ANUAL POR
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques
del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la organización
72
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
73
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN?
 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A
COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ
COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS 74
ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL
PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR
TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de
paquetes”, la administración de UPS capacita en forma metódica
a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta
eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de
un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito,
desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo
para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están
consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las
computadoras de la compañía para proporcionar estándares
detallados de tiempo para cada chofer día tras día.
75
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al
día, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a
una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los
cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se
les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y
pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera
quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su
mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en
la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la
dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa
del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y
tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en
buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el
papeleo al regresar al camión. 76
¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo?
Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los
expertos en productividad describen a la UPS (United
Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una
de las compañías más eficientes que existen en
cualquier parte en comparación, Federal Express
promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el
promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de
manera positiva en sus resultados financieros. Si bien
la compañía no es una sociedad anónima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años.
77
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración puede
ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la
práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a
muchos de los conceptos contempo-ráneos de la
administración y le demostrará cómo han evolucionado
para reflejar las necesidades cambiantes de las
organizaciones y la sociedad como un todo. También
presentáremos ciertos números de tendencias y temas
importantes como a los que se enfrenta la
administración en la actuali-dad, a fin de enlazar en
pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta
disciplina todavía está en evolución.
78
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Este principio es el mismo que el de la
“división de labores” de Adam Smith. La
DIVISIÓN especialización aumenta la productividad
DEL TRABAJO al volver más eficiente a los trabajadores.
Los administradores deben ser capaces de dar

AUTORIDAD órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la
autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organización. La
buena disciplina es el resultado de un liderazgo
efectivo, una comprensión clara entre la
DISCIPLINA administración y los trabajadores con respecto a
las normas de la organización, y el juicioso
empleo por las infracciones a las reglas.
79
Cada empleado debe recibir órdenes
de solo un superior, caso contrario
UNIDAD surgirían conflictos en las
DE MANDO instrucciones y habría confusión de
autoridad
Cada grupo de actividades de la
organización que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
UNIDAD administrador que utilice un plan. Por
ejemplo, el departamento de
DE DIRECCIÓN personal no debería tener dos
directores, cada uno con distintas
políticas de contratación.
SUBORDINACIÓN DE LOS Los intereses de cualquier empleado
INTERESES INDIVIDUALES A grupos de empleados no se
LOS INTERESES DE LA antepondrán a los de la organización
en general
ORGANIZACIÓN
Se les debe pagar a los trabajadores
REMUNERACIÓN un salario justo por sus servicios
80
La centralización se refiere al grado hasta el
cual se involucran los subordinados en la
toma de decisiones. Los administradores
CENTRALIZACIÓN deben encontrar el equilibrio óptimo de
centralización en la administración central y
de descentralización en los subordinados para
cada situación.
La línea de autoridad desde la

administración superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando. La
comunicación debe seguir ésta cadena. Sin
CADENA DE MANDO embargo, si el seguir la cadena ocasiona
demoras, se pede permitir la comunicación
transversal si todas las partes están de
acuerdo, y se mantiene informados a los
superiores
La gente y los materiales deben estar en el
ORDEN
lugar preciso en el momento exacto.
81
EQUIDAD Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados
Una alta rotación de empleados es causa de
ineficiencias. La administración debe planear
ESTABILIDAD DEL en forma ordenada los recursos humanos, y
PERSONAL EN EL asegurarse e que hay reemplazos disponibles
PUESTO para cubrir las vacantes.
Los subordinados deberán tener la libertad de

idear y poner en práctica sus planes, aún
INICIATIVA cuando puedan incurrir en errores.
Favorecer el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. Fayol
ESPÍRITU DE EQUIPO recomendó que para promover el espíritu de
equipo, la comunicación debe ser verbal en
lugar de la comunicación escrita y formal.
82
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución
industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)

Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar
la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para resolver
los problemas de la organización y preparó el terreno a la
profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen
sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la
administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
83
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los
conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas
se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA 84
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las
gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
85
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en
la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y
como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables
de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.
86
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por
medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen
el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming 87
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o
circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares,
contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional,
orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran
la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
88
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible,
dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del
cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
89
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos,
demográficos, políticos, sociales y de mercado y su
relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y mantener
una constante visión del entorno y su tendencia.90
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
91
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones

operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la

organización que son significativos en su operación; incluye
elementos de acción directa y de acción indirecta.
92
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de
obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno
externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen
directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo
que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de
una empresa, pero que no afectan de manera directa a la
organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de
Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven
directa o indirectamente afectados por la forma en que una
organización busca lograr sus objetivos.
93
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el
ambiente externo de una organización que pueden ser
afectados o afectar a ésta cuando se produce una
acción o cambio ya sea en el ambiente externo o
generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos como
los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no
forman parte del ambiente externo de una organización,
pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que

evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
94
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva 95
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
Bi
en
Dinero
Labor
es
y e ro
Se D in i os
Di rv
ici r vi c
ne os se
ro
esy
e n
Bi
ORGANIZACIÓN
Bi
en
es
i nero y Se
D
i n ero yC rvi
D cio
Di on s
Dinero
Dinero
ne tro
ro l
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
96
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO CRITERIOS ESCALA DE VALORES
DE INTERES DE EFECTIVIDAD QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA
DE LA ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA RENTABILIDAD JUSTA

INVERSIÓN
EMPLEADOS SATISFACCIÓN, RESPETO-PARTICIPACIÓN
REMUNERACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS NEGOCIOS TRANSPARENTES
Y
SERVICIOS
INSTITUCIONES DE HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
CREDITO ,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES REGLAS CLARAS
SATISFACTORIA HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y PAGO OPORTUNO DE 97
NORMAS IMPUESTOS
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Competidores Clientes
Empleados
Empleados
La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo
Grupos de Interés Especial

Gobierno
ASPECTO
INTERNACIONAL
Grupo externos de interés

El entorno de
Acción directa Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto 98
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y
balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia
de la organización, la administración debe equilibrar las
relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a
largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un entorno
externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES 99
IMPUESTOS
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población
nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
100
CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores 101
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar 102
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno
a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y
aplican planes estratégicos
103
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales
un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad,
la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las
responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el
comportamiento de las empresas tanto en su país de origen 104
como
en el extranjero.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
105
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para analizar
las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger
un curso de acción..
106
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere
por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición
de liderazgo para incorporarse una dimensión ética
dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la
toma de decisiones
107
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos
Nivel 1
La sociedad
108
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar en
forma sistemática las implicaciones éticas producto de
las decisiones que se tomen en la organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno
de los grupos de interés; propietarios/accionistas,
empleados, clientes proveedores y la comunidad en
general. Cada uno de estos grupos afecta a la
organización como también son afectados por estos
grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que
emprenda la organización debe ser analizada desde el
punto de vista ético.
109
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
Bi
en
Dinero
Labor
es
y e ro
Se D in i os
Di rv
ici r vi c
ne os se
ro
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ORGANIZACIÓN
Bi
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D
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Di on s
Dinero
Dinero
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ro l
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
110
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
Ética Personal Cultura Organizacional
♦Creencias y Valores Ritos, Ceremonias,

♦Desarrollo moral Historias, Héroes,
♦Marco Ético Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.
¿Es la decisión ética

y socialmente
responsable?
Grupos de Interés Externos
Sistemas Organizacionales
♦Regulaciones
gubernamentales
Estructura, Políticas, Reglas, ♦ Clientes
Código de ética, sistema de ♦Grupos de interés especial
recompensa, Selección, ♦Fuerzas del Mercado global
Capacitación.
111
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE
VISTA ÉTICO
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

Establecer el
Evaluar la decisión Juzgar la decisión propósito moral. Compromi
desde el punto de desde el punto de Significa que la so con un
vista ético vista ético de empresa debe comporta-
acuerdo a la anteponer miento
Identificar los grupos información intereses morales ético
de interés afectados obtenida en el por encima de
paso 1 otros beneficios en
¿Se infringen los caso en los que
derechos de los Principios morales hayan sido
grupos de interés? violados los
derechos de los
grupos de interés o
principios morales
claros
112
DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal,
éste podría ser un buen momento para pensar en algunos
dilemas éticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o
departamento que en el último mes las ventas han disminuido
de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de
distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades
de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que
las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera
que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas.
También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia
escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación
telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo
estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
113
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó
que, su departamento y todos los empleados serían
transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas.
Usted sabe que es cierto, pero no da la información
todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral
del departamento y ocasionar algunas renuncias
prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente
para lograr una consecuencia favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad
no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?
114
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE
INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
115
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-
IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR
INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE
PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ 116 QUE
NUNCA HABÍA RECIBIDO
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL
MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE
LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
117
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS
DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ 118 EL
30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.
119
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía.
Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que venga
después de Gutiérrez tampoco servirá para nada. Por eso
estoy empezando a sospechar que el problema no está en
lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador
que fue Mahuad. El problema está en nosotros. Nosotros
como pueblo. Nosotros como materia prima de un país.
Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda
que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país
donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más
apreciada que formar una familia a largo plazo basada en
valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde,
lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender
como se venden en otros países, es decir, poniendo unas
cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico
Y SACA UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS
DONDE ESTÁN. 120
Pertenezco al país donde las empresas privadas son
papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que
se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas,
marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de
sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente
inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a
la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito.
En donde los directivos de las empresas no generan capital
humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las
personas tiran basura en las calles y luego se reclama al
gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no
existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni
memoria política, histórica ni económica. Donde
121
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos
los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma
(miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir
al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos
cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los
certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún
examen. Un país donde puede subir una persona de edad
avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún
minusválido y la persona que viene sentada en el asiento
especial para estas personas se hace la dormida para no
dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un
golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no
para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas,
pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras
más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, 122 a
pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del
examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo
falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de
que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de
un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a
pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta
convertirse en casos de escándalo, esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad,
es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento.
Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo
presidente que lo suceda
123
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima
defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y
no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que
alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un
camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos
como pueblo, nadie servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni
servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por
medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que
cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir
desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del
centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados.
Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
124
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a
hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como
Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una
velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías.
Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los
mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro
que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar."
(¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa:
Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata).
Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque
nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque
nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los
nuestros son muy escasos. También sus derrotas las
hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante
programas de televisión nefastos y francamente
125
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez.
Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido
buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle
(sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se
haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al
responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
126
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratización y movilización social,
las empresas deben tener como uno de los cimientos
la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
ética y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la ética corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos
económicos de la empresa, pero la historia de la
legislación social ha indicado que solo en tanto se
defiendan y protejan los valores humanos, la
sociedad concederá libertad a la empresa para
perseguir los fines económicos. 127
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía y
perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el
factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se
hace necesario que las relaciones no solo al interior de
las empresas sino entre empresas y demás
organizaciones, se basen en los cinco valores
128
fundamentales: igualdad, libertad,
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa
mediante varias vías: reduce los conflictos de los
miembros que la forman, mejora su imagen exterior,
supone un componente esencial del concepto de “
calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético
no es la panacea para todos los problemas, ni conduce
cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la
firma, pero un comportamiento antiético, aunque
parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública
como en la privada, cuando se juega barajas o se
maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la
honestidad jugarán un papel importante en los
resultados finales. 129
¿QUÉ ES LA RSE?
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la
consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus
relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general
que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una
serie de normas de conducta de aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino
también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para
bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera
creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen
sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la
sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa
y sociedad.
130
¿QUÉ ES LA RSE?
“La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la

que la empresa gestiona sus operaciones en forma
sustentable en lo económico, social y ambiental,
reconociendo los intereses de distintos públicos con
los que se relaciona, como los accionistas, los
empleados, la comunidad, los proveedores, los
clientes, considerando el medio ambiente y el
desarrollo sustentable las generaciones futuras.”
[Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social
Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ]
131
¿QUÉ ES LA RSE?
Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO
26000 (borrador 02/02/07):
• Responsabilidad de una organización respecto de los
impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y el medio ambiente, por medio de un
comportamiento transparente y ético que sea:
– Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar
general de la sociedad;
– Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de
interés (stakeholders);
– Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con
las normas internacionales de comportamiento y
– Está arraigada al interior de toda la organización.
132
SOSTENIBILIDA
D
AMBIENTE
NEGOCIO
MEDIO
SOCIAL
VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS
133
BENEFICIOS O PRINCIPIOS
Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios

creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el
impacto económico, social y ambiental de sus actividades.
BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS?

Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la
sociedad están cambiando, lo que plantea nuevos retos:
Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental
y social para los accionistas pero también para la sociedad en
su conjunto.
134
Modelo de Responsabilidad Social (RS)
MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS
(Stakeholders)
El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión
de la creación de valor en la empresa.
DIRECTORIO DIRECTORIO
ACCIONISTAS GESTIÓN GRUPOS DE GESTIÓN

INTERES
MODELO TRADICIONAL MODELO RSE

DE PLANIFICACION
DE PLANIFICACION
Objetivos: Objetivos:
•Económicos: rentabilidad y permanencia en el
•Económicos: rentabilidad y permanencia en mercado
el mercado
•Sociales: mejorar de la calidad de vida y
bienestar social
•Ambientales: protección medioambiental
135
¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?
Licencia de Operación
Inversión de largo plazo Productividad, compromiso
Comunidad
Accionistas Empleados
Mercados Abiertos Facilitación
Mercado Externo Gobierno
Empresa
Financiamiento ONGs
Reducción de costos Cooperación

Aseguradoras Medios
Clientes
Primas bajas Beneficios reputacionales
Mejores precios
136
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos
los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
137
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni
asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar
problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que
debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la
oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo
para la sociedad que también es de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede
obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando
valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no
dependen de subsidios privados o gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de
afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se
hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.
138
La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el
2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que
las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para
involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las
condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros
internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en
la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando
reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y
cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de
lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis139
puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud,
educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y
laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones
Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a
las fundaciones beneficien a sus propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias
de producción más limpias, buenas prácticas corporativas,
control del consumo de recursos como el agua y la energía,
optimización de residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar
que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho
140
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente
óptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar
insumos a los proveedores que no respetan la legislación
laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer
una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe
invertir en éste propósito, pero las grandes compañías
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor
141
de
las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra
basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más
caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden
dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en
cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un
producto fabricado con responsabilidad social frente a otro
que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de
escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como
mantener sus negocios con márgenes financieros
aceptables.
142
La responsabilidad social empresarial no radica en una
labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un
verdadero compromiso que empiece con sus propios
trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y están conscientes que la labor que ellas
realizan son pequeñas acciones que contribuyen a
solucionar todo un universo de problemas sociales que
tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de
Londres, por su actividad de “Reducir el impacto en el
Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios
sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas
a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas
143
donde la empresa opera.
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad

de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La
atención también está puesta en la forma en que las
compañías se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un
reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a
incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial
(RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y
las donaciones.
144
Pero algo para destacar de la empresa es que además de
ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la
gente para que puedan ser sustentables por sí mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa
promovió la creación de la microempresa Medio Aromas,
dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la
producción de productos aromáticos y medicinales con
miras a exportación. De la misma forma con Flor del
Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En
Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica
de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó
sus productos en el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San
Francisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht
capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una
año y medio de estudios lograron recibir, por medio del
145
Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación
de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de
labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y
en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%,
logrando 1200 niños escolarizados con un margen de
retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas
en el programa “Salvamento de niñas de la calle” que
busca mejorar las condiciones de vida de más de 200
pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la
finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita,
luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí
mismas.
146
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña
de Niño esperanza, que busca, mediante la recaudación de
fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a
favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es
concienciar sobre varios aspectos relacionados con los
infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y
niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la
telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de
80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía
celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta
durante todo el año para que el público realice sus
donaciones.
147
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores

ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y
ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de
Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con
electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor
poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal
irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas
suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían
recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de
refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la
leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o148 se
diluía.
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto
competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de
cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban
veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche.
Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se
realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los
agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas,
que a su vez dependía de una irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con
financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo
de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no
solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las
cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban

leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de la región y la
recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros
se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces. 149
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los
establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido
obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando
a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida
significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene
electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria.
Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo
de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los
productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es
crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable
de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por
pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia
de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir
mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros
países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé,
también ha prosperado la comunidad.
150
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO

DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y ÉTICAS. 151
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS

ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
152
JOHNSON & JOHNSON
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.
153
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan

jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
154
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
unos "tips" para que sean magníficos empresarios
en esta nación.
155
Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y
-Actitud ante la vida misma .
156
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en

cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.
éxito
157
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el
tiempo de las demás personas.
158
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj
o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.
159
Les voy a comentar como conseguí a mi gente.
Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me

lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
160
Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a

cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.
161
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
162
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
4. El "bien tener".
163
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
En cada acto importante de la vida planta un

árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un
hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando

naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese
árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
164
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien

hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora.

Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de
nuestros países, pero si cada quien plantara un árbol en
cada momento importante de su vida, el País seria otro.
165
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Después que los japoneses terminaron de

cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
166
Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los

sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.
¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

167
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año
entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la producción,
ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible,

pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
168
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
169
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y

como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
170
Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
171
Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación.
172
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas,

Españoles, que llegaron a estos países con una mano
adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en sí
mismos, en estos países, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
173
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del
pueblo, y es casi toda la semana de pachanga.
¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los
cohetes y las cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la

mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
174
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que

he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.
175
La obligación del empresario, los que tuvimos la
fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer
dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en

esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó

mucho la atención que los niños cuando están tomando
leche materna nunca se enferman del estómago y
descubrió que la madre en la leche materna produce un
lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna
para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de
Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.
176
Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos
diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el
área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que
reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos

quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de

los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen
20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la
parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.
177
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica.

Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.
178
Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después

llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
179
Así es como crecen las empresas japonesas, por
eso son empresas multimillonarias y empresarios
pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de
más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho
veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren

hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden
tener un salario, pero no la sangren.
180
Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos

animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
181
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas
tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado
todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me
muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el

bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan

caer un tormentón, y el incendio se apaga.
182
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este

bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se
los agradecerá y Dios los bendecirá.
183
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de planeación
estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la

organización, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa
de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de
los medios (como se debe hacer) 184
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
185
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización al
establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la
organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta186los
cambios de los entornos
2
RETROALIMENTACIÓN
88
SITUACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN
EL FUTURO VISIÓN
P.
3 O ASUNTOS
MAGNITUD DEL P.
OBJETIVO O
ESTRATÉGICOS
P.
O
¿CÓMO?
4 OBJETIVOS
P.O A
1 ´S EJECUCIÓN
ESTRATEGIAS
PLANES
SITUACIÓN OPERATIVOS
ACTUAL •OBJETIVOS ASIGNAR RECURSOS
5
MISIÓN P.E ESTRATÉGICOS
6
ELABORAR LA MATRIZ
•ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD
*
ANÁLISIS INTERNO •PROYECTOS
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LOS 5 ELEMEN
PIRAMIDE OPE
OBJETI
META
188
CONSTRUCCIÓN
OPERA
¿ Qué?
¿Cuánto y Cuándo?
¿Cómo
General ? 189
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
190
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas
o de saber cuando y donde se están desviando de su
camino. 191
LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
¿SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES
Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE
AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO
GENERAL LA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO
NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN
RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN
FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES
FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR
DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO 192 LOS
SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA
SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE
PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS RESULTADOS NOS
PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN
FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN
SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO
PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE
LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN.
POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE
LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN
MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO 193
COMUN EL CULPABLE.
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES,
SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS
OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN.
¿POR QUÉ? PORQUE LA ADMINISTRACION
TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA
PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS
VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA
SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION
PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS
CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON
MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS.
194
PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS
SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA
TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE
REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL
ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA.
CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN
PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS
ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA
MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS
EMPRESAS DEL PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA
ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE
SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
195
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
♦Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusión al
reaccionar ante los cambios del entorno,
♦ Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
♦Las metas guían nuestros planes y
decisiones
♦Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del control
196
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y
externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando
estrategias para lograr los objetivos y las metas, y
distribuyendo los recursos para realizar dichas
estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más amplio ,
involucra el proceso administrativo de toma de
decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar.
197
La planeación estratégica involucra la elaboración del
plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver además
de la elaboración del plan estratégico involucra formular
estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en
el proceso de ejecu-ción del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les
que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Esta definición implica que la administración estratégica
pretende integrar las actividades de los departamentos
funcionales de la organización.
198
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
nivel de negocios
Retroalimentación
ETAPA DE EVALUACIÓN
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 199
PLANEAR
TOMA
DE ORGANIZAR
CONTROLAR
DECISIONES
DIRIGIR
200
Modelo alterno de administración estratégica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Identificar
Realizar amenazas
auditoría Fijar metas
externa 1. Gerencia
Identificar 2. Mercadeo
oportunidades Fijar 3. Finanzas
objetivos 4. Producción
5. Investigación
y desarrollo Medir y
Asignar evaluar
Recursos resultados
Identificar Fijar
misión misión de la
actual compañía
objetivos y
estrategias Fijar políticas
Identificar 1. Gerencia
debilidades 2. Mercadeo
Fijar 3. Finanzas
Realizar
Estrategias 4. Producción
auditoría
5. Investigación
interna Identificar y desarrollo
fortalezas
Retroalimentación
201
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
202
RETROALIMENTACION
8
¿DÓ NDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁ LISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓ MO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉ GICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO * ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓ NDE ESTOY?
* FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
* DEFINIR POLÍ TICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁ LISIS INTERNO * FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
EVALUACIÓ N DE RESULTADOS
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
203
Proceso
de VISIÓN Futuro
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Planeació OBJETIVOS
n beneficios
¿Qué?
Estratégic
amplitud ¿cuánto?
¿Cómo?
a ¿cuándo?
FODA
Presente ESTRATEGIA
MISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
Pasado VALORES FILOSÓFICOS

PROYECTOS
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA 204
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
Proceso empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa
no solo establezca una definición clara del negocio actual sino
de que también indique hacia dónde se dirige en los próximos
Planeació años, conlleva a que los conceptos de misión y visión
estratégica se fusionen
n
beneficios
Estratégic Futuro VISIÓN

amplitud
a La misión es útil para definir el negocio

en el cual se encuentra la compañía y
la necesidades de los clientes a los que
Presente trata de servir. Pero el simple hecho de
establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy, no dice nada
del futuro de la compañía, ni incorpora
MISIÓN un sentido de cambio necesario y de
Pasado una dirección a largo plazo.
PROCESO PARA DESARROLLAR Tiempo

LA
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y 205
VISIÓN)
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene
la administración para conducir a la organización a un mejor
desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se
compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de
la organización en el futuro y hacia donde se dirige la
organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la
compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.
206
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeño,
Crear una
Una visión Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratégica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misión estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
Revisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las

Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3
necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea
necesario
207
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro
SITUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE VISIÓN
HERRAMIENTA FODA
INTENTO
ESTRATÉGICO
• Ser el primero
•Estar entre los
10 primeros
SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN
208
VISIÓN
Ejemplos de formas de proyectarse al futuro Estar dentro de las tres mejores

Empresas de la industria
Mis utilidades se encuentran sobre

el promedio de la industria
Incrementar ventas de $300.000

A $ 900.000 para el 2012
Mis utilidades se encuentran bajo

el promedio de la industria
2008 2012 2015

Enfoque del intento estratégico
SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
Para llegar
a ser líder de la industria
¿Cuáles deberían ser los recursos
y capacidades de la organización?
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATÉGICO
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN
ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE
AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA.
•EL MODELO DE AJUSTE :

SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
211
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,
ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE
SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE
ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
212
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
POLITICAS MAS GENERALES
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE) 213

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL
INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
Para el año 2015 ser líder en
el mercado con una
participación en el mercado
del 70% (VISIÓN)
SITUACIÓN OBJETIVO
ACTUAL (2007) Para el año 2009, haber
La empresa posee un logrado la ampliación
30% de participación de la planta y se
en el mercado. La ha culminado el plan
empresa líder posee De mercadeo.
un 60% de
participación en el
mercado.
214
INTENTO ESTRATÉGICO (SONY)
SITUACIÓN DESEADA
De aquí a cinco años, el
nombre de nuestra marca
será tan conocida como
cualquier otra en el mundo y
significará calidad “ Made in
Japan” significará algo
bueno, no algo de mala
calidad (VISIÓN)
SITUACIÓN
ACTUAL (1952)
Los productos
japoneses y por lo
tanto deSony tienen
una imagen de mala
calidad
215
INTENTO ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
En el 2015 ser referente de la
educación superior en
América Latina. Estar dentro
de las 100 mejores
universidades de América
Latina en el Ranking
internacional (VISIÓN)
SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
La universidad
OBJETIVO
necesita ser Para el año 2009, lograr
reconocida la acreditación ante
internacionalmente el CONEA
• La universidad no se
encuentra acreditada
a nivel nacional ante
el CONEA
216
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE
ESTRATÉGICO
SITUACIÓN DESEADA
La oferta de profesionales se
habrá duplicado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del ámbito de
influencia de la universidad
SITUACIÓN
ACTUAL (2007)
Disminución de la
oferta de
profesionales
217
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA
La oferta de profesionales se
habrá duplicado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del ámbito de
influencia de la universidad
SITUACIÓN
ESTRATEGIA
ACTUAL
(2007) Lograr un reposicionamiento en el
Disminución de la mercado de la oferta de
oferta de profesionales mediante la creación
profesionales de nuevas carreras de acuerdo a
las necesidades de la región de
influencia y que sean basadas en
las fortalezas de su personal
docente y que sean
autofinanciadas
218
MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL
SITUACIÓN DESEADA
Para el año 2010 incrementar
SITUACIÓN ACTUAL en un 25% el nivel de
(2007) ingresos
Debido al crecimiento
urbanístico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el ESTRATEGIA
Centro de Convenciones, el
aumento del nivel de Construir un hotel cinco estrellas
ocupación en los hoteles de de 100 habitaciones enfocado al
lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07% al segmento de negocios.
70.28% en los dos últimos
años.(oportunidad) El nivel
de ingresos del Mall es de $$
$$
219
SITUACIÓN DESEADA
La generación de recursos
propios habrá alcanzado el
50% del presupuesto general
de la universidad en el año
2012
SITUACIÓN
ACTUAL ESTRATEGIAS
(2007)
1. Desarrollar proyectos de prestación de servicios a
Baja generación la industria.
de recursos
propios de la
2. Lograr que en el CONESUP se realice una
universidad, 26% auditoría del número de estudiantes que poseen
del presupuesto las universidades.
general de la 3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el
universidad
Gobierno
4. Desarrollar programas de educación continua en
alianzas con universidades extranjeras
220
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
221
POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
•Indica la dirección que seguirá la organización.
•Examina los cursos de acción disponible.
•Una buena planeación conlleva:
•A una mejora en la toma de decisiones.
•Un incremento en la rentabilidad.
•Una disminución en el riesgo.
•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios
del ambiente externo.
•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado
mediante dos criterios:
•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la
eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para
alcanzar las metas. 222
ORGAN
ORGA
RECURSOS
ACTIV
ACTI
ENTRADAS
PROCESO
PROCES
223
TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de

