EL ANLISIS

EXTERNO

Alumna:
GONZLES NORIEGA MIRIAM

EL ANLISIS EXTERNO

Segn Mintzberg (1979), define que entorno

es todo aquello que es ajeno a la empresa
como organizacin pero puede incluir en
ella. Este es el conjunto de condiciones
ambientales o fuerzas sociales, culturales, de
costumbre, legales, polticas, tecnolgicas,
econmicas, etc., que modifica una empresa
u organizacin, o que influyen en ellas.

IMPORTANCIA DEL ANLISIS

EXTERNO
La importancia del anlisis externo nacional y
sectorial radica en la capacidad para reconocer
oportunidades y amenazas, basada en:

El impacto que puedan tener en corto,

mediano y largo plazo para la empresa
La trascendencia que puedan tener en el
sector del negocio
El inters o riesgo que pueda generar para
negocios conexos o complementarios
La tendencia histrica y futura del indicador
y/o variable

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DE LA INDUSTRIA

La formulacin de estrategias comienza con

un anlisis de las fuerzas que conforman la
competencia en la industria a la cual
pertenece una empresa.
La meta es
comprender las amenazas y oportunidades
que confrontan a la empresa y usar este
conocimiento para identificar las estrategias
que le permitan superar a sus rivales.

DIFERENCIA ENTRE INDUSTRIA Y

SECTOR

Segn Jimnez, J. (2004). Una industria se

define como un grupo de empresas que ofrecen
productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre s, es decir productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades bsicas
de los clientes. Los competidores ms cercanos
de una empresa, sus rivales, son aquellos que
atienden las mismas necesidades bsicas de los
clientes.
Por
ejemplo,
las
bebidas
carbonatadas, los jugos de fruta y el agua
embotellada pertenecen a la industria de
bebidas refrescantes.

INDUSTRIA Y SECTOR

Un sector es un grupo de industria

estrechamente relacionadas. Por ejemplo, el
sector de las computadoras comprende varias
industrias
relacionadas:
las
de
los
componentes de cmputo (las de unidades de
disco, las de los semiconductores, etc.), las
industrias del hardware de cmputo, entre
otras.

INDUSTRIA Y SEGMENTOS

Para Arellano C.(2000)

es importante
reconocer la diferencia entre una industria y
los segmentos del mercado dentro de ella.
Los segmentos de mercado son los diferentes
grupos de clientes dentro de un mercado que
pueden distinguirse entre ellos en funcin de
sus diferentes atributos y demandas
especficas.

MODELOS DE LAS 5 FUERZAS DE

PORTER

El modelo de la cinco fuerzas de Michael Porter es

una herramienta para analizar el entorno externo de
la empresa
e identificar las amenazas y
oportunidades. Se enfoca en cinco fuerzas que dan
forma a la competencia dentro de la industria:
1) el riesgo de que posibles competidores ingresen al
mercado,
2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas
establecidas,
3) el poder de negociacin de los compradores,
4) el poder de negociacin de los proveedores
5) la cercana de los sustitutos a los productos de una
industria.

RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales son empresas

que no compiten hoy en un industria, pero
que tienen la capacidad de hacerlo si as lo
deciden. Por ejemplo, las compaas de
televisin por cable surgieron recientemente
como competidores potenciales de las
compaas telefnicas tradicionales.

RIVALIDAD ENTRE LAS

EMPRESAS ESTABLECIDAS

La segunda fuerza de Porter se refiere a la

intensidad en la rivalidad de las empresas
establecidas dentro de una industria. Esta rivalidad
se refiere a la lucha competitiva entre empresas en
una industria para apoderarse de la participacin de
mercado de las otras. La lucha competitiva se puede
impedir mediante precio, el diseo de producto, la
publicidad, el gasto promocional, las actividades de
venta direct y el servicio y soporte posventa.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

COMPRADORES

La tercera de las cinco fuerzas competitivas de

Porter es el poder de negociacin de los
compradores.
Los compradores en una
industria pueden ser clientes individuales que
en ltima instancia consumen sus productos
(sus usuarios finales) o las empresas que
distribuyen los productos de una industria a los
usuarios finales, como minoristas y mayoristas.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS PROVEEDORES

Cualquier organizacin necesita

materias primas para producir y
esto
crea
necesariamente
relaciones comprador-vendedor
entre el mercado y los
proveedores. La distribucin del
poder dentro de estas relaciones
vara, pero si se encuentra con
un
proveedor
dominante
entonces puede utilizar esta
influencia para imponer los
precios y disponibilidad

LA CERCANA DE LOS SUSTITUTOS A

LOS PRODUCTOS DE UNA INDUSTRIA.
Porter afirma que cuando ms poder tenga
cada una de estas fuerzas, ms limitada ser
la capacidad de las empresas establecidas
para incrementar sus precios y obtener
mayores utilidades. Dentro de este modelo
una fuerza competitiva poderosa puede
considerarse una amenaza debido a que
deprime las utilidades.

RIESGO DE ENTRADA DE LA
COMPETENCIA

Michel Porter (1980), expuso el concepto de barreras

de entrada en su libro Estrategia competitiva
(1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un
sector industrial, lo que hace es que el competidor
potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones)
para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos
por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para
estos competidores. Difciles barreras de ingreso
mantienen a potenciales rivales fuera de una industria
incluso cuando los rendimientos industriales sean altos.