Planificacin

Estratgica
mediante Balanced
Scorecard
Docente
A.P. Viviana Daz M.

Qu es planificar?
Todos realizamos acciones de planificacin
Existen variadas definiciones para la planificacin
Planificar consiste en anticipar los cursos de accin que deben
implementarse, con la finalidad de alcanzar una situacin
deseada.
El

proceso de planificacin consiste en una secuencia de

decisiones y de actos que realizados de manera sistemtica y
ordenada que apuntan a un futuro deseado
La

importancia de la planificar, radica en que nos permite

visualizar situaciones futuras deseadas y focalizar los esfuerzos
y recursos organizacionales hacia un objetivo claro.

Todas las definiciones

convergen en:

SITUACIN
ACTUAL

Reduccin

de la
incertidumbre
Instalacin de
metodologas

SITUACIN
FUTURA IDEAL

Planificacin
En

Amrica Latina se comienza a instalar a principios de

los aos 90
Graham

Allison seala que el S.Pblico y el S. Privado

son similiares en los aspectos no importantes
M.

Moore instala la idea de valor pblico

Barzelay

y Campbell sealan que el plan de largo plazo

de una organizacin pblica debe basarse en
incrementalismo dirigidos

Lo estratgico
De los conceptos griegos:
Strategike episteme: la visin del general
Strategon Sophia: sabidura del general
A partir de esto surge en francs stratgie y en italiano strategia
Del estudio de las cs. Militares surge los primeros conceptos:
Karl von Klauzewitz: uso del encuentro combate para alcanzar el
objetivo de la guerra.
Sun Tzu: el conocimiento previo del enemigo es fundamental para
as saber como prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades

Ahora la planificacin
estratgica
Es una metodologa que ayuda a la
organizacin a adaptarse a entornos
sociales
estables
o
cambiantes
desarrollando una estructura que le permita
obtener
los
objetivos
en
tiempos
determinados y orientarse a un futuro
deseado.

La planificacin estratgica
Esta herramienta metodolgica sirve para
diagnosticar, analizar, reflexionar y tomar
decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno y lograr el mximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Consiste en un patrn de decisiones
coherente,
unificador
e
integrado
que
determina y revela el propsito de la
organizacin en trmino de objetivos a largo

Objetivos de la planificacin
estratgica
Llevar a la organizacin de una situacin inicial
hacia una situacin deseada.
Instalar una cultura proactiva que permita
actuar anticipadamente.
Establecer un marco de decisiones global,
integral, coherente, aglutinador y racional
Abarcar todos los niveles jerrquicos y mbitos
de accin de la institucin
Lograr un aprendizaje amplio y valioso de la
organizacin que entregue una visin de largo
plazo

Planificacin
estratgica

Elementos de la Planificacin
Estratgica
VISIN
Es la visualizacin futura de la organizacin, de
lo que quiere llegar a ser, y es construida sobre
nuestros deseos ms elevados.

Elementos de la Planificacin
Estratgica
MISIN
Es una declaracin que define el propsito o la
razn de ser de un Servicio y permite orientar las
acciones que realicen los funcionarios hacia el
logro de un resultado esperado.
La Misin institucional definida por la institucin
responde las tres preguntas claves:
qu hace el Organismo, cul es su razn de
ser?,
cmo lo hace, a travs de que mecanismo?
Y para quin dirige su quehacer?

Elementos de la Planificacin
Estratgica
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Representan las grandes lneas de accin,
que inspiran el quehacer de la institucin.
Expresan los logros que se espera que las
instituciones lleguen a alcanzar

Elementos de la Planificacin
Estratgica
PRODUCTOS
servicios)

ESTRATGICOS

(bienes/

Son de responsabilidad de la institucin, ya sea

por produccin directa o por subcontratacin.
Da cuenta de qu es lo que la institucin
entrega, en niveles estratgicos, determinados
bsicamente por el alcance o impacto de lo
productos o bien por los recursos que se
requieren para proveerlos.

Elementos de la Planificacin
Estratgica
CLIENTES/USUARIOS/BENEFICIARIOS
(AS)
Son aquellas personas (naturales o
jurdicas) que reciben o utilizan los
productos estratgicos que se generan
bajo la responsabilidad de la institucin.