planes:
•El plan estratégico que es el plan general de la
organización, el cual es formulado por los actores clave
de la misma.
•Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratégico.
224
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard
University)
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer,
también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo
las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.
225
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia realizada
deliberada
intentada
Estrategia Estrategia
No realizada emergente
226
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de

articular una visión estratégica de la compañía y la
habilidad de motivar a los demás a participar en esa
visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que está
haciendo
Mantenerse bien informado
227
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a
través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener
fe y confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las
relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se
desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias
pasadas respecto a las promesas realizadas. 228
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
229
RETROALIMENTAC
8
ANÁLISIS E XTERNO TIEMPO
4
MAGNITUD A
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO
CÓMO QU
230
1 3
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la
ejecución de planes
“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas

estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos
Fortune
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
231
Construir una competencia clave para la ejecución de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
1 de cada 10
9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una
en ejecutar de Ventaja
estrategias ejecución competitiva
La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la

ejecución de la estrategia una competencia clave
232
Sólo el 10% de las
Organizaciones
ejecutan su
estrategia
Barreras para la ejecución de la estrategia
Barrera de la Barrera de las Barrera de la Barrera de los

visión personas dirección recursos
Sólo el 5% de los Sólo el 25% de los El 85% de los
El 60% de las
empleados directivos tienen equipos directivos
empresas no
comprenden la incentivos ligados a dedican menos de
relacionan
estrategia la estrategia una hora por mes a
presupuestos y
discutir la
estrategia
estrategia
EJECUCIÓN
CAUSAS EXTERNAS
FODA
CAUSAS INTERNAS
ERROR
OBJETIVOS ORGA-
PLANEACIÓN RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

234
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se

derivan los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
235
indicadores de desempeño
PLAN ESTRATEGICO
DE LA P.O P.O P.O P.O P.O P.O
UNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluación del Evaluación del plan

plan operativo ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
236
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO

DE PLANEACIÓN?
 ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
 ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE
LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE
PLANEACIÓN?
 ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
 ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
237
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE

PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E
INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y
LOS LUGARES.
238
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES

APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL
EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO
DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN
CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
239
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ
DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
240
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS
241
EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA
AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE
UN PLAN ESTRATÉGICO
242
FODA
• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización
realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con
las oportunidades y riegos creados por sus factores
externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información
necesaria para correlacionar las oportunidades y
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades
internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de
fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y
oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de
debilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas
internas) para aprovechar los cambios positivos que se
den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la
clave para formular estrategias de manera eficaz que
beneficien a la organización.
243
FODA
En otras palabras, el FODA ES un análisis de

los puntos FUERTES y DÉBILES de la
organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
•El análisis de estos cuatro elementos es útil para

clarificar las condiciones dentro de la cual la
organización opera. 244
FODA
• Las estrategias que utilizan las fortalezas para
aprovechar las oportunidades se podrían considerar
como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que
utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de
amenazas se pueden considerar como estrategias
defensivas.
• Mientras que las estrategias que se utilizan para superar
las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría
considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que
reducen las debilidades para enfrentar o evitar una
amenaza puede ser considerada como una estrategia de
supervivencia o defensiva.
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias
formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna
de la organización con el ambiente externo. 245
LA MATRIZ FODA
La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
 Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa.

 Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con los
oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes
en el cuadrante correspondiente.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con las
amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
246
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5.
aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6.
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
8.
9. 247
Matriz FODA
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
1. Estrategia ofensiva. 2. Estrategia defensiva.
F2 1 para
Potenciar las Fortalezas, 2
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Amenazas.
F3
Fortaleza podremos aprovechar Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
mejor esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos mejor de
F4 los efectos de esta Amenaza?
F5
D1
3. Estrategia de adaptación. 1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades, para
D2 3
aprovechar las Oportunidades.
4
Superar las Debilidades, para
defendernos de los efectos de las
D3 Pregunta clave: ¿Si superamos esta Amenazas.
Debilidad podremos aprovechar Pregunta clave: ¿Si superamos esta
mejor esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
D4
de los efectos de esta Amenaza?
D5 248
LA MATRIZ FODA
OS ESTRATÉGICOS OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Objetivo F1,O1 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OBJETIVO 5. 5.
En el 2015 estar entre las 6. 6.
7. 7.
25 mejores universidades
8. 8.
De América Latina 9.
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. ENFOQUE INTERNO aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6. Superar debilidades para ser
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
El mejor o uno de los mejores
8.
9. 249
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Ob1 La población estudiantil Guayaquil es una ciudad
habrá aumentado en un 100% Industrial y comercial y turística
para el 2012, acorde a las en el campo comercial existe la
necesidades del ámbito de Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
influencia de la universidad y el turismo
FORTALEZAS F ESTRATEGIA FO Despliegue de la estrategia

F1 La universidad posee un Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de
personal docente con alta turismo, economía e
en el mercado de la oferta ingeniería industrial y que
formación académica y
experiencia en ciencias
de profesionales mediante la sean autofinanciadas,
físicas, química y matemáticas. creación de nuevas carreras basadas en la experiencia
Existe la suficiente de acuerdo a las necesidades actual del personal docente
infraestructura física para crecer de la región de influencia en el dictado de las materias
y que sean basadas en las de física, matemática y
fortalezas de su personal química
docente (F1, D1, O1, Obj1)
DEBILIDADES D
D1 Disminución de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
población estudiantil de
3000 estudiantes 250
LA MATRIZ FODA
PARA EL AÑO 2009 LOGRAR Demanda de la sociedad a que
LA ACREDITACIÓN ANTE EL las Universidades sean
CONEA acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendición de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D ESTRATEGIA DA
1 La universidad no se encuentra Elaborar un plan para lograr
Acreditada ante el CONEA la acreditación ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educación Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
251
•
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

Lograr un re posicionamiento Existe un incremento de la demanda
en el mercado de la oferta en el mercado de carreras
de profesionales “blandas” y nuevas carreras
FORTALEZAS F
•
DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO
1 La universidad no cuenta con Reforzar la planta de profesores para las
suficientes profesores para el dictado Carreras nuevas
 Desarrollar alianzas estratégicas
de las nuevas materias de las
Con universidades extranjeras
carreras creadas  contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
 Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
252
Contratación de los profesores extranjeros
LA MATRIZ FODA

Mejorar la percepción de los 1. Existe el riesgo de que
2.
empresarios y egresados de 3. La percepción de los
la FIMCP en cuanto a la 4. empresarios respecto a
Formación profesional de 5. La formación de los
6.
Sus graduados 7. Profesionales de la FIMCM
8. Comience a disminuir.
9.
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Las carreras de la FIMCM Elaborar encuestas de
no poseen encuestas de percepción a los
percepción de egresados Empresarios y egresados
y empresarios De la FIMCM, sobre la
Formación de sus
profesionales
253
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión
(Intento estratégico)
PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA

DE INFORMÁTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
•Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el
Sistema académico y administrativo de la universidad
•Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con
un plazo cuatro años
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informática
obsoleta
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos
de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá La Empresa La Empresa alcanzó

realizado la alcanzó la la certificación del
contratación de la certificación de sistema de calidad
empresa esesora para los sistemas de para dos nuevas áreas
el proyecto de gestión para las y man-tiene la certifi-
implantación del tres áreas esta- cación de las
Sistema de Gestión blecidas. primeras áreas
de Calidad mejorando
continuamente el
sistema.
255
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Financiera Para diciembre del 2007, la D5,D6
Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión
de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y
mejorar continuamente su eficacia.
Para diciembre del 2005,
O culminar con el proceso
de contratación de una
empresa asesora para la
implantación del sistema
ISO 9001-2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
A6
256
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A
CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O

CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
257
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS
Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR
CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva
comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura
organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
258
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos:
nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda,
etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR
VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
259
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA
NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento
de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR
LA AMENAZA
A1
A2
A3
260
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS
O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los

mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o
administración de la organización.
 El propósito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la universidad.
La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del
proceso de administración estratégica.
 La construcción de mapas estratégicos que es la primera
herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y de
los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos
relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la
misión y visión, pero pueden también generarse a partir de
procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la
productividad de la organización, o para desarrollar competencias,
cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los
procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de
debilidades provenientes de la infraestructura de la organización.
 Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización
en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que
va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada
en la estrategia de la organización y su misión.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO
A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE
LOS CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
263
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTR
Y ESTRATEGIA
OBJETIVO # 1
264
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRA
Y ESTRATEGIAS
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIP ACIÓN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
265
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS

SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RE
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
ESPECÍFICO
1 PROGRAM A DE GERENTE DE
CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN
267
PERSONAL DEL
Responsabilidad de los
Administradores a nivel Estrategia
Ejecutivo. De negocios
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales
(Investigación y desarrollo,
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Fabricación mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operación
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geográficas y
de los supervisores en
Plantas, departamentos
un nivel inferior. Dentro de áreas funcionales)
LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

268
COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
SITUACIÓN
DESEADA
VISIÓN Y
OBJETIVOS PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
DE LOS ACTORES
CAPACITACIÓN
ACTIVIDADES A
EVALUACIÓN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
PROCESOS Y
LIDERAZGO
RECURSOS
SITUACIÓN
REALIZAR
ACTUAL
CLAVE
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN269

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

271
EL NUCLEO
DE LA  Elproceso de las personas
EJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguir
SE BASA EN El proceso de las operaciones
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del
tamaño de la universidad.
272
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo
siguiente:
 Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el
éxito.
 Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal
de ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de
alcanzar el éxito estratégico.
 Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el
75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75%
tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.
MISION Y METAS
274
Misión y Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
276
MISIÓN
MISIÓN Y VISIÓN
METAS
VALORES
FILOSÓFICOS
Elementos del componente misión y metas del modelo de Administración

estratégica
277
MISIÓN
Define el negocio de la organización, es la
razón de ser de la organización.
Responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué es? (Tipo organización)
 ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
 ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
 ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
278
MISIÓN
Debe ser un enunciado:

Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organización
279
• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización
visualiza las exigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual se
realizarán las decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y dirección
estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.
280
La misión debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definición orientada
al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede
proteger a la organización de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades
del transporte 281
No me ofrezcas.......
 No me ofrezcas cosas
 No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
 No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
 No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
 No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento.
 No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
 No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
 Por favor, no me ofrezcas cosas.
282
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son
individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que
posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en
cuenta cuando se formula la exposición de la misión.
PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la Misión.
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
283
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y
PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS
CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL
MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA
ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A
QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO
NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA,
CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS
MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO
MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS
CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.
284
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL
DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS
SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN
LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE
RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO
MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA
VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
285
Valores del Banco del Pacífico
• El respeto a la persona humana

• La honestidad
• La excelencia en el servicio
• El mejoramiento continuo
• El trabajo en equipo
• La responsabilidad por los actos propios
EJEMPLOS DE MISIÓN
Somos una empresa de servicios aéreos que

satisface las necesidades del mercado nacional
con servicios de alta calidad y puntualidad.
Contamos con un equipo moderno y confiable;
recurso humano competente, que generan altos
estándares de seguridad; dentro de una gestión
eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIÓN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades únicas de confitería para
América Latina, aplicamos una rigurosa
política de frescura, que garantiza la fidelidad
de los consumidores; contamos con un equipo
humano comprometido y eficientes sistema de
gestión que nos aseguran una privilegiada
posición competitiva.
MISIÓN DE LA ESPOL
 FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA,

LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS
VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN,
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN
DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
289
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR
PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO
DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO
SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE
SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU
AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE
HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES
PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
290
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier

cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que
cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misión de American Red Cross es

mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza
en uno mismo y la preocupación por los demás, así como
ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para
ellas y hacerles frente. 291
VISIÓN
Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los
próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina.
MISIÓN
Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores
morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social,
económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y
extensión de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y Sector Sector
Sociedad
egresados Productivo Internacional
P. VINCULAC.
P. ADMINIST.
P. ACADED.
EXCELENCIA P. DE INV..
Procesos de apoyo
CALIDAD
EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD

¿Qué es la Visión de una organización?
La Visión describe lo que la organización habrá logrado en

el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización
aspira a ser.
UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA
SIN UNA VISIÓN:

INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIÓN
293
VISIÓN
compartida
Es el futuro deseado de la organización
dentro de X años
Respuesta a las preguntas:
 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
294
Con la visión, se determina llevar a la organización de
un situación actual a una situación deseada :
Situación
Deseada
Situación
Actual
Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo

plazo preparan a una compañía para el futuro
295
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

297
REQUISITOS DE LA VISIÓN
 QUE SEA COMPARTIDA
 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN
PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE
PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN
LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ENTUSIASMO:
TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS
PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL
NEGOCIO.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes
298
químicas y electrónicas.
EJEMPLOS DE VISIÓN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR
EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
299
VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y
ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE
IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
300
VISIÓN DE LA ESPOL(1998)
En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados
siguientes:
 Estar entre las mejores universidades de América Latina
por su trabajo en docencia, investigación y uso de
tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de
Acreditación Internacional ante la Southern Association of
Colleges and Schools (SACS).
 Los profesionales politécnicos liderarán las mejores
empresas del país y dirigirán los más altos organismos
públicos;
 Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos,
una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD,
participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus
alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad
acudirá a ellos en busca de soluciones; 301
Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y
sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL;
 El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarán en las grandes decisiones nacionales;
 La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia
utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;
 Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión
para superarse académicamente;
 La administración politécnica se ejecutará bajo los más
modernos principios de gestión, descentralización y
desconcentración; y,
 La situación financiera institucional se sustentará en la
autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos
patrimoniales.
302
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
McDonald´s Corporation
La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de
alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de
desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de
nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada
escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores
303
para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA
 Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social
y ética.
 La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras
palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de
valores de la empresa.
 Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
 Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar
es contestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir la
organización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué
es lo que valoramos”
 Los VALORES deben ser considerados como el código de
ética de la organización, son los patrones de comportamiento
de la organizacion.
 El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos
en práctica todos los días
VALORES
• Calidad
• Defensa del ambiente
• Equidad
• Honestidad
• Sentido de pertenencia
• Respeto
• Responsabilidad
• Sentido crítico
• Solidaridad
• Innovación
305
EJEMPLOS DE VALORES
• TRABAJO EN EQUIPO
• LEALTAD – COMPROMISO
• INICIATIVA
• DESARROLLO HUMANO
• ÉTICA PROFESIONAL
306
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan
constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros clientes a
través de nuestros productos y
servicios;Trabajando con estándares de clase
mundial.
307
Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones

entre todos los Colaboradores de nuestras
Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que
fomente la máxima sinergia entre nuestros
colaboradores y la Empresa para el logro de
nuestras metas. 308
Nuestros Colaboradores
 Brindamos oportunidades para su desarrollo
profesional, así como programas de capacitación
y de motivación para la mejora de destrezas y
para atraer y mantener a los mejores
 Proporcionamos condiciones laborables Sanas y
Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos
esenciales de nuestra gente.
 Nuestros colaboradores son protagonistas en
los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo
Sostenible.
309
 DESARROLLO SOSTENIBLE:
 Consiste en la utilización racional de los recursos
naturales de manera que, NO se perjudique a las
generaciones venideras !
 Acogiéndose a esto, AMANCO , define a Desarrollo
Sostenible como:
 La estrategia empresarial
 Que busca trabajar de tal forma
 Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a
existir en el FUTURO en forma EXITOSA !
 Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
310
• Gestión Económica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
• Gestión Social:
Operación de la Empresa sobre públicos interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
311
 Gestión Ambiental:
 Debemos producir sin destruir la base natural de la
producción, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
 Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello
nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión,
Valores y Principios Empresariales establecidos por
AMANCO.
312
 NUESTRAS COMUNIDADES:
 Interactuamos de manera responsable y ética con
nuestras comunidades en América Latina.
 Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las
generaciones presentes y futuras.
 La sociedad nos ofrece oportunidades.
 Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y
talentos al mejoramiento de la sociedad.
 Nuestras Empresas promueven la responsabilidad
social y ambiental en todas nuestras operaciones y
entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.
313
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:
 Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica
es una meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su
prestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las
relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de
colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad
y el desarrollo integral del Ecuador
314
VALORES DE PRONACA
• INTEGRIDAD
• RESPONSABILIDAD
• SOLIDARIDAD
315
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL

LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA
CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
316
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON 317
FILOSOFÍA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés:
Consumidores Comunidades
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos PRONACA en consonancia con su
innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus responsabilidad corporativa, actúa como un
consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus buen ciudadano, que siempre busca las
familias mejores relaciones con las comunidades.
Comparte su experiencia y conocimiento
Colaboradores
para contribuir al desarrollo y mejoramiento
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma de la educación. Alienta el civismo y paga
competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y los impuestos que le corresponden. Es
respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la respetuosa y solidaria con las personas y
deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración con el cuidado del equilibrio ambiental.
equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con
responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y
seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo,
desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para Proveedores
ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus
PRONACA cree y practica el respeto a sus
colaboradores para el bien de la compañía.
proveedores, a quienes les ofrece un
beneficio en cada negociación, dentro de
Clientes un marco de comportamiento ético.
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre Promueve el cumplimiento de la ley y una
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para conducta social responsable.
liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo.
Socios
PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa
la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.
318
LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene
la administración para conducir a la organización a un mejor
desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.).
Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá
en el próximo capítulo.
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se
compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de
la organización en el futuro y hacia donde se dirige la
organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la
compañía. 319
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes
correctivos.
320
LAS CINCO TAREAS DE LA A
Desarrollar
Crear u
Una visión
Determinar Estrategi
estratégica
objetivos el logro d
y la misión
objetiv
del negocio
321
Futuro
VISIÓN
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
¿Qué?
beneficios
¿cuánto?
amplitud
¿Cómo?
FODA ¿cuándo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO
VALORES FILOSÓFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 322
ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa
no solo establezca una definición clara del negocio actual sino
que también indique hacia dónde se dirige en los próximos
años, conlleva a que los conceptos de misión y visión
estratégica se fusionen
beneficios
Futuro VISIÓN
amplitud
La misión es útil para definir el negocio

en el cual se encuentra la compañía y
la necesidades de los clientes a los que
Presente trata de servir. Pero el simple hecho de
establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy, no dice nada
del futuro de la compañía, ni incorpora
MISIÓN un sentido de cambio necesario y de
Pasado una dirección a largo plazo.
Tiempo
ESTRATEGIA
El desarrollo de una visión
Proceso estratégica del futuro es un
de requisito previo para un
Planeació liderazgo estratégico
VISIÓN efectivo. Un administrador
n
Futuro
beneficios
Estratégic no puede tener éxito como

amplitud
líder de una organización o

a como creador de una
estrategia sin haber llegado
Presente primero a algunas
conclusiones sensatamente
razonadas acerca de hacia
dónde necesita dirigirse la
MISIÓN empresa.
Pasado
Tiempo
ESTRATEGIA
El propósito del
Proceso establecimiento de objetivos
de VISIÓN es convertir los lineamientos
Planeació administrativos de la visión
objetivos
n estratégica y de la misión
Futuro
beneficios
Estratégic estratégica del negocio en

amplitud
a indicadores de desempeño
específicos, algo por medio
de lo cual se pueda evaluar el
Presente progreso de la organización.”
resultados sobresalientes
dependen de objetivos
MISIÓN sobresalientes”
Pasado
Tiempo
ESTRATEGIA
EL AMBIENTE EXTERNO
326
Misión y
Metas

FODA Fortalezas y
Oportunidades
Debilidades
y Amenazas
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se

adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones
deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la
industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan

estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la
complejidad de las variables existentes
El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga
éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde
opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja
mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo 328
Creación de un nuevo
Reformar el ambiente
ambiente donde éste
mediante la selección de una
estrategia se ajuste a la
El éxito estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
329
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la

empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están

supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.
330
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
331
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 332

ANÁLISIS EXTERNO
NIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTAS

ENTORNO ANÁLISIS
MACRO PREVER EL FUTURO ESCENARIOS
AMBIENTE
SECTOR ENTENDER LA 5 FUERZAS DE PORTER.
INDUSTRIAL ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA
INDUSTRIAL COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTUDIO DE MERCADO
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.
333
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías de
productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.
 Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor
El análisis industrial es conocido también como el análisis

estructural de la industria y es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de
la competencia industrial en cualquier país o en el mercado
internacional. 334
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
JUGOS
Bebidas
gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS
AGUA
PIZZA
HAMBUR
GUESAS
POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
335
INDUSTRIA DE SERVICIOS
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
 El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su
rentabilidad aumenta.
 La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un
análisis profundo de la interacción entre ellas.
 Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organización durante la interacción con el medio ambiente.
 La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
336
su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES DE LOS CONSUMIDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS 337
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES
SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
338
COMPETIDORES POTENCIALES
 Los competidores potenciales, son

compañías que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
 Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, más difícil será para ellos
mantener su participación en el mercado y
generar utilidades.
339
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos
unitarios en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificación de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc. 340
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya
tienen copados los canales de distribución, así como también existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor
a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economías de escala:
 La tecnología patentada del producto.
 Accesos favorables a materias primas
 Ubicación favorable
 Subsidios del gobierno
 Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada 341
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igualmente equilibrados,
en cuanto a tamaños y recursos percibidos.
 Crecimiento lento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Falta de diferenciación.
 Incremento en capacidad de producción.
 Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,
promoción)
342
Altas barreras de salida
 Los Activos especializados
costos fijos de salida
 Las interrelaciones estratégicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
343
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Todas las empresas en un sector industrial están

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artículos sustitutos
 Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que
la industria no pueda obtener las utilidades deseadas.
Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los
sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la
industria.
 Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.
344
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y
son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.
345
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad
de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo
o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia delante.
346
C IN C O F U E R Z A S D E P O R T E R
P ro v e e d o r e s
6 C o m p ra d o r e s
S u s titu to s
5 C o m p e tid o r e s
P o te n c ia le s
4
3
R iv a lid a d
2
347
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribución
en cantidad y magnitud de las compañías en una
industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la
rivalidad. Las estructuras varían de industrias
fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está
en posición de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en
casos extremos, por una sola organización
(monopolio)
348
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
FIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
349
Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O
Competencia Perfecta
Diferenciación percibida 350

GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen
dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el
nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos
que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
351
Estructura Competitiva
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)
GRUPO
ESTRATÉGICO
La
Ganga
352
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria,
cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas
competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la
cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las
siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:
♦Industrias embrionarias
♦Crecimiento industrial
♦Recesión industrial
♦Madurez
♦Industria en decadencia
353
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
354
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalización de mercados y de la producción. Las
consecuencias de éste fenómeno en el ámbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas firmas,
se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por
lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su
ventaja competitiva.
355
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta
compuesto por:
MACRO AMBIENTE FENÓMENOS

BIOLÓGICOS
ASPECTOS INDUSTRIA
SOCIOCULTURALES FENÓMENOS
MERCADO NATURALES
POLITICO Y
LEGAL
RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
356
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:
♦ Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento
de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de
inflación
♦ Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un
producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número de
nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
En gestación
En introducción
En expansión (Compac Disk)
Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).357
¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
-Informática
-Telecomunicaciones
-Biotecnología.
♦Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes
existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de pre-
cios, estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes oficiales
de desarrollo.
358
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo
atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas calorías
Impacto de las campañas para no fumar
Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
359
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE
LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS
CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL
MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE
MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES
DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED
360
PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR?
¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?
¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 361
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001
PRODUCTOINTERNOBRUTO
(Millonesdedólares))
20000 19,800 19,200
18,000
15000
13,769 13,763
10000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTODELPIB
(%)
0.06
5.00%
0.04
0.02
2.00%
1.00%
0.00
-0.02 1999 2000 2001
-0.04
-0.06
-7.00%
-0.08
362
TASASDEINTERÉSA
CTIVAS(%)
18.00%
17.50% 17.50%
17.00%
16.50%
15.90%
16.00%
15.50% 15.50%
15.00% 15.50%
14.50%
Mar-99 DIC.-00 DIC.-01
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
0.1
9.40% 9.50%
0.08
7.20%
7.20%
0.06
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
363
INFLACIÓNA
N UAL(%)
100.00% 91.00%
80.00%
60.00%
65.00%
40.00% 30.00%
20.00%
0.00% 18%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto
Caída del precio del Entrada de bancos internacionales
petróleo
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Más impuestos Efectos de estabilización
Debilidad de la banca 364
La creación de una estrategia es un ejercicio basado en
el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia
surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de
la situación interna de la compañía. Las dos condiciones
más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas( que
son la esencia del análisis externo de una compañía de
un solo negocio).
365
2) Las capacidades competitivas, las
fortalezas y debilidades internas y la posición
de mercado de una compañía. Sin una
comprensión perceptiva de los aspectos
estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta
difícil que los administradores elijan un plan
estratégico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.
366
ANÁLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

367
Misión y
Metas

Oportunidades FODA
y Amenazas Fortalezas y
Estrategia a
Debilidades
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Es la búsqueda consciente de un plan de acción

que permita a una organización posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
369
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresa

industria generalmente
porque tienen una ventaja
sobre el resto de la indus
que una empresa posee
competitiva cuando su 370
VENTAJACOMPETITI
BAJOCOSTOYDIFERENCIA
El determinante fundamen
índice de utilidad de una comp
el margen de utilidad bruta
que es igual a la diferencia e
ingresos totales (IT) y los cos
les (CT), dividida p ara
371
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
372
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
373
Todos los bloques se encu
interrelacionados .
Estos factores son gené
sen tido que representan
mas básicas de reducción
de logro de diferenciació
374
En conjunto, estos factores
costo o de diferenciación
desempeño de sus competido
siguiente figura.
375
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIÓN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN
DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PR ECIOS
UNITARIOS 376
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA
CALIDAD 377
INCREMENTADA
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia,
calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad
distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de aceptación

Superior Superior Superior del cliente
Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de

378
formación de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes

complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, físicos,
humanos, tecnológicos y organizacionales de la
compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.
Un recurso único es el que ninguna otra compañía
posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico
de un proceso.
379
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organización de la
empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al
uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es
decir, en la forma como una empresa toma decisiones y
maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control organizacional. Las
capacidades por lo tanto son intangibles.
380
Creación
Recursos y Capacidades
(Habilidades) Estrategias
Formación
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como también
estrategias que generen recursos y capacidades adicionales
(es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente
aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas
estrategias son a todo nivel de la empresa.
381
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS
Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
E
PARA
C DESARROLLAR BAJO COSTO
HABILIDADES
I
RECURSOS DISTINTIVAS
C Y PODER LOGRAR
ESTRATEG.
S VENTAJA
CAPACIDADES COMPETITIVA DIFERENCIACIÓN
C
382
Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitación competidores industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
383
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades
de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja
competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja
competitiva en una desventaja competitiva:
•INERCIA
•PARADOJA DE ÍCARO
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las
cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. 384
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
385
Misión y
Metas

Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel
funcional y se explora como una organización construye sus
fortalezas para lograr la consolidación de los bloques
genéricos de formación de la ventaja competitiva:
Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar
la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una
compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración
de materiales, investigación y desarrollo y Recursos
Humanos.
387
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS
ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA

MANUFACTURERA
388
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de
compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una
compañía es rentable si el valor generado excede el costo de
desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición,
fabricación y marketing. Con el propósito de lograr venta
competitiva, una organización debe desarrollar funciones de
creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o
desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio
superior.
El proceso de creación de valor está relacionado al concepto
llamado cadena de valor.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de
apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades
tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta
integración interdisciplinaria. 389
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas
con el diseño, la fabricación y la entrega del producto al
cliente, su comercialización y el apoyo y el servicio de
posventa que se le dé.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación
y mercadotecnia. Estas incluyen:
390
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la organización
materiales
¿Cómo se crea
valor en una
CLIENTE
Comercialización Servicio empresa?
I+D Producción
y ventas al cliente
¿Qué la
diferencia de
Actividades Primarias sus
competidores?
PRODUCTO O SERVICIO
391
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la organización
materiales
E
¿Cómo se
C crea valor
CLIENTE
Comercialización Servicio en una
I+D Producción
y ventas al cliente empresa?
I
¿Qué la
Actividades Primarias C diferencia
S de sus
PRODUCTO O SERVICIO competidor
C
es?
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integración
interdisciplinaria.
392
• Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño
de los productos y de los procesos de producción. En las
empresas de servicios también emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las
tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
• Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de
un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de
producción, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
préstamo a un cliente.
• La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
• Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
después de que han comprado el producto.
393
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de
la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La
eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de
valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de
personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de
valor. Asegura que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas
para desempeñar sus tareas de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual
se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor: La estructura
organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta
administración debe también considerarse como parte de la infraestructura de la
empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administración puede
moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las
otras actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar
inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las
solicitudes de servicio de los clientes, etc.
394
Visión de la
cadena de valor
en las
organizaciones
395
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
• ECONOMÍA DE ESCALA
• CURVA DE APRENDISAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
COSTO
COSTO
PRODUCCIÓN TIEMPO 396

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN
EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIÓN DE CREA- TAREA BÁSICA

CIÓN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA (1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAÑÍA
(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.
FABRICACIÓN (1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE

EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.
MARKETING (1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE

MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE
EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.
ADMINISTRACIÓN DE (1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

MATERIALES
I&D (1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
RECURSOS HUMANOS (1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA

DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. 397
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
2
INICIO 1
ENCARGADO
DE ALMACÉN
PROVEEDOR
DESPACHA ENVÍA MERCANCÍA RESALTA EN LA ORDEN DE
ORDEN DE A ZONA DE TRÁNSITO COMPRAS MAT. PENDIENTES
MATERIALES COMPRAS
AUX. DE ALMACÉN
ENCARGADO DE ALMACÉN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA QUE EXISTE FALTANTE
EN CANTIDAD Y CALIDAD
VERIFICA CONTRA OR-

DEN DE COMPRAS EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR COMPRAS
ALGUN DPTO. NO
SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACÉN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE
NO ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA DE

MATERIAL AL
NOTIFICA QUE EL MATERIAL SOLICITANTE UBICA MATERIAL
FIN
NO CUMPLE CON LA CALI SEGÚN CÓDIGO
DAD REQUERIDA
398
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes
a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que
podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la
eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo
cual disminuyen los costos. El más importante concepto de
administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad,
este concepto se fundamenta en:
♦Generar el compromiso organizacional con la calidad.
♦Concentración en el cliente.
♦Hallar formas para medir la calidad.
♦Establecer metas y crear incentivos.
♦Solicitar input a los empleados.
♦Identificar defectos y encontrar su origen
♦Relaciones con el proveedor.
♦Diseño para fabricación fácil.
♦Eliminar barreras entre las funciones. 399
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la
innovación:
♦Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
♦Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y
producción, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
♦Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
♦Administración de proyectos (definir actividades para que
luego se cumplan en el tiempo previsto).
400
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen
las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y
ponen mucha atención a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal
para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a
relaciones horizontales entre departamentos, como se
muestra en la siguiente figura.
401
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
Administrador
General
Desarrollo
Tecnológico Inv. & Des. MKT Necesidades
de los clientes
Producción
402
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de Marketing
*Necesidades del Cliente
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura *Pronóstico de la demanda
*Programas de mantenimiento *Promociones
*Capacidades de almacenamiento *Relanzamientos
*Nuevos Productos
de Producto terminado.
Compras
*Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales *Costos
*Contratos con *KPI¨s
proveedores *GP Estimados.
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniería - Desarrollo Ventas

*Nuevos productos
*Estimados
*Cambios en el diseño de productos
*Incentivos por productos.
*Formulas y composición de materiales
403
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visión externa para la
creación de valor
Desarrolle una visión interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
404
Las firmas con las más altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestión necesarias de la organización
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
405
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
La mezcla de continuar VS Reformulación
REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovación disruptiva
Innovación B
PENTIUM 4
Desempeño de producto y proceso
Desempeño de producto y proceso

(Cámaras Digitales)
innovación B
PENTIUM 3
Innovación A
Innovación A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas Horas- Hombre invertidas

406
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
El dilema de continuar VS Reformulación
Desempeño de producto/servicio &
INNOVACIÓN B
ot
ien
am
valor para el cliente
te
n
pla
Re vo lu tiv a
E
INNOVACIÓN A
Tiempo 407
ENFOQUES HACI
REQUE 408
COMPAQ
FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL
DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS
AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
409
Ejemplo de innovación disruptiva
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en
exceso (porque la solución existente es más compleja de
lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
• Ofrecen productos o servicios que son más simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
410
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al
cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalización
Tiempo de respuesta
411
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA
Compromisos/Motivación SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Conocimiento/Experiencia GERENCIAL
LABORATORIOS
Formación/Profesional
Capacidad Gerencial
ECONÓMICAS TECNOLIGÍA
 Recursos Finacieros Tecnología de Punta
Inventarios Investigación y desarrollo
Activos
412
413
Misión y
Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciación del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
La forma en que se van a satisfacer dichas(3
(necesidades (habilidades distintivas
En el diseño de cualquier estrategia existe una

propuesta de valor única: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que
ha escogido y que otros no pueden satisfacer.
415
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
• Las siguientes estrategias genéricas
competitivas:
 Liderazgo en costos
Diferenciación y
 Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque

todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compañías manufactureras, de servicios con o
sin fines de lucro.
416
Estrategia de liderazgo en costos
El líder en costos escoge un nivel bajo

de diferenciación de productos. El líder en costo
también ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
líder en costo no puede renunciar a la diferenciación
del producto, so pena de perder mercado.
417
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo, significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente
por encima del promedio industrial y obtener
utilidades superiores al promedio. La diferenciación
del producto puede lograrse de tres maneras
importantes: Calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean
una barrera de entrada a otras empresas que
buscan ingresar a la industria.
418
Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de
concentración)
 Dirigida a atender las necesidades de un

grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geográficamente por
tipo de cliente o por segmento de la línea de
productos.
 Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentración proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vacío en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
419
MERCADO BAJO COSTO
AMPLIO EN UN MERCAD
AMPLIO
TAMAÑO DE
MERCADO
420
BAJO COSTO EN U
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y
TECNOLOGÍA
INDUSTRIA X MERCADO
MERCADO
AMPLIO
ESTRAT.
BAJO COSTO
E
R C DIFERENCIACIÓN
EMPRESA I MERCADO
C C CONCENTRACIÓN AMPLIO
S BAJO DIFERENCIACI ÓN
C COSTO
NICHO O
SEGMENTO
421
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN BAJO Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
COSTO Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologías de manufactura fácil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución
Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte

coordinación entre departamentos
Fomento a la innovación
Impulso a la investigación básica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovación
Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico
CONCENTRACIÓN Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo
estratégico específico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el
cliente
Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE

NEGOCOS
422
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la

estrategia de inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.-
Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo
de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida Posición Competitiva Posición Competitiva
de la Industria fuerte débil
Embrionaria Formación de la Formación de la
participación participación
De crecimiento Crecimiento Concentración en el
mercado
De recesión Aumento en la participación Concentración en el
mercado o cosecha/
liquidación
Sostener y mantener o Cosecha o liquida-
De madurez ción/desistimiento
generar utilidades
De decadencia Concentración en el Retorno completo,423
mercado, cosecha o liquidación o desistimiento
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGÍA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN
424
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
TAMAÑO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRATEGIA, TECNOLOGIA
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
425
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa de

actividades, sistemas de medición, sistemas
de recompensa y sistemas de selección y
desarrollo, liderazgo, cadena de valor ,
cultura organizacional.
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
Tareas Personas
Tecnología empleada, Características
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones, etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
426
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
TRADE OFF
Sin
transferencia
No hay de equipaje TRADE OFF
comidas
Servicio a
pasajeros
No hay limitado
Asientos
numerados Sin conexiones a
otras aerolíneas
Operaciones Uso limitado

de embarque de agentes de
viaje Flota aérea
y
Salidas frecuentes y estandarizada Rutas directas
confiables
desembarque
(Boeing 737) entre ciudades
de 15 minutos medias y
aeropuertos
secundarios,
Máquinas trayectos breves
automáticas
Personal de embarque y para venta de
Elevadas mantenimiento reducido pasajes Precios de pasajes
compensaciones y muy productivo
muy bajos
a los
empleados
Gran utilización de Southwest la

Contratos aerolínea
Altos niveles de la flota aérea
sindicales participación de económica
flexibles los empleados en
las acciones 427
¿QUE ES ESTRATEGIA?
•la determinación de las metas y objetivos básicos a

largo plazo en una empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr éstos propósitos. ( A.
chandler, 1962, harvard university)
•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
•las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
•la estrategia es más de lo que una empresa intenta
o planea hacer, también es lo que realmente lleva a
cabo.
•estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
428
•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.
•ESTRATEGIA ES:
 COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
 ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL
MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA
ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA
COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES
LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES) Las
empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el
mundo, por lo tanto deben elegir qué hacer y qué no hacer.
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A
LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL
MISMO.
429
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la

alineación y la coherencia de los limitados recursos de la
organización puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organización, independientemente

de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos
con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos
sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su
trabajo diario
430
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor”
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el
objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la
proposición de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes
como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca,
431
también debe describir cómo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA (Grupos de interés)
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
MAPA ESTRATÉGICO
Estrategia MAPA Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATÉGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista
Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente

Perspectiva
Mejorar estructura Mejorar utilización Mejorar valor
Financiera De costos De activos Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables
del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves
Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización

De la flota aérea
Perspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de
comidas
los procesos De equipaje Agentes de viaje
Operaciones de embarque
Máquinas automáticas
internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Perspectiva de Elevadas compensaciones 10de los

Empleados en las acciones
Contratos sindicales
Flexibles
a los empleados
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 433
Alineación
El mapa estratégico proporciona la representación
gráfica para integrar los objetivos de la empresa
en la cuatro perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
434
Los mapas estratégicos proporcionan una foto
estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo
para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se
convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva

financiera, con objetivos de creación de valor para
los accionistas mediante dos caminos: un
componente de aumento de ingresos a largo plazo y
un componente a corto plazo de mejoras a la
productividad
435
MAPA
ESTRATÉGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA
436
437
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Estrategia genérica de la ESPOL

DIFERENCIACIÓN
Perspectiva
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera
MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL

Perspectiva de los PRODUCTOS,
RELACIONES IMAGEN
Grupos de interés SERVICIOS
GESTIÓN ADM. FINANCIERA
GESTIÓN UNIVERSITARIA
BIENESTAR POLITÉCNICO
INTERACCIÓN SOCIAL
GESTIÓN CIENTÍFICA TEC.
DESARROLLO INF. FÍSICA

VINCULACIÓN CON LA
GESTIÓN DE LAS TICS
GESTIÓN ACADÉMICA
INVESTIGACIÓN
COLECTIVIDAD
FORMACIÓN
DE RR. HH.
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS

Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 438
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO
VARIABLES/ Fuerzas competitivas ESTUDIO DE
TENDENCIAS •Estructura competitiva MERCADO
•Gobierno •Grupos estratégicos
•Economía •Necesidades del
•Tecnología •Curva del ciclo de cliente
•Socioculturales Vida Industrial •Grupo de clientes
•Globalización •Habilidades
distintivas
AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
•OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI-
Leyes Y AMENAZAS FORMULACION
7
LIDAD
PLAN ESTRATEGICO OPERATIVOS
3A (PLAN DE ACCION) 8
•ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO OBJETIVOS)
GRUPOS DE •MISION •SELECCIÓN DE LA
•VISION 4 ESTRATEGIA EVALUACIÓN DEL
DESIGNACION DE INTERES •VALORES •OBJETIVOS
INTERNO Y 2 •METAS ESTABLECIMIENTO PLAN
LOS ACTORES FILOSÓFICOS
EXTERNO
•PROGRAMAS DE PRIORIDADES ESTRATÉGICO Y
CLAVES •PROYECTOS
1 •ACTIVIDADES ASIGNACIÓN DE OPERATIVOS
•FACTORES 5 RECURSOS 6 9
CRITICOS DE EXITO
ANÁLISIS 3B
Estatutos y INTERNO
Reglamentos FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PASOS A SEGUIR EN
RECURSOS ♦CAPACIDADES, LIDERAZGO ♦DESEMPEÑO EL PROCESO DE
♦HUMANOS ♦ESTRUCTURA, CULTURA ♦INDICADORES DE
♦ECONOMICOS ♦HABILIDADES DISTINTIVAS ADMINISTRACIÓN
♦INFRAESTRUCTU ♦PROCESOS ÉXITO ESTRATEGICA
RA ♦ESTRATEGIAS ACTUALES DE ♦INFORMACIÓN
♦SISTEMA DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES HISTORICA
INFORMACION ♦CADENA DE VALOR ♦RESULTADOS
♦BLOQUES GENERICOS
439
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Creado por:
El fundador, el consejo Declaración de la Misión

directivo o la alta
administración.
La alta administración y la
Objetivos Planes Estratégicos
administración de mandos
Estratégicos
medios.
La administración de
Objetivos Planes Operativos
mandos medios y la alta
Operativos
administración.
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el
cual se utiliza como instrumento anual para hacer440
realidad los planes estratégicos.
Planes
Estratégicos
Planes operativos
Planes de uso único Planes permanentes
Programas Políticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar
Reglas
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,

ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para
441 la
toma de decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
442
departamentos u organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si
el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
♦Resultado de planeación estratégica.
♦Benchmarking.
♦Especificaciones del cliente
♦Procesos de desarrollo de la función de calidad.
♦Métodos de análisis y soluciones de problemas 443
♦Metas a alcanzar
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO
VERIFICABLES) MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la inversión
razonables del 12% al término del año fiscal en curso
Incrementar la Incrementar la participación en el

participación en el mercado del 15% al 20% para
mercado Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de producción del 6%
producción al 3% para el 1 de diciembre del 2006
444
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la orden
apoyo a la y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de
fuerza de junio del 2006.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del producto
en un 20% para el 1 de julio del 2006.
445
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

♦Se describen funciones o actividades
♦Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
♦Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
♦Etapas
♦Metas intermedias
♦Áreas o disciplina
♦Por productos o sistemas 446
DIAGRAMA DE ÁRBOL
PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1
Experimento A Experimento B
447
ESTR
448
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de S R
materiales
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

449
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
♦TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD FECHA DE FECHA DE
INICIO TERMINACION
Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06
450
♦DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
♦Listar actividades en columna
♦Determinar el tiempo disponible para el proyecto
♦Calcular el tiempo para cada actividad
♦Reordenar cronológicamente
♦Ajustar tiempos o secuencias de actividades
451
1994 1995
CO DIG O D E S C R IP C I O N J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 P yM E
1 .1 . O p e ra c ió n
1 .1 .1 S e le c c ió n d e E m p re sa s
1 .1 .2 D ia g n ó stic o
1 .1 .3 P la n d e A c c ió n
1 .1 .4 E je c u c ió n
1 .1 .5 E v a l u a c ió n
1 .1 .6 S e g u im ie n to
1 .2 I n v e stig a c i ó n y D e sa rro l lo
1 .3 F o rm a c ió n y V in c u la c ió n
1 .4 A d m i n istra c i ó n (1 e ra . E ta p a )
1 .5 A d m i n istra c i ó n (2 d a . E ta p a )
1 .6 P la n e a c ió n
D IA G R A M A D E G A N T T
452
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales que

se van logrando a lo largo de un programa o proyecto,
se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
♦Tienen un costo
♦Tangibles
♦Medibles
♦Entregables
♦Se establecen claramente
453
ESTR
454
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo
representa un evento. Los círculos están numerados en el
orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa
una actividad y el tiempo de la actividad representado por los
números junto a las flechas.
12
A- 1 B-2
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
455
Se asigna maquinaria
Planeación del
Proyecto
1 14 d
DIAGRAMA PERT
Ene. 3 Ene.17
Determinar el Planeación de la Elaborar el

Iniciar el Proyecto
objetivo del Proyecto estructura del calendario de
Proyecto actividades
2 0d
Ene. 3 Ene.3 3 2d 4 3d 5 4d
Ene. 3 Ene.4 Ene. 5 Ene.9 Ene.10 Ene.13
Revisión y
aprobación del
Proyecto
Elaborar 6 2d
especificaciones
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..67
Planeación completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Establecer las Obtener la Crítica
Preparar el análisis
especificaciones aprobación de esp. financiero
externas ext. Diseño completo
11 10 d No crítica
9 20 d 10 2d 13 0d
Feb.9 Feb.22
Ene.10 Feb.6 Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6
Nombre
Preparar especif.
internas Identifi. Días
12 18 d Inicio Final
Feb.9 Mar.6 456

TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
♦Profundizar en el concepto de organización y presentar los
fundamentos de la estructura de una organización.
♦Analizar la importancia de la organización.
♦Identificar la diferencia entre organización formal e informal.
♦Definir estructura y procesos organizacionales.
♦Identificar las etapas de organización.
♦Conocer los diferentes tipos de organización.
♦Definir las diferencias técnicas de organización.
♦Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
♦Cambio y diseño organizacional.
♦Nuevos enfoques de organización.
457
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
458
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en las
observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó
división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una
actividad específica para ser mas eficientes a través de la
repetición.
459
Impacto de los
ALTA beneficios de la
especialización
Impacto de las
limitaciones
humanas
Productividad
BAJA
BAJA ALTA
División del trabajo 460
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van a
desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a
las personas adecuadamente para que puedan
desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
461
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su siguiente
prioridad, ya que los objetivos establecidos se
implementan a través de la estructura organizacional.
El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de
estructura organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores.
462
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes
a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la
organización. Se representa por medio de
organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las funciones,
departamentos, o posiciones dentro de la organización y
como se relacionan. En un organigrama los cuadros
individuales representan la división del trabajo, muestra
las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo
de departa-mentalización. 463
Chief executive officer
CEO
CEO
PRODUCCIÓN FINANZAS
FINANZAS R.H.
PRODUCCIÓN R.H.
CONT. TES.
TES.
CONT.
464
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo
para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho
nace de su posición formal en el seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades
asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad
operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad
paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se
adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La
responsabilidad que se delega es la operativa. Los
administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual
a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la
autoridad final.
465
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a
un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y
asesora a los que poseen la autoridad de línea.
466
DIRECTOR
EJECUTIVO AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
DIR. DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR

PERSONAL OPERACIONES COMPRAS
FINANCIERO
GERENTE DE LA GERENTE DE LA
UNIDAD 1 UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
467
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el
fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es
ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en

la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la
jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
468
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los demás
creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que

un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un límite para el número
de personas que un administrador puede supervisar
efectivamente.
469
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1
2
3
4 1
5
2
6
7 3
8
Estructura Alta ESTRUCTURA PLANA

(ocho niveles) (tres niveles)
470
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
TRAMO DE
1
CONTROL 4
TRAMO DE
4 CONTROL 8
16 1
TRAMO DE
64 8 CONTROL 16 1
256 64 16
1024 512 256
4096 4096 4096
OPERATIVOS 4096 OPERAT. 4096 OPERAT. 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365 ADM. 585 ADM. 273

471
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
♦Estrecha supervisión ♦Los superiores tienden a involucrarse
♦Estricto control en exceso en el trabajo de los
♦Rápida comunicación subordinados
entre subordinados y superiores ♦Muchos niveles administrativos
♦Altos costos a causa de los numerosos
niveles
♦Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
♦Complican las comunicaciones.
472
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
♦Los superiores se ven obligados a ♦Tendencias de los superiores
delegar sobrecargados de trabajo a convertirse
♦Se deben establecer políticas claras en cuellos de botellas en las decisiones
♦Los subordinados deben ser ♦Riesgo de pérdida de control para el
cuidadosamente seleccinados superior
♦Se requiere de control para el superior
♦Se requiere de administradores de
calidad excepcional.
473
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en
particular de una organización sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y
actividades.
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
POR CLIENTELA
TALIZACIÓN
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO
474
La departamentalización por proceso se puede aplicar
tanto para procesar clientes como productos. Ej.
Procesamiento para obtener la licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y
a su vez los divide por clientela.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

475
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE VENTAS GERENTE DE

VENTAS AL POR MENOR AL POR MAYOR VENTAS AL
GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

VENTAS NORTE VENTAS SUR VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
476
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE JEFE DE JEFE DE DPTO. JEFE DE DPTO.

DPTO. DPTO. ACABADO INSP., EMBALAJE Y
VACIADO PRENSADO EMBARQUE
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
477
Operaciones regionales
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones
regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
478
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional
son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos
alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las
tareas organizacionales. 479
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación
horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la
división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una
organización, mayor número de de-partamentos y niveles
jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y
sus actividades, en consecuencia, la organización será más
compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa en
reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración de
la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para
la toma de decisiones en la organización. 480
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja
complejidad, formalización y centralización.
481
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas Colaboración tanto vertical
Alta formalidad como horizontal
Canales formales de Actividades adaptables
comunicación Baja formalización
Autoridad centralizada para la Comunicación informal
toma de decisiones Autoridad descentralizada
Relaciones jerárquicas para la toma de decisiones
rígidas
Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones

orgánicas
482
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Producción unitariaProducción en Producción por

serie proceso
Características Poca diferenciación Moderada Gran diferenciación

estructurales vertical y horizontal diferenciación vertical vertical
Poca Formalidad Gran diferenciación Poca diferenciación
horizontal horizontal
Alta formalización Poca formalización
Estructura más
efectiva Orgánica Mecánica Orgánica
483
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIÓN DEL TRABAJO
COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
COORDINACIÓN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN 484

SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
485
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa y
sistemas de selección y desarrollo, sistemas
de control, cultura organizacional.
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
Tareas Personas
Tecnología empleada, Características
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones,etc.
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
486
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es
compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y
sentimental de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de las
organizaciones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas características de la estructura organizacional,
en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones
interpersonales e informales de los individuos que conforman
487 la
organización.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
♦Objetivos
♦Tecnología
♦Estructura
♦Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)

Surgen de la cultura organizacional
♦Actitudes
♦Valores
♦Sentimientos
♦Interacciones
♦Normas grupales
488
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
♦ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación
y relaciones formales.
♦MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
♦DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
♦CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
♦ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos
489
necesarios.
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1.1 DEFINICION Seguridad Industrial y medio ambiente

DATOS DE IDENTIFICACION
Gerencia
Nestle Nombre del Cargo:
Gerente Fábrica Departamento:
Responsable por la coordinación y control de las actividades
N/A Planta o local Supervisado por:
relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes
Departamento Supervisa a:
y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el
cumplimiento de las normas de Segundad. Impleme
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1.1 DEFINICION
1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL
• Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Responsable por la coordinación y control de las actividades
Iluminación natural y artificial. relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a
jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial.
• Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad.
Controla el cumplimiento de las normas de Segundad. Impleme
• Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e
1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL
instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras.
• Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. • Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación,
• Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información Iluminación natural y artificial.
a la regional.
• Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad • Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad.
Industrial. • Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e
instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras.
• Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad • Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad.
de los accidentes. • Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la
• Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo). información a la regional.
• Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de
Seguridad Industrial.
• Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y
gravedad de los accidentes.
• Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo).
• Identificar, Medir y Monitorear los aspectos ambientales de las
operaciones para cumplir con las normas Ambientales, establecidas por el
• Facilitar la conformación de Grupos Ambientales de la Fábrica
(interdisciplinario).
• Auditar y evaluar el progreso del NEMS (Sistema de Gestión Ambiental
de Nestle).
• Coordinar las actividades de materiales del sistema contra incendio en
conjunto con el departamento Técnico.
• Organizar brigadas de emergencias con personal de la Fábrica y
servicios de emergencias externas.
490
Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo)
Caso: Cambio de Productos defectuosos.
Cliente
Mayorista
Empresa recibe
notificación de
cambio
No
Aprueba gerencia
financiera
Si
Cliente recibe notificación
No
Gerencia
financiera
autoriza $
Si
Programa de cambio
Notificación a de mercadería
logística
Ingreso de producto a
bodega
Dep. De
producción Se actualiza el
inventario
Dep. De control de
calidad Visto bueno de
gerencia financiera
Dep. De
contabilidad Cliente recibe nueva
mercadería 491
Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los
siguientes pasos:
1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos.

2. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte
del cliente, la gerencia financiera decidirá si aprueba o no el cambio.
3. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas.
4. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera procederá a
autorizar el monto para los gastos necesarios.
5. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de
cambio de productos.
6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su
respectivo inventario.
7. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de corregir
los errores, y pasará luego a control de calidad.
8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los
procesos y la calidad de los productos.
9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto
bueno por parte de la gerencia financiera.
10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto
estado.
492
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base
en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los
mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
493
VENTAJAS:
♦Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
♦Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades organizacionales
♦Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
♦Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia
variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
494
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE

FINANCIERA PERSONAL Y ADMINISTRATIVA EXPORTACIÓN PLANTA
SISTEMAS
CONTRALORÍA COMPRAS JEFE DE

SISTEMAS PLANTA
CONTABILIDAD BODEGA JEFE DE

NÓMINA MANTENIMIENTO
GAJA. 495
SEGURIDAD
Gerencia
General
Jefe de
Jefe de
Calidad
Auditoría
Integral
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Jefe de
Comercializa
Marketing Logística Manufactura RRHH Contabilidad
ción
Jefe de
Jefe de Asistente Jefe de Jefe de
Planificación Jefe de Jefe de Aseguramien Trabajo Asistente de
Eventos Servicio al Turno de Mantenimien
y Desarrollo Despacho Proyectos to de la Social Contabilidad
Especiales Cliente Producción to
calidad
Coordinación Jefe de Jefe de Técnicos de

Optimización Auditor de Jefe de
de Servicios Ventas Mantenimien Instrumentac
de Procesos Envasado Nómina
de Marketing foráneos to automotriz ión
Coordinador Jefe de Técnicos de

Jefe de Auditor de Coordinador
de Ventas Mantenimien
tráfico Materiales de Selección
Promociones Guayaquil to mecánico
Jefe de Jefe de Técnicos de Auditor de

Cuentas Mantenimien Mantenimien Tratamiento
Claves to Dispenser to eléctrico de Aguas
Técnicos de
Jefe
Mantenimien
de
to
496
Distribución
electrónico
Mc Donalds Corporation Inc.
Gerente de
Operaciones
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Operaciones R.R.H.H Marketing Sistemas Sistemas Finanzas
Gerente de Gerente de Coordinadora Coordinadora Programador Contador

Entrenamiento Negocios
Personal Anfitrionas
Primer
Asistente
Segundo
Asistente
Swing
Corre área
entrenadores
Corre área Corre área

497
ORGANIGRAMA
498
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están organizados
mediante una estructura por productos o mercados. Establecer
las divisiones por productos es conveniente cuando cada
producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de
mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas Recursos
humanos
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE PROD.

COMBUSTIBLES LUBRICANTES QUÍMICOS
MKT MKT MKT

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN
ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA
SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN 499

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VENTAJAS:
♦El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y
capacidad de satisfacer al cliente.
♦Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están
agrupados.
 La carga de la administración central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden
medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
♦Duplicación de actividades aumentan los costos de la
organización y reduce la eficiencia.
♦Como los administradores son evaluados en función de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las
estrategias de largo plazo.
500
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
FINANZAS Y RECURSOS OPERACIONES SISTEMAS DE

CONTABILIDAD HUMANOS INFORMACIÓN
CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE DIVISIÓN DIVISIÓN DE

SERVICIOS INDUSTRIAL SERVICIOS
501
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
GERENTE DE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
DE INYECCIÓN DE DE DE DE
VENTAS Y JUGUETES CALZADO MATERIALES MERCADEO
SOPLADO
SUPERVISOR
SUPERVISOR SUPERVISOR DE
DE DE ARTÍCULOS
JUGUETES CALZADO PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA 502

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura
funcional para obtener las economías de la especialización con
las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados
finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes
por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de
investigación y desarrollo.
503
GERENTE GENERAL
FINANZAS RECURSOS MERCADOTECNIA FINANZAS

HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
504
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR
PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
505
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Contabilidad Finanzas Sistemas de Administración MKT.

información
Pregrado
Maestrìa
Doctorado
Investigación
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
506
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a
través de los años éstas se diversifican adoptando tres
niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de
negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P. VICE P. VICE P.

CORP. CORP. CORP.
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C
NIVEL
FUNCIONAL
507
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG 508
DESCRIPCION D
Grupo la Cement
LA CEM
NACIO
509
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL
510
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADÉMICA Y FUNDACIONES EMPRESAS

ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN
CENTRAL)
511
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
♦ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
♣Personal lo más cercano al cliente.
♣Reducción de niveles intermedios para reducir costos.
♦PERSONAL MULTI HABILIDADES
♣Personal capaz de hacer varias cosas.
♣Enfoque de atención al cliente.
♦ENFOQUE DE PROCESOS
♣Personal responsable de los procesos
♣Eliminar el enfoque funcional limitado.
♣Está enfocado al cliente
♣Mejora la cadena de valor
♣Mejora la relación cliente-proveedor 512
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES EQUIPO EQUIPO EQUIPO

DE PROCESOS
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO
PROCESOS EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

513
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de
los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales
tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos.
La mayoría de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser
basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes así
como con los proveedores. Algunas veces, representantes de
las organizaciones que operan como proveedores o clientes
son miembros de los equipos de trabajo. 514
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma
de decisiones más rápida que conducen a mejorar la
satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la
cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya
que los equipos autodirigidos los absorben.
515
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso
lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de
administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden
ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de
administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser
consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los
equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el
riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede
516 dar
más resultados negativos que positivos.

REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL
REDISEÑO A UNA
ORGANIZACION ESTRUCTURA
VERTICAL POR PROCESOS
FUNCIONAL
517
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
♦Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con
fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones
descentralizada a las estructuras más simples para lograr una
respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal
funcional debe desaparecer.
♦La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales
se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso
completo.
♦Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con
base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en
equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.
518
♦Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
♦Áreas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
♦Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
♦La cultura de la empresa debe promover la innovación.
519
TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
JERARQUIA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
TRADICIONAL HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ALTA GERENCIA TRABAJADORES

(CONTROL PARA EJECUTAR EL TRABAJO (EMPOWERMENT)
CENTRAL)
DECISIONES Y ACCIONES
520
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN LIDEZGO EMERGENTE
COMPARTIDA DILIGENTE
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED) ESTRUCTURA
CULTURA HORIZONTAL
FUERTE
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
521
INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o áreas funcionales de una
organización. Sin integración, los individuos y departamentos
perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La
necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias
de comunicación de las actividades realizadas, así como del
grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
♦Ambiente externo
♦Tecnología
♦Objetivos y estrategia
♦Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración.
522
Una empresa puede mejorar su coordinación a través
del rol de vinculación interdepartamentales. Además los
roles de vinculación ofrecen una forma de transferir
información a través de la empresa. Se lo hace
nombrando un coordinador en cada departamento.
523
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR

VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
524
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR

VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
525
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o
más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
526
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
VENTAS PRODUCCIÓN
COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO
b) Comité o equipo de trabajo
DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS 527
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor diferenciación
A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de áreas
A mayor número de
empleados
A mayor distancia física

528
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
MODERNIZACION
GRANDE PENSANDO EN
DESARROLLO DE TRABAJO EN PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
EQUIPO
CONTINUA LA
MADUREZ
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DECLINACION
T
A CRISIS: NECESIDAD
DE
M REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
A CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
Ñ TRAMITES
O CREATIVIDAD CRISIS: NECESIDAD DE

DELEGACION CON CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEÑA
1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION 529
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1 2 3 4
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN
NO BUROCRATICA BUROCRATICA MUY BUROCRATICA

CARACTERISTICA PREBUROCRATICA
ESTRUCTURA INFORMAL, DIRIGIDA MAS INFORMAL FORMAL PROCEDI- TRABAJO EN EQUIPO
POR UNA SOLA ALGUNOS MIENTOS , DIVISIÓN DEL DENTRO DE LA BU-
PERSONA PROCEDIMIENTOS TRABAJO INCOR- ROCRACIA, PENSAR
PORACIÓN DE NUEVAS EN COMPAÑIAS PE-
ESPECIALIDADES
QUEÑAS
PRODUCTOS O UN SOLO PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO LINEA DE PRODUCTOS PRODUCTOS MULTI-
SERVICIOS O SERVICIO O SERVICIO CON Y SERVICIOS PLES O LINEAS DE
VARIACIONES SERVICIOS
PERSONAL, IMPERSONAL,
PERSONAL, SISTEMAS EXTENSIVOS, DISE-
SISTEMAS DE CONTRIBUCIÓN AL
PATERNALISTA FORMALIZADOS ÑADOS PARA EL
CONTROL Y ÉXITO
PRODUCTO Y DEPAR-
RECOMPENSA TAMENTOS
POR EMPLEADOS Y GRUPO DE
INNOVACIÓN POR EL DUEÑO- ADMINISTRADORES INNOVACIÓN POR INSTITUCIONALIZA-
ADMINISTRADOR SEPARADO CION DEL DEPARTA-
ESTABILIDAD MENTO DE I&D
CRECIMIENTO INTERNA, EXPANSION
OBJETIVO DEL MERCADO REPUTACIÓN,
SOBREVIVIR
ORGANIZACIÓN
CARISMÁTICO, DELEGACIÓN POR COMPLETA
PROPORCIONAR CONTROL ENFOQUE DE
ESTILO DE LA INDIVIDUALISTA DIRECCIÓN EQUIPOS, ATACAR
ALTA GERENCIA EMPRENDEDORA BUROCRACIA530
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO
BUENA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

INFORMACIÓN
PRONTA
ACCION ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIÓN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

CEGUERA INACCION FALLA EN CRISIS DISOLUCION
ACCION
LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION531

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SEAN MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA
ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON
LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES.
ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE
DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA
AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.
532
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL

SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACIÓN IMPREVISTA.
533
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
534
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO.
SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO,
ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA
UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR
EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR
TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
535
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 536
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de comunicación en
la administración.
537
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
538
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para influir,
guiar y motivar al personal para que contribuyan
a lograr los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación
539
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es importante,
pero los medios para lograrlo nunca deben dañar
la dignidad de las personas. El concepto de
dignidad individual significa que la gente debe
ser tratada con respeto sin importar el puesto
que ocupe en la organización.
540
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas

para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en
el cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administración, la capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser un administrador
eficaz.
541
. Liderazgo y administración no son los mismos
conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y un
administrador justo y organizado, pero carecen
de la habilidades motivacionales de un líder.
El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. si se entiende la motivación,
se apreciará mejor que desea la gente y la razón
de sus acciones.
542
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo
que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
543
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo,
sobre el cual se pueden construir los grandes
sueños del futuro y las relaciones de
colaboración; sin credibilidad los sueños se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una “evaluación” de los líderes, tomando
en cuenta experiencias pasadas respecto a las
promesas realizadas.
544
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y
aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en
cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de
poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes
momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para
la consecución de los objetivos de la organización.
545
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los
estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo 546
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es
dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy
reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un
administrador puede ser sumamente autocrático en
una emergencia .
547
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.
548
9 1,9 Administración del 9,9 Administración en equipo.
club campestre
La realización del trabajo
8 Atención a las necesidades está a cargo de personas
del personal para lograr comprometidas a través de
relaciones satisfactorias, se
un “interés común”. Por el
INTERES POR LAS PERSONAS
7 crea una atmósfera agradable

y amistosa y un ritmo 5,5 Administración objetivo de la organización
adecuado de trabajo centrada en la propicia las relaciones de
6 organización personal confianza y de respeto.
Un desempeño adecuado
de la organización se
5 consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
4 moral del personal en un
1.1 nivel satisfactorio.
Administración 9.1 Autoridad-Tareas
3 Empobrecida La eficiencia de las labores
Hacer el mínimo esfuerzo para es primordial. Los factores
lograr que el trabajo se realice y humanos intervienen lo
2 sostener al personal de la menos posible.
organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
549
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto de
una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o
administradores concede a sus subordinados.
550
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo centrado
Liderazgo Centrado
en el jefe
en los empleados
Uso de la autoridad por el

administrador
Área de libertad para los
subordinados
El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma “vende” presenta Presenta presenta un define los permite a los
una la ideas y una decisión problema límites empleados
decisión y decisión propicia tentativa escucha pide al funcionar
la sujeta a sugerencias grupo que dentro de los
las
cambios y toma la tome límites
anuncia preguntas
decisión definidos por
la decisión
un superior
551
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de
los administradores son producto de situaciones dadas,
es decir, por la situación en la que el líder emerge y
opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a
través de una interacción entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional en
sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo de
líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse
en períodos cortos. 552
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que necesitan
hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organización, clasifican esas
exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen
suficiente empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más
de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr que nos
olvidemos de nuestros intereses personales por amor al
equipo, a la organización 553
10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO
> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el
control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu
molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una
acción cometida en un momento de descontrol.
> 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el
del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la
objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los
demás enriquecerás tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más
importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las
opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente
rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de
tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los
momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
554
6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las
respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y
después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para
contestar, y no para entender.
 7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona.
Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá.
La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la
que lo haces.
 8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica

destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o
hacer daño.
 9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes
contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
 10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar

responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la
relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.
EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te

dará el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida. 555
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel
de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta
razón los administradores deben estar entrenados sobre
las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas de
motivación que induzcan a la gente a desempeñarse
efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organización, condicionada por la habilidad de ése
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
556
NECESIDAD:
♦Algo que se requiere.
♦Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y
consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivación implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción se experimenta
una vez obtenido el resultado
557
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN Resultados
Resultados
Satisfacción
Satisfacción
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
♦Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
♦Productos mal elaborados
♦Críticas a las compañías
558
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades,
Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo
ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad,
la siguiente se vuelve dominante. 559
AUTO
REALIZA-
CIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

560
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de
“látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.
561
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a
las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy
bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los
resultados.
FACTORES
MOTIVACIÓN EXTRINSECA MOTIVACIÓN INTRINSECA

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES DE MOTIVACION
Insatisfacción con el puesto Satisfacción con el puesto
•Sueldo-Prestaciones •Logros
•Seguridad •Reconocimiento
•Condiciones de trabajo •Promoción
•Relaciones Humanas •Trabajo retador
•Políticas de la empresa •Crecimiento
•Interés del trabajo
Insatisfacción (no se logra verdadera se logra mejor satisfacción en el trabajo

satisfacción en el trabajo) 562
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas también puede ser un factor de motivación; los
empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la
pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del
cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
563
Intrínseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
•Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
•Creatividad
•Calidad
•Puntualidad
•Productividad
•Haga saber a los empleados qué recompensas habrá
y qué pueden hacer para obtenerlas.
•Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
•Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por
564 sí
misma.
TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan el
desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan,
resultan en un desempeño superior que el que se
deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente
importante para la motivación en el empleo. Los
estudios sobre fijación de metas han demostrado la
superioridad de metas específicas y desafiantes como
fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un empleado
desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay
un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las
recompensas-remuneración y satisfacción de las metas
personales. 565
Modelo simplificado de expectativas
MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN
RECOMPENSAS
ESFUERZ Metas DESEMPEÑO
ORGANIZACIO-
O Individual INDIVIDUAL
NALES
INDIVIDUA es
L
566
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
 Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
567
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE
NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificación por un logro o
éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un
lado a su personal más valioso, al que más resultados logra,
al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo
capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención
que merece por ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen
568
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un
infierno. Cada organización debe esforzarse por crear un
excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus
deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae
en el empleador. El colaborador también debe procurar
desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual va
a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por buenas
políticas de la organización en torno a generar un excelente
ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor
de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse
en qué están fallando, que pueden hacer por ser mejores,
cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y
cuales son las estrategias ideales para conseguir que el
entorno laboral 569
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a
los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantías necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe
directo de un empleado y puede ser que la calificación no
sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente laboral en
el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes
que puedan ser objeto de censura, encuentren en este
ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir 570
ciertos aspectos que harán
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando
un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la
empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho
en la compañía y que las posibilidades de ascender son
muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo
un amigo que escucha y valora toda sugerencia del
personal.
La motivación es una de las herramientas más importantes
en el mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de una
empresa. 571
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir un significado por medio de la transmisión de
mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria
para:
 Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Selección y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeño
572
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIÓN
573
Retroalimentación
Retroalimentación
Transmisión
Transmisión Decodificaci
Idea Codifica-
Codifica- del Recepción Decodificaci Comprensión
Idea del Recepción ón Comprensión
ción
ción mensaje ón
mensaje
Emisor Receptor
Ruido
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN
574
Horizontal
Ascendente
Descendente Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
575
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada
pero no imposible. Si la comunicación es transparente, los
resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo
en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo
colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite
alcanzar los objetivos deseados y con resultados más
satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y
otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas,
tiene también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha
fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua
entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado 576
para su interrelación no solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser
espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que
el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para
el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino
interés por los demás, favorece la interrelación y destierra
los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en
la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes
asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la
falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los
mismos. 577
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar
a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades, conocimientos
y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados
al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser
impositivo, la participación y la integración cuentan.
578
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de control
administrativo y los elementos básicos-
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas eficaces
de control
579
7. Analizar los diferentes métodos de control.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

Herramientas
de la
Administración
organizacion trador
es Planeación
Organización
Dirección
Control
580
CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar
que las actividades reales o resultados se ajustan a las
actividades planeadas y corregir cual-quier desviación
significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma global
581
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático y
dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la planeación,
para diseñar los sistemas de retroalimentación, para
comparar el desempeño real con esos niveles
predeterminados y establecer si hay desviaciones entre
lo planeado y lo ejecutado.
582
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
583
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de
sistemas puede ser aplicado a fenómenos abstractos y
dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay
que interpretar el término “sistemas” como referido a
sistemas físicos, biológicos, económicos,
administrativos, etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente
hacia un determinado resultado u objetivo.
584
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente el
valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la
diferencia entre la salida y la entrada de referencia de
un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida entre
la salida y la entrada de referencia, comparando ambas
y utilizando la diferencia como parámetro de control.
585
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA
MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles que
incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades
de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas
deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir:
“mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios
semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y
marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos
definidos con exactitud es muy importante para el control y
evaluación de los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de
la organización. 586
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con las

metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida
como realimentación del sistema.
Límite superior
aceptable
Margen
Estándar Aceptable de
variación
Límite Inferior
Aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
587
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con
los niveles establecidos (objetivos, metas,
estándares) es decir, existe un error entre la
entrada (imput) y la salida (output) del
sistema, entonces, deberá existir una acción
de control correctiva para eliminar o
disminuir el error que existe entre la entrada
y la salida del sistema.
588
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT" SALIDA O
Establecer Comparar la Efectuar Sistema o RESULTADO
objetivo, meta o + entrada con la acción de proceso S
stándares y salida ERROR control "output"
métodos para correctivo
medir el
desempeño -
Medir los
Retroalimentación resultados
(*FEEDBACK") obtenidos
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
589
Medio
Externo
Objetivos Control Guía Acción de Sistema

Metas + Comparación o control o Resultados
Stándares Error Selectivo Proceso
-
Control Medición
RETROALIMENTACION de
Correctivo
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
590
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una serie

de desafíos cuando diseñan sistemas de control deben
ofrecer retroalimentación adecuada en términos de
exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea
eficiente y efectivo para la organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la organización

que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la
organización tenga éxito.
591
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO SISTEMAS DE PROCEDIMIENTOS REPORTES

RECOMPENSA OPERATIVOS ESTADISTICOS
ASIGNACIÓN DE Procesos de producción RESULTADOS

RECURSOS y DEPARTAMENTALES
Actividades de tarea
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
592
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE FINANZAS Y
PERSONAL CONTABILIDAD
•CALIDAD •VOLUMEN DE VENTAS •RELACIONES •EGRESOS DE
•CANTIDAD •GASTOS DE VENTAS LABORALES CAPITAL
•COSTO •GASTOS DE •ROTACION DE •INVENTARIOS
•RENDIMIENTO PUBLICIDAD TRABAJADORES •FLUJO DE CAPITAL
LABORAL •RENDIMIENTO DEL •AUSENTIMOS DE •RENTABILIDAD
INDIVIDUAL VENDEDOR TRABAJADORES •CAPITAL O
•ADQUISICION Y USO INDIVIDUAL •DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
DE MATERIALES •POSICION DE LA EMPLEADOS FINANCIEROS
EMPRESA EN EL •PRODUCTIVIDAD
MEDIO •RECURSOS FISICOS
•RESPONSABILIDAD
PUBLICA
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO
593
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
 Precisión
 Oportuno
 Económico
 Flexible.
 Simple.
 Estándares razonables
 Centrado en puntos estratégicos de control
 Acción correctiva.
594
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por
organizaciones grandes y pequeñas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
595
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante-Inventarios Prueba la liquidez con mayor
Pasivo Circulante precisión cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles de
vender.
Apalancamiento Deudas--activos Endeudamiento total Mientras más alta sea la razón, más
Activos totales apalancamiento tiene la
Operaciones Rotación de inventarios Ventas organización.
Inventarios
Rotación de activos totales Ventas
Activos totales
Margen de utilidas
Rentabilidad Sobre Ventas Utilidades netas después de Mide cuanto puede declinar las
Impuestos________ utilidades antes de que la
Ventas totales organización no tenga capacidad
Utilidad sobre activos Utilidades netas después de para cubrir sus pagos por intereses.
Rendimiento sobre la inversión Impuestos________ Mientras más alta la razón, con
Activos totales mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel determinado
de ventas, con mayor eficiencia la
administración utiliza los activos
totales
596
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de los
recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período de
ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
597
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica
598
•CONTROL DE CANTIDAD
•Estándares
•Lote óptimo de compra y producción
•Inventarios mínimos
•CONTROL DE CALIDAD
•Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
•Inspección
•Control estadístico de calidad
599
•CONTROL DE INVENTARIOS
•Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios
•Minimizar costos de almacenamiento
•Procurar el máximo de ventas
•Asegurar la continuidad de las operaciones
•CONTROL Y USO DEL TIEMPO
•Asumir la responsabilidad del propio tiempo
•Establecer prioridades
•Planear el tiempo personal
•Usar la técnica PERT.
•Gráfica de GANTT.
600
Grandes verdades
sobre el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
601
No establezca plazos muy
audaces
Plazo es plazo !
602
No toda presentación será
un éxito
603
La
estructura
jerárquica
tradicional
sólo
perjudica
604
Preste atención a las
señales del mercado
605
Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?
606
Lo que sirve para un cliente
puede no servir para el próximo
607
Nada puede parar la
automatización
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA
608
Busque soluciones eficientes
YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.
609
Sea innovador;
aproveche las oportunidades
610
Escoja la herramienta mas
adecuada para cada situación
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
611
Las soluciones técnicas no
siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.
612
La ayuda on-line puede ser útil
Enfermera, entre a internet, vaya a

www.cirurgia.com y cliquee en el ícono “Que
hacer cuando usted está totalmente perdido”.
613
Pero no crea en todo lo
que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que ningun

sabe que eres un cachorro...
614
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight
Simulator de Microsoft?
615
Previsión y realización no siempre
salen como lo planeado
Come on!
Vamos, noItpodemos
can‘t go
fallar every
wrong en todas...
time...
616
El uso de
soluciones
tecnológica
s es
inevitable...
617
Pero se debe considerar las
dificultades de las
personas
y que están
esperando?
Pucha, Windows se Vayan a ayudarlo a
colgo de nuevo dar Ctrl Alt Del
618
Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?
Accesso
negado
619
Acostumbrese a trabajar
bajo presión
620
Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.
621
Vaya
hasta
el fin
LUCHE !
622
623

Empresas

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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

•Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

Administración y Enfoques Proceso Administración

Concepto de El Papel Ambiente Responsa- Evolución,

De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante

Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda

En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece

TERCERA EVALUACIÓN EXAMEN 100%

El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS

AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

TECNICA ♦Tecnología mecánica ♦Tecnología electrónica

AREA ERA INDUSTRIAL

Era industrial Era de la Información

Productos Mentalidad Servicios

 Enfoque hacia un mercado globalizado

Administración y Enfoques Proceso Administración

Concepto de El Papel Ambiente Responsa- Evolución,

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO

 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y

MATERIA PRIMA PRODUCTOS O

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA

 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

¿Qué hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones

Administración y Enfoques Proceso Administración

Concepto de El Papel Ambiente Responsa- Evolución,

CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

Alta Son los responsables de manera Visión, estrategias, Posición

COMITES DE CEO COMITES DE

NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.

NIVEL 3 SUPERVISOR SUPERVISOR G. O.

NIVEL 4 SECRETARIA OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS

OPERATIVA MEDIA ALTA

Conceptuales Conceptuales Conceptuales

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

La administración se define como un

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

Los gerentes deben conocer los procesos básicos a

TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Nuevos, no estructurados.

EJEMPLOS: Realización periódica de inventarios de Diversificación hacia nuevos produc-tos

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES 61

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

Para encontrar la solución de un problema se recurre al

3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS 64

Suceso aleatorio Fracaso del producto

60,000,000 VIDA 60,000,00

60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,00

PRIMA TRIMESTRAL POR 93,943

Administración y Enfoques Proceso Administración

Concepto de El Papel Ambiente Responsa- Evolución,

Los administradores deben ser capaces de dar

La línea de autoridad desde la

Los subordinados deberán tener la libertad de

Favorecer el espíritu de equipo dará a la

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)

Administración y Enfoques Proceso Administración

Concepto de El Papel Ambiente Responsa- Evolución,