Vous êtes sur la page 1sur 95

LA GESTIN POR PROCESOS

Definicin de Proceso
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Ejemplos: Elaboracin de pisco sour, pan o reclutamiento de
personal.
Otras Definiciones de Proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma
de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado
especifico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de
las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso.
Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades
interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas
(materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e
informacin a un cliente externo e interno.

Proceso

Elementos de Entrada

Elaboracin
de Pisco Sour

Zumo de Limn, hielo,


azcar blanca, pisco, clara
de huevo, amargo de
angostura, copas, licuadora
o vaso batidor, barman,
recetario, etc.

1.Preparacin de Insumos
2.Vaciado de ingredientes
3.Licuado o Batido de
ingredientes
4.Vaciado de preparacin
5.Aadido de amargo

Elaboracin
de Pan

Harina, agua, sal, levadura


y otros (azcar, clara o
yema de huevos, leche,
mantequilla, etc.),
maquinas, maestro
panadero, instrucciones,
recipientes, vitrinas, etc.

1.Mezcla de ingredientes.
2.Reposo de masa para levar
3.Horneado
4.Enfriado
5.Almacenamiento

Peines, tijeras, espejo,


talco, agua, roseador,
capa, navaja, silla, estilista,
etc.

1. Peinado previo
2. Corte
3. Sacudido
4. Humedecido - peinado
5. Afeitado
6. Talqueado - sacudido

Perfil del puesto, Asistente


de reclutamiento,
computadora, papel,
servicio telefnico o de
Internet, agenda telefnica,
caja chica, etc.

1. Preparacin de aviso
2. Revisin del aviso
3. Aprobacin del aviso
4. Cotizacin de medio
5. Aprobacin de cotizacin
6. Publicacin de aviso
7. Recepcin de curriculums

Corte de
Cabello

Reclutamient
o de Personal

Actividades

Resultado
s

Pisco Sour

Pan

Cabello
Cortado

Curriculum
s de
candidatos

L/O/G/O

1.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

Entradas/ Inputs

5M
1.
2.
3.
4.
5.

Materiales
Mtodo
Mquinas
Mano de Obra
Medio Ambiente

Actividades

Salidas / Ouputs

PROCESO

PRODUCTO
1. Bienes
2. Servicios

Cliente
1. Externo
2. Interno

1.3 MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO

Entrada
R. Fsicos
R. Humanos
R. Econmicos
Informacin / tiempo

Salida
Bien o Servicio

Proceso:
Agregar Valor
Cruzan las reas

Proveedor
Externo o Interno

Cliente
Externo o Interno

Proceso: Recepcin de Materia


Prima
Resguardo

Supervisor de
Control de Calidad

Informa y
Revisa calidad de
Registra
materia prima en
llegada de
base a muestreo.
materia prima
Vigilancia

Bioseguridad

Asistente de
Logstica
Dispone el descargo
de la materia prima
en Almacn.
Abastecimiento

Estibadores
Ejecutan
descarga

Produccin

Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactan para lograr un objetivo
en comn, a ello se le llama SISTEMA.

OBJETIVOS
Procedimientos

Organizacin

SISTEMA

Procesos

Recursos

RESULTADOS

CARACTERISTICAS DE UN PROCESO

Flujo: Presenta los mtodos para


transformar las entradas en salidas.
Efectividad: Se encarga de superar
las expectativas del cliente.

C
O
M
P

Eficacia: Usar adecuadamente los


recursos para generar una salida del
proceso (lograr una meta).

Tiempo de Ciclo: Lapso necesario


para transformar las entradas en
salidas.

Costo: Es el uso de recursos en que


se incurri para la ejecucin del
proceso.

Identificar rea problemas


y mejorar el proceso

Proporciona informacin
para la toma de decisiones

D
E
R

Fija objetivos para mejorar


y evaluar los resultados

IDENTIFICACIN DE UN PROCESOS
La identificacin de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas:
1. Qu es lo que hacemos como empresa?
2. Cmo lo hacemos?

Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos:


a) Procesos Funcionales: Estn verticalmente alineados, son simples y
reciben los insumos de un solo departamento. Ejemplos: Los
procesos de Logstica, Produccin y Ventas.
b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y
reciben insumos de varios departamentos. La responsabilidad es
compartida. Ejemplo: Proceso de facturacin o pago a un proveedor
(intervienen las reas de Logstica, Contabilidad y Finanzas)

DELIMITACIN DE PROCESOS
Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso). Esta
tarea recae en el responsable del proceso. Definir estos puntos no es una labor sencilla.
Desde

Proceso
reas
Prod

Hasta

Subprocesos
Requerimiento
de Personal

RR.HH

Induccin

Reclutamiento

Seleccin

Contratacin

Entrada

Producto
Medica

Limite
(Inicio)

Prod

Evaluacin

Limite
(Fin)

DELIMITACIN DE PROCESOS
Para determinar los lmites de un proceso se pueden tomar los siguientes criterios:
1. El tamao de la empresa.
2. Lograr tener una unidad adecuada para
gestionar por medio de niveles de
responsabilidad.
3. Que el tramo del proceso permita interactuar
con proveedores y clientes.

Definicin de Proceso y Procedimiento

Diferencias entre Procedimientos y Procesos


PROCEDIMIENTOS

PROCESOS

Definen la secuencia lgica de


pasos para llevar a cabo una
actividad.
(Son descriptivos)

Transforman las entradas en salidas


mediante
la utilizacin de recursos
(Son operativos)

Los procedimientos son estticos


(existen)

Los procesos son dinmicos


(se comportan)

Estn impulsados por la finalizacin


de una tarea.

Estn impulsados por la consecucin


de un resultado.

Los procedimientos se
implementan.

Los procesos se operan y gestionan.

Se centran en el cumplimiento de
la norma.

Se centran en la satisfaccin del


cliente y otras partes interesadas.

Son sometidos a Auditorias

Son sometidos a medicin

Existen varios responsables por


actividades

Existe un solo responsable del


proceso.

Principios de la Excelencia - Modelo EFQM (Fundacin Europea para


la Gestin de la Calidad)
Toma de decisiones
basado en hechos
Enfoque al
Cliente

Liderazgo

Relaciones
beneficiosas con
tu proveedor

Enfoque
basado en
procesos
Mejora
Continua

Participacin
del Personal

Modelo de Sistema de Gestin de Calidad EFQM

1000
PUNTOS

50%

50%

9%

10%

8%

9%

9%

14%

20%

15%

6%

Premisa del Modelo EFQM: Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se
har realidad atravs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos

ISO (International Standard Organization)

EFQM (European Foundation for Quality Model)

Ambos enfocan la gestin por procesos.


Ambos han sido creados para la mejora de los resultados empresariales.
Ambos estn relacionados con la calidad