Elementos de la Planificacin
Estratgica
DEFINICIN
DESEMPEO

DE

INDICADORES

DE

Son
instrumentos
de
medicin
que
determinan niveles de desarrollo mediante
valores y resultado cuantificables a lograr, en
un tiempo previamente establecido. Sirven
para orientar, evaluar y controlar la accin
implementada
por
una
organizacin,
entregando informacin cuantitativa de los
resultados, en reas estratgicas definidas
previamente.

Elementos de la Planificacin
Estratgica

EVALUACIN DE
RESULTADOS
Permite tomar decisiones
y rendir cuentas a la ciudadana
o a los dueos
de los resultados alcanzados

Programa de Gobierno
Objetivos Estratgicos Ministeriales
Prioridades
Prioridades
Prioridades
Gubernamentales Gubernamentales Gubernamentales
institucionales
institucionales
institucionales
Objetivos
Estratgicos
Misin
Ministerial

Productos / Subproductos
Estratgicos
Mensaje Presidencial
Prioridades Presupuestarias

Presupuesto
por
Resultados

Metas de los dueos o accionistas

Planificacin Estrategica Institucional
Prioridades
De Gestin

Prioridades
de Gestin

Prioridades
De Gestin

Objetivos
Estratgicos
Misin

Productos / Subproductos
Estratgicos
Cuenta o Balance Anual
Prioridades Presupuestarias

Presupuesto
por
Resultados

Modelo de Planificacin
Estratgica Situacional (PES)
Se introducen los conceptos de estrategia y trayectoria,
trados de la teora de la guerra.
se seala que una situacin puede tener ms de una
explicacin verdadera y objetivos, dependiendo del lugar en
que est inscrito el actor.
los fenmenos sociales no son determinsticos, slo en raras
excepciones son predecibles.
se reconsideran los postulados de la planeacin tradicional.

Carlos Matus

La planificacin estratgica
situacional
Aspectos claves
CARACTERSTICAS GENERALES :
La Planeacin es un proceso de reflexin que precede y
preside la accin.
Todos los actores planifican pero con diversos grados de
sistematicidad.
Introduce las consideraciones de tipo poltico (introduce
la viabilidad poltica, adems de la econmica.)
El econmico no es el nico recurso escaso.
El foco de atencin, el tiempo, el poder poltico, la
experiencia, el conocimiento, la capacidad organizativa
institucional o individual, los recursos naturales, son
tambin recursos escasos.

Niveles de planificacin

La
Planificacin
estratgica
es
una
herramienta dinmica y que debe ser
constantemente revisada por la alta direccin
y por los miembros de la organizacin.

Para su correcta implementacin se deben

distinguir
claramente
los
niveles
de
planificacin

Niveles de planificacin

TIPO DE PLANIFICACIN

ELEMENTOS

Planificacin Normativa

Poltica institucional

Planificacin Estratgica

Misin/
objetivos estratgicos

Planificacin Tctica

Programa / Proyecto

Planificacin Operativa

Operaciones / habitual

Niveles de planificacin
Planificacin Normativa

Planificacin Estratgica

Planificacin Tctica

Planificacin Operativa

Corresponde a la planificacin
a nivel de valores institucionales.
Generalmente se plasma en
su visin
Este tipo de planificacin puede
conducir el cambio
de ideologas con el propsito de
conseguir nuevos objetivos.
Por ejemplo: equidad / eficiencia
Este tipo de planificacin se
puede encontrar a nivel de
gobierno o de ministerios

Niveles de planificacin
Planificacin Normativa

Planificacin Estratgica

A este nivel se deciden las

prioridades ministeriales
En relacin a las acciones
y alternativas que se tomarn
en el futuro

Planificacin Tctica

En este tipo de planificacin

encontramos las definiciones
estratgicas

Planificacin Operativa

Niveles de planificacin
Planificacin Normativa

Planificacin Estratgica

Planificacin Tctica

En este las alternativas

ya han sido
decididas en base a las
estrategias
Aqu se debe estructurar y
programar las actividades y
los recursos para alcanzar
los objetivos fijados
El producto de este tipo de
planificacin es un programa
o un proyecto

Planificacin Operativa

Niveles de planificacin
Planificacin Normativa

Planificacin Estratgica

Planificacin Tctica

Planificacin Operativa

Aqu se deben fijar objetivos

operacionales para llevar a
cabo el plan
El objetivo por lo tanto de
esta planificacin es el logro
de los objetivos a corto plazo
Se deben desarrollar las
actividades, el calendario de
ejecucin, la gestin de los
Recursos
Esta asociado al plan
de actividades

Niveles de planificacin
Nivel de
Planificaci
n

Duraci
n

Objetivo

Actividades

Estratgica

Entre 5
-10 aos

Tctica

35
aos

Disponer de
recursos para
la elaboracin
de programas
y proyectos

Distribucin
de recursos
y actividades

Programa y
proyectos

Operativa

1 ao

Utilizar los
Desarrollo de
recursos
actividades
alcanzando los en el tiempo
resultados
y espacio

Plan de
actividades

Determinar la Definiciones
razn de ser
estratgicas
de las
Orientacione
orientaciones y
s y
los fines
prioridades

Formalizaci
n
Polticas

Planificacin Estratgica.
Factores claves de xito

Mejora
Plan
de
Visin DestrezasIncentivoRecursos Accin Continua

Compartida Competencias
Motivacin
Disponibles
DisponiblesElaborado
por todos los adecuadas
miembros de la
Organizacin

Planificacin Estratgica.
Factores claves de xito
Visin

Destrezas

Incentivo

Recursos

Plan de
Accin

Cambio

Destrezas

Incentivo

Recursos

Plan de
Accin

Confusin

Incentivo

Recursos

Plan de
Accin

Ansiedad

Recursos

Plan de
Accin

Cambio
Lento

Plan de
Accin

Frustracin

Visin
Visin

Destrezas

Visin

Destrezas

Incentivo

Visin

Destrezas

Incentivo

Recursos

Partidas
Falsas

Herramientas de Planificacin
Estratgica
Existen diversas herramientas utilizadas en la
planificacin estratgica.
Matriz

de Marco Lgico
Matriz FODA
Ciclo Deming
Mtodo Kaisen
Cuadro de Mando Integral

Herramientas de Planificacin
Estratgica

ANALISIS FODA

Es un anlisis de los puntos FUERTES (FORTALEZAS) y

DBILES (DEBILIDADES) de la organizacin, en
relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del
entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Herramientas de Planificacin
Estratgica
ANALISIS FODA
ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES
Hechos que han sucedido o que es dable esperar que
ocurran, que mejoran el desempeo de la organizacin
Comprende tanto a aquellas posibilidades que
razonablemente se puede esperar que surjan en un futuro
prximo, como las ventajas que proporciona la situacin
actual del entorno

Deben derivarse de hechos concretos y presentes y no de

una situacin futura hipottica

Herramientas de Planificacin
Estratgica
ANALISIS FODA
ANLISIS EXTERNO: AMENAZAS
Hechos que han sucedido o que es dable esperar que
ocurran, que empeoran el desempeo de la organizacin

Es cuando de alguna manera limita o impide su accionar,

cuando genera problemas graves que la institucin debe
atender, o cuando interfiere en el quehacer del servicio

El termino amenaza no se refiere a factores latentes, no

quiere decir el peligro de algo que puede ocurrir, sino que se
refiere, por lo general, a situaciones presentes y reales

Herramientas de Planificacin
Estratgica
ANALISIS FODA
ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS
Son aquellas cosas que hacemos o tenemos
mejor que nuestros competidores
Dependen
Aquellos

de nuestra gestin

puntos en que debemos apoyarnos, para

que se mantengan en el tiempo

Herramientas de Planificacin
Estratgica
ANALISIS FODA
ANLISIS INTERNO: DEBILIDADES
Son

aquellas cosas que hacemos o tenemos peor que

nuestros competidores
Corresponde

a los puntos dbiles de la organizacin,

en trminos de su gestin interna, y cuyo cambio
depende de decisiones internas y/o locales
Son

aquellas que debemos minimizar, sino es posible

eliminar

Herramientas de Planificacin
Estratgica

Se presentan cuatro campos de relacin:

El de las amenazas con las debilidades (zona de riesgo)
El de amenazas con las fortalezas (zona de desafo),
El de las oportunidades con las fortalezas (zona de crecimiento), y
El de la oportunidades con las debilidades (zona de potencialidad)

Herramientas de Planificacin
Estratgica
CICLO DEMING. MEJORA CONTINUA
El

ciclo de mejora continua es desarrollado por

Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto.
Es en Japn en donde la herramienta se da a
conocer como ciclo deming, en honor al Dr. William
Edwards Deming.
El ciclo consiste de una secuencia lgica de cuatro
pasos repetidos que se deben de llevar a cabo
consecutivamente

Herramientas de Planificacin
Estratgica

CICLO DEMING. MEJORA

CONTINUA

Fuente: www.fundacioneconomiaglobal.es

Herramientas de Planificacin
Estratgica
CICLO DEMING. MEJORA CONTINUA. FASES
Fase 1: Planear
Identificar los objetivos de mejora.
Determinar que es lo que se quiere lograr (los
resultados esperados)
Identificar los mecanismos de evaluacin y control.
Fase 2: Hacer
Implementar lo planificado.
Documentar las acciones realizadas.

Herramientas de Planificacin
Estratgica
CICLO DEMING. MEJORA CONTINUA. FASES
Fase 3: Vigilar
Monitorear los resultados alcanzados.
Obtener retroalimentacin.
Fase 4: Actuar
Realizar los ajuste necesarios.
Aplicar nuevas mejoras.
Documentar

Herramientas de Planificacin
Estratgica
CICLO DEMING. MEJORA CONTINUA.
La metodologa del ciclo deming pone nfasis
en los resultados y como la desviacin de los
objetivos y metas establecidas, requiere que se
ajusten los procesos para lograr la mejora
continua

Herramientas de Planificacin
Estratgica
FILOSOFA KAIZEN. MEJORA CONTINUA
El

termino japons Kaisen significa mejora continua que

involucra a todos.
Esta

metodologa se centra en los procesos y como desde

ellos es posible asegurar la mejora continua.
La

filosofa japonesa se plasma estableciendo que cada da

es importante y que no debe pasar ni un da en que no se
haya hecho algn tipo de mejora en la organizacin
Esta

metodologa pone nfasis en la identificacin del

problema a diferencia de las metodologas occidentales que
se enfocan en los resultados.

Herramientas de Planificacin
Estratgica
FILOSOFA KAIZEN. MEJORA CONTINUA
Hay 3 pasos bsicos para poner en marcha el mtodo Kaisen:
1.Realinear

el foco de las tcnicas directivas: la idea consiste en que

cuando los mtodos Kaizen son puestos en prctica correctamente,
el trabajador valora las ventajas de tener un trabajo ms productivo,
menos exigente fsicamente, ms seguro y eficiente.
2.Mejorar el equipamiento: cambios en la disposicin de los medios
de produccin (maquinaria,...etc) e instalacin de dispositivos para
mejorar la funcin y la productividad.
3.Crear un plan: la mejora continua no ocurre por si sola, hay que
disponer de un plan. Es improbable que el mejoramiento de
procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si no hay ningn plan
por el cual ellos pueden ser medidos e identificados
(complementariedad con el cuadro de mando integral)

Herramientas de Planificacin
Estratgica
FILOSOFA KAIZEN. Efectos
1.La

gente entiende los asuntos, crticos reales con

ms rapidez
2.Se pone ms nfasis en la fase de planificacin.
3.Se fomenta una forma de pensamiento orientada al
proceso.
4.La gente se concentra en los asuntos de ms
importancia.
5.Todos participan en la construccin del nuevo
sistema.

BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
EL CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI
(BALANCED SCORECARD BSC) FUE PRESENTADO EN EL NMERO
DE ENERO/FEBRERO DE 1992 DE LA REVISTA HARVARD BUSINESS
REVIEW, CON BASE EN UN TRABAJO REALIZADO PARA UNA
EMPRESA DE SEMICONDUCTORES (ANALOG DEVICES INC.).

SUS AUTORES, ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON, PLANTEAN

QUE EL CMI ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN O SISTEMA
ADMINISTRATIVO (MANAGEMENT SYSTEM), QUE VA MS ALL DE
LA PERSPECTIVA FINANCIERA CON LA QUE LOS GERENTES
ACOSTUMBRAN EVALUAR LA MARCHA DE UNA EMPRESA.

DEFINICION DE BSC O CMI

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED

SCORECARD (BSC) SE DEFINE COMO UNA HERRAMIENTA DE
GESTIN QUE TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EN
UN CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES. ES UN MTODO
PARA MEDIR LAS ACTIVIDADES DE UNA COMPAA EN
TRMINOS DE SU VISIN Y ESTRATEGIA
CABE MENCIONAR QUE ESTA HERRAMIENTA PUEDE SER UTILIZADA
TANTO EN INSTITUCIONES PBLICAS Y PRIVADAS, DE HECHO UNO
DE SUS AUTORES, ROBERT KAPLAN DECLARA EN 2006, SEGN
CONSIGN EL MERCURIO QUE EL USO DE ESTA HERRAMIENTA EN
EL SECTOR PBLICO ES MS EFECTIVO QUE EN EL PRIVADO,
PORQUE SIN L, LA NICA MEDIDA QUE LAS ORGANIZACIONES
FISCALES TIENEN SON FINANCIERAS, Y ELLAS NO REVELAN SI SE
EST CREANDO VALOR PARA LOS CIUDADANOS.

ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA

IMPLEMENTACION DEL BSC O CMI
- MISIN, VISIN Y VALORES.
- PERSPECTIVAS.
- OBJETIVOS ESTRATGICOS.
- MAPAS ESTRATGICOS.
- INDICADORES Y SUS METAS.
- INICIATIVAS ESTRATGICAS.
- RESPONSABLES Y RECURSOS.
- PLANES Y PRESUPUESTOS

Elementos necesarios para la implementacin del Balanced

Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Departamento de Salud Catalunya. Cuadro de Mando Integral, herramienta para la toma de decisiones informada. 2006

CARACTERISTICAS DEL BSC O CMI

Departamento de Salud Catalunya. Cuadro de Mando Integral, herramienta para la toma de decisiones informada. 2006

PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI

1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:
EL MODELO CONTEMPLA LOS INDICADORES FINANCIEROS COMO EL
OBJETIVO FINAL, CONSIDERA QUE ESTOS INDICADORES NO DEBEN
SER SUSTITUIDOS, SINO COMPLEMENTADOS CON OTROS QUE
REFLEJAN LA REALIDAD EMPRESARIAL.
EJEMPLO DE INDICADORES: RENTABILIDAD SOBRE FONDOS
PROPIOS, FLUJOS DE CAJA, ANLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTE
Y PRODUCTO, GESTIN DE RIESGO. SI BIEN LAS MEDIDAS
FINANCIERAS NO DEBEN SER LAS NICAS, TAMPOCO DEBEN
DESPRECIARSE. LA INFORMACIN PRECISA Y ACTUALIZADA SOBRE
EL DESEMPEO FINANCIERO SIEMPRE SER UNA PRIORIDAD.

ES EN ESTA PERSPECTIVA EN LA QUE SE INTEGRAN LOS INTERESES

DE LOS DUEOS DE LA EMPRESA Y EN EL CASO DE LAS
INSTITUCIONES PBLICAS EL VALOR ES CREADO A TRAVS DEL
CUMPLIMIENTO DEL MANDATO POLTICO, LA MISIN DE LA
ORGANIZACIN Y LA ASPIRACIN DE LOS CIUDADANOS

PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI

2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
CMO VE EL CLIENTE A LA ORGANIZACIN, Y QU DEBE HACER ESTA
PARA MANTENERLO COMO CLIENTE?
SON ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE LA INSTITUCIN DEBE HACERSE
PARA ABORDAR ESTA PERSPECTIVA. SI EL CLIENTE NO EST SATISFECHO,
AN CUANDO LAS FINANZAS ESTN MARCHANDO BIEN, ES UN FUERTE
INDICATIVO DE QUE PUEDE HABER PROBLEMAS EN EL FUTURO.
ESTE ES PROBABLEMENTE UNO DE LOS PUNTOS CRUCIALES PARA LA
CORRECTA INSTALACION DEL BSC EN LA INSTITUCION,
DESDE SU EXPERIENCIA COMO SE ANALIZA A LOS
BENEFICIARIOS EN EL SECTOR PUBLICO?

USUARIOS,

PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI

CON ESE OBJETIVO EN ESTA PERSPECTIVA SE MIDEN LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES Y LAS EXPECTATIVAS QUE LOS MISMOS TIENEN
SOBRE LOS PRODUCTOS (BIENES O SERVICIOS) QUE LA INSTITUCIN LE
PROVEE. ADEMS, EN ESTA PERSPECTIVA SE TOMAN EN CUENTA LOS
PRINCIPALES ELEMENTOS QUE GENERAN VALOR PARA LOS CLIENTES
INTEGRNDOLOS EN UNA PROPUESTA DE VALOR, PARA PODER AS
CENTRARSE EN LOS PROCESOS QUE PARA ELLOS SON MS
IMPORTANTES Y QUE MS LOS SATISFACEN.
PARA LAS INSTITUCIONES PBLICAS ESTA PERSPECTIVA DEBE
ABORDAR EN LA MISMA MEDIDA LA IDENTIFICACIN DE LAS
NECESIDADES DE LOS CIUDADANOS, USUARIOS O BENEFICIARIOS QUE
ESTA EST MANDATADA A ATENDER. CONOCIENDO SUS NECESIDADES
Y LA OFERTA DE VALOR QUE SE GENERARA PARA ELLOS. DE ESTA
FORMA ESTE INSTRUMENTO PUEDE COLABORAR PARA LA
GENERACIN DE EFICIENCIA INSTITUCIONAL REQUERIDA EN UNA
ADMINISTRACIN DEL ESTADO MODERNA.

PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI

3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS;

CUALES SON LOS PROCESOS INTERNOS QUE LA ORGANIZACIN DEBE MEJORAR
PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS.
DEBEMOS PREGUNTARNOS: "PARA SATISFACER A LOS ACCIONISTAS Y CLIENTES,
EN QUE PROCESOS DE NEGOCIO DEBEMOS SOBRESALIR?".
EN ESTA PERSPECTIVA SE DEBE ANALIZAR LA ADECUACIN DE LOS PROCESOS
INTERNOS DE LA INSTITUCIN DE CARA A LA OBTENCIN DE LA SATISFACCIN
DEL CLIENTE Y LOGRO DE ALTOS NIVELES DE RENDIMIENTO FINANCIERO.
PARA ALCANZAR ESTE OBJETIVO SE PROPONE UN ANLISIS DE LOS PROCESOS
INTERNOS DESDE UNA PERSPECTIVA DE NEGOCIO Y UNA PREDETERMINACIN DE
LOS PROCESOS CLAVE A TRAVS DE LA CADENA DE VALOR.

PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI

4.- PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE:
EL MODELO PLANTEA LOS VALORES DE ESTE BLOQUE COMO EL CONJUNTO DE
GUAS DEL RESTO DE LAS PERSPECTIVAS. ESTOS INDUCTORES CONSTITUYEN EL
CONJUNTO DE ACTIVOS QUE DOTAN A LA ORGANIZACIN DE LA HABILIDAD
PARA MEJORAR Y APRENDER. BAJO ESTA PERSPECTIVA SE CRITICA LA VISIN DE
LA CONTABILIDAD TRADICIONAL, QUE CONSIDERA LA FORMACIN COMO UN
GASTO, NO COMO UNA INVERSIN.
LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y MEJORA ES LA MENOS DESARROLLADA,
DEBIDO AL ESCASO AVANCE DE LAS EMPRESAS EN ESTE PUNTO. DE CUALQUIER
FORMA, LA APORTACIN DEL MODELO ES RELEVANTE, YA QUE DEJA UN CAMINO
PERFECTAMENTE APUNTADO Y ESTRUCTURA ESTA PERSPECTIVA.

PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI

EL SISTEMA CLASIFICA LOS ACTIVOS RELATIVOS AL APRENDIZAJE Y

MEJORA EN:
CAPACIDAD Y COMPETENCIA DE LAS PERSONAS (GESTIN DE LOS
EMPLEADOS). INCLUYE INDICADORES DE SATISFACCIN DE LOS
EMPLEADOS, PRODUCTIVIDAD, NECESIDAD DE FORMACIN, ENTRE
OTROS.
SISTEMAS DE INFORMACIN (SISTEMAS QUE PROVEEN
INFORMACIN TIL PARA EL TRABAJO). INDICADORES: BASES DE
DATOS ESTRATGICOS, SOFTWARE PROPIO, LAS PATENTES Y
COPYRIGHTS, ENTRE OTROS.
CULTURA-CLIMA-MOTIVACIN PARA EL APRENDIZAJE Y LA ACCIN.
INDICADORES: INICIATIVA DE LAS PERSONAS Y EQUIPOS, LA
CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO, EL ALINEAMIENTO CON LA
VISIN DE LA EMPRESA, ENTRE OTROS.

Usuario
Necesidades

Problemas
Oferta de valor
al usuario
Medidas

Acciones

Objetivos
estratgicos
P
L
A
N

P
L
A
N

P
L
A
N

IR A BSC EJEMPLO

Departamento de Salud Catalunya. Cuadro de Mando Integral, herramienta para la toma de decisiones informada. 2006

PROCESO DE CREACION E IMPLANTACION DEL BSC

NO DEBEN PERDERSE DE VISTA LOS OBJETIVOS ELEMENTALES QUE
SE PRETENDEN ALCANZAR MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO:
- COMO OBJETIVO MS IMPORTANTE, ESTA HERRAMIENTA DE
GESTIN DEBE FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES.
- DEBE DE SER UN MEDIO INFORMATIVO PRECISO Y DESTACABLE,
PARA LO QUE SE DEBE CONSEGUIR ELIMINAR, EN LA MEDIDA DE LO
POSIBLE, LA BUROCRACIA INFORMATIVA EN CUANTO A LOS
DIFERENTES INFORMES CON LOS QUE LA INSTITUCIN PUEDE
CONTAR.
- DEBE SER UNA HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO. SE TRATA DE
ESPECIFICAR LO QUE NO FUNCIONA CORRECTAMENTE EN LA
INSTITUCIN, EN DEFINITIVA HA DE COMPORTARSE COMO UN
SISTEMA DE ALERTA.

PROCESO DE CREACION E IMPLANTACION DEL BSC

-DEBE

PROMOVER EL DILOGO ENTRE TODOS. MEDIANTE LA

EXPOSICIN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS POR PARTE DE LOS
DISTINTOS RESPONSABLES, SE PUEDE AVANZAR MUCHO EN
CUANTO A LA AGILIZACIN DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES.
-ES

PRECISO QUE SE ANALICEN LAS CAUSAS DE LAS DESVIACIONES

MS IMPORTANTES, PROPORCIONAR SOLUCIONES Y TOMAR LA VA
DE ACCIN MS ADECUADA.
-HA

DE SER TIL A LA HORA DE ASIGNAR RESPONSABILIDADES.

ADEMS LA DISPONIBILIDAD DE INFORMACIN ADECUADA,
FACILITA UNA COMUNICACIN FLUIDA ENTRE LOS DISTINTOS
NIVELES DIRECTIVOS Y EL TRABAJO EN GRUPO QUE PERMITE
MEJORAR RESULTADOS.

EJERCICIO GRUPAL PLANIFICACION

ESTRATEGICA
Usted forma parte del cuerpo directivo de una
prestigiosa institucin de formacin de postgrado y
capacitacin profesional, que adems cuenta con
una reconocida rea de investigacin, que se
encuentra en proceso de formulacin de su
Planificacin Estratgica para el periodo 2016
2022.
Su Misin y Visin han sido recientemente
actualizadas y reformuladas. Estas son:

EJERCICIO GRUPAL PLANIFICACION

ESTRATEGICA

Misin: Producir y Difundir conocimientos y habilidades para la

Formacin y capacitacin de profesionales de excelencia en el
mbito publico y de las ciencias sociales en consideracin a la
complejidad de entornos dinmicos, desarrollando capacidades
de autocrtica, autoformacin y competencias que se adecuen
a las necesidades de la sociedad, a travs de la formacin
integral, con slida base tica, espritu de servicio y
compromiso con el bienestar de la comunidad, mirando los
procesos institucionales como un continuo.
Visin: Ser una institucin de formacin profesional reconocida
en la regin y en el mundo por su formacin de calidad y
prestigio, con alto compromiso tico y social, que lidere la
investigacin, la educacin y los espacios asociados a la
mejora continua institucional y profesional.

EJERCICIO GRUPAL PLANIFICACION

ESTRATEGICA
1.- Escoja 1 Usuario o Cliente Estratgico.
2.- Defina un Problema o necesidad que afecta al usuario o cli
ente estratgico.
3.- Analice el problema y proponga una oferta de valor para
solucionarlo.
4.- Establezca cuales son los procesos internos que intervenir
para solucionar el problema.
5.- Cuales serian los impactos esperados.
6- Defina un Objetivo Estratgico para la perspectiva de los
Clientes y un Objetivo para la perspectiva de los procesos.
7.- Defina un Indicador de resultado para los Objetivos
Estratgicos propuestos.