Chapitre III :

Lorganisation interne de
lentreprise
Mme KHIHEL

Lorganisation interne de
lentreprise
La rpartition des tches par grandes

fonctions;
Lexercice du pouvoir dans lentreprise;
La coordination entre les lments du
systme entreprise.

Dfinitions
Lorganisation de lentreprise a deux
exigences :

La division du travail ;
La coordination des tches accomplir.

Lorganisation de lentreprise peut

sapprhender de deux faons :
Dun point de vue statique ;
Dun point de vue dynamique.

Dun point de vue statique

Organiser : cest tablir un tat, une
hirarchisation des diffrentes personnes
composant lentreprise et la ncessaire
coordination de leur travail.

Dun point de vue dynamique

Organiser : cest tudier le fonctionnement
dune entreprise, analyser comment elle
met en uvre les diffrents moyens dont
elle dispose pour atteindre les objectifs
quelle sest fixe.

La structure
La structure est lossature de lorganisation,
cest la manire dont les tches et les
responsabilits sont rparties : La
structure dune organisation peut tre
dfinie simplement comme la somme
totale des moyens employs pour diviser
le travail entre tches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination ncessaire
entre ces tches H. Mintzberg.

Lentreprise se structure autour de

deux axes :
Axe horizontal : correspond la division

du travail ;
Lautre vertical : correspond la
coordination des tches.

La rpartition des tches par

grandes
fonctions
Entreprendre
Organiser

Identification des diffrentes tches

Lidentification des oprations accomplir

Naissance de fonctions

La rpartition des tches par

Lidentification
grandes
fonctions
des tches
;
Les grandes fonctions dans lentreprise.

Lidentification des tches

Une analyse minutieuse des diffrentes

tapes ncessaires la ralisation de la

production;
Un premier regroupement des tches
lmentaires en tches plus complexes ;
Un rassemblement des tches complexes
en activits donnant lieu au poste de
responsabilit pilot et appel service.

Les grandes fonctions dans

lentreprise (FAYOL)
Administrative ;
Commerciale ;
Technique ;
Financire ;
Comptable ;
Scurit.

Les fonctions de lactivit

administrative
Prvoir ;
Organiser ;
Coordonner ;
Contrler ;

Les fonctions de lactivit

commerciale
Acheter ;
Vendre ;
changer.

Les fonctions de lactivit technique

Produire ;
Fabriquer ;
Transformer.

Les fonctions de lactivit financire

Rechercher les capitaux ;
Employer les capitaux.

Les fonctions de lactivit

comptable
Inventorier ;
Calculer les prix de revient ;
Dterminer les prix de vente ;
Calculer les rsultats.

Les fonctions de lactivit d

scurit
Protger les biens ;
Protger les personnes.

Coordination des tches

La dcomposition verticale reprsente le

systme de commande de lorganisation ;
Quatre niveaux en fonction de lampleur de la
dcision et de lhorizon quelle implique :

Niveau stratgique ;
Niveau tactique ;
Niveau oprationnel ;
Niveau excution.

Niveau stratgique
O sont prises les dcisions qui engagent

lentreprise long terme telles que :

Le choix des produits fabriquer;

Des techniques utiliser;
Des marchs conqurir;
Les objectifs atteindre.

Niveau tactique
O moyen terme.
On prend les dcisions doptimisation qui

dfinissent le chemin suivre pour

atteindre les objectifs fixs
prcdemment.

Niveau oprationnel
O dans le court terme.
On opre des rgulations pour ne pas

dvier du chemin dfini au niveau

suprieur.

Niveau excution
Nest pas un niveau de commande ;
Cest un niveau o on ralise les

oprations impliques par le chemin

dfini.

Lexercice du pouvoir dans

lentreprise
Lidentification des principales dcisions

prendre ;
Les diffrents types de dcision ;
La qualit de la dcision.

Lidentification des principales

Augmenter
dcisions
prendre
la productivit
par ouvrier ;
Rduire la consommation dnergie ;
Amliorer le chiffre daffaires mensuel de

lentreprise

Augmenter la productivit par

ouvrier
Lutter contre labsentisme ;
Amliorer la rpartition des tches entre

les diffrents excutants ;

Octroyer des primes de rendement

Rduire la consommation dnergie

Responsabiliser les utilisateurs ;
liminer les gaspillages ;
Introduire un matriel peu consommateur

dnergie

Amliorer le chiffre daffaires

mensuel de lentreprise
Crer un magasin de vente sur place ;
Mener une action publicitaire ;
Accorder des rductions substantielles ;
Baisser les prix de vente

Les diffrents types de dcision

Nature

Exemple

Administrative

Lutter contre
labsentisme

Doptimisation

liminer les gaspillages

dnergie.

Les diffrents types de dcision

Nature Exemple
Ecrite

Note crite concernant les modalits

doctroi dune prime de rendement

Orale

Classez ces documents, sil vous plat

(le responsable parle la secrtaire).

Les diffrents types de dcision

Nature
Dmocratique

Exemple
Cration dun magasin de
vente sur place aprs
consultation de tous les
responsables.

Non dmocratique

Achat dun matriel

(dcision prise par le
responsable) sans
consultation de latelier
utilisateur.

La qualit de la dcision

Cest au niveau de lexcution quapparat la

qualit de la dcision prise.
La dcision est prise gnralement sur la base
dinformations recueillies, elle provoque des
runions de travail pour attnuer les rivalits de
personnes et contribuer la cration dun climat
de confiance, de comprhension et de
collaboration.
Exemple : quand une runion intresse le
personnel, il est ncessaire de le faire participer
la prise de dcision.

La coordination entre les lments

du systme entreprise
Lenjeu de la coordination des lments

du systme entreprise ;
Les principaux modes de coordination.

Lenjeu de la coordination des

lments du systme entreprise
Mauvaise coordination ;
Bonne coordination.

Mauvaise coordination

Entre la promesse formule par le chef

administratif et le caissier : impossibilit de
payer lensemble du personnel (manque de
liquidit) ;
Le responsable commercial et le comptable :

RC : toute pice dfectueuse livre au client sera

remplace par une autre et lentreprise supportera la
charge du transport.
C : facture les frais de transport un client qui a
retourn des pices dfectueuses

Bonne coordination

Aprs la dcision du chef administratif de lutter

contre labsentisme, le contrematre de latelier
remet une demande dexplication un ouvrier
qui a t absent pendant deux jours.
Pour faire face la concurrence, lentreprise
dcide de baisser ses prix. Dans les deux
heures qui suivent, tous les intermdiaires sont
aviss de la dcision prise par le service
commercial.

Les principaux modes de

coordination
Le canal hirarchique;
La coordination par objectifs;
La coordination par le biais de comits ou

de groupes de travail avec ramification

Le canal hirarchique
Le responsable associe le pouvoir de

dcision (dans le domaine de lattribution)

au contrle de lexcution.
Exemple: le chef de latelier production
donne lordre afin que le contrle des
pices fabriques soit effectus deux fois
et par deux personnes diffrentes et veille
lui-mme lexcution de cet ordre.

La coordination par objectifs

Il sagit de fixer des objectifs pour chaque

excutant de telle manire que les soussystmes adaptent leur comportement

aux objectifs dfinis.
Cette coordination se fait par des
directives crites.

Groupe A

Groupe B
Groupe C

La structure
La structure est le squelette de
lorganisation,
Dcrit la faon dont les tches sont
rparties,
Comment le pouvoir est exerc
Et les relations entre les divers lments
du systme (coordination).

Organigramme
Une structure est reprsente par un

organigramme ;
Est un graphique reprsentant sous la
forme dun document densemble la
structure dune entreprise et permettant de
se rendre compte des diffrentes liaisons
pouvant exister entre les services.

Lorganigramme
Lorganigramme fait apparatre

le processus rel de lexercice du pouvoir ;

La rpartition des tches ;
Les liens formels entre les diffrents services.

Les dterminants du choix de la

structure
Il nexiste pas de structure idale pour
lentreprise.
La taille ;
La technologie ;
Lenvironnement ;
La formation des dirigeants.

La taille
Lvolution de lorganisation passe par une

structure personnalise pour voluer vers

une structure fonctionnelle, centralise.
Avec la diversification des produits, on
adopte une structure divisionnelle.
Pour retrouver une certaine flexibilit, on
peut adopter une structure matricielle.

La technologie

Daprs Woodward, il y a une relation entre la

nature de la production de lentreprise et sa
structure.
De la production lunit
la production de
masse
la production la chane doit
correspondre des structures diffrentes.
chaque niveau de complexit technique
correspond une structure distincte.

Lenvironnement
Influe fortement le type dorganisation
adopt par lentreprise

Facilit ou difficult des prvisions ;

Nombre de concurrents ;
Technologie fixe ou changeante ;
March stable ou turbulent ;
Administration efficace ou non

La formation des dirigeants

Degr douverture ;
Capacit de prvision ;
Capacit dorganisation.

La structure organisationnelle de H.
Mintzberg

Minzberg a schmatis une structure qui sert de

fondement toute son tude sur les
organisations.
Cette reprsentation fait appel cinq lments
de base : le centre oprationnel reli au sommet
stratgique par une ligne hirarchique auxquels
il faut adjoindre une technostructure et des
fonctions de support logistique.

La structure organisationnelle de H.
Mintzberg

2
4

5
3

Le centre oprationnel (1)

Le centre oprationnel est compos de
membres de lorganisation (les
travailleurs) dont le travail est li
directement la production de biens et
services

Le sommet stratgique (2)

La fonction du sommet stratgique est
de faire en sorte que lorganisation
remplisse sa mission de faon efficace, et
quelle serve les besoins de ceux qui
contrlent lorganisation ou qui ont sur elle
du pouvoir .

Les devoirs du sommet stratgique

La supervision directe : le sommet doit

prendre les dcisions importantes;

Rsoudre les conflits;
La communication externe au profit de
lorganisation;
Dfinir et dvelopper la stratgie de
lentreprise.

La ligne hirarchique
Cette ligne va joindre le sommet

stratgique au centre oprationnel;

Elle est gnralement unique;
Va de haut en bas depuis les cadres
situs sous la direction gnrale jusqu
lencadrement du premier niveau (la
matrise).

La technostructure
Cet ensemble regroupe les experts qui
vont aider standardiser lorganisation et
agir ainsi sur le travail des autres pour le
rendre plus efficace.

La technostructure
Conoit ;
Planifie ;
Contrle le travail ;
Mais, elle nest pas en relation directe

avec celui-ci.

Les fonctions de support logistique

Ce sont des units spcialises qui, en

dehors du flux de travail, ont vis--vis de

ce dernier une fonction de support
Ces units sont relativement autonomes ;

 Regroupent des activits secondaires ou

complmentaires qui pourraient tre

ralises lextrieur de lorganisation
mais que lon garde dans les limites de
celle-ci pour mieux les contrler
Cela va du conseil juridique au restaurant
dentreprise en passant par les relations
publiques.

La rpartition des tches

(organisation horizontale)

Ltude de la structure se fait au travers

dorganigrammes (reprsentation schmatique
de lorganisation)
Simples ;
Permettent de caractriser les diffrents types
rencontrs ;
Cette caractrisation est ralise suivant le type
de division des tches au niveau global.

La rpartition des tches

La structure fonctionnelle ;
La structure divisionnelle ;
La structure matricielle ;

La structure fonctionnelle
Le dcoupage horizontal du travail est
ralis par rapport aux grandes fonctions
remplir dans lorganisation (achats,
production, ventes).

La structure divisionnelle

Rpartition par produits ou familles de produits ;

Un plus grand caractre dhomognit que les
fonctions ;
Chaque division

est autonome ;
possde une structure propre : fonctionnelle ou autre,
Le contrle exerc par la direction nest ralis qu
posteriori.

Division par zones gographiques

Au lieu dune rpartition par produits, une

distinction est pratique en fonction des

marchs qui reprsentent un plus grand
caractre dhomognit.
Cas des firmes multinationales

La structure matricielle
Rpartition des tches ralises suivant

deux critres diffrents: fonctionnel et

divisionnel ;
Cette structure alloue deux comptences:

Celle du chef de projet ou de produit (critre

divisionnel);
Celle du spcialiste de la fonction (critre
fonctionnel).

 Une structure souple : ajout et

suppression dun produit ou dun projet.

Sapplique aux entreprises :

De recherche ;
De grands travaux ;
De publicit

Lexercice du pouvoir
Qui commande qui ?
Comment lautorit sapplique ?

La structure hirarchique
Cest une organisation qui repose sur :

Lunit de commandement;
La dlgation de lautorit ;
Le principe de la responsabilit absolue.

Direction gnrale

Direction administrative

Directeur des tudes

Direction technique

Direction commerciale

Directeur dusine

Atelier tissage

Atelier confection

Avantages

Structure simple, facile mettre en place.

Permet une communication entre les diffrents
sous-systmes.
Structure o lautorit et comptence sont bien
dfinies :

tous les lments du systme ont un pouvoir propre

ou dlgu;
Chaque lment du systme est conscient du rsultat
quon attend de lui.

Inconvnients
Le responsable est submerg de tches,

ce qui risque de perturber la marche

normale du systme.
Risque de dformation de lordre donn,
vu le nombre de niveaux parcourus par ce
dernier.
Difficults de trouver des responsables
comptents dans tous les domaines.

Lunit de commandement

Chaque lment du systme ou du soussystme relve dun seul chef, lequel relve
aussi dun seul suprieur et ainsi de suite.
La ligne de lautorit doit tre directe entre le
suprieur et le subordonn.
Lautorit doit suivre une ligne directe.

La dlgation de lautorit
Cest la transmission de lautorit par un

suprieur hirarchique un subordonn.

On dlgue uniquement lautorit mais le
suprieur reste responsable des rsultats
des dcisions prises par le subordonn.

Le principe de la responsabilit
absolue
Cest lobligation pour un subordonn

daccomplir les tches qui lui sont

assignes et dexpliquer les rsultats non
satisfaisants obtenus.
Le suprieur ne doit pas intervenir dans
les tches qui relvent du subordonn.
Le suprieur doit dterminer avec rigueur
les objectifs attendus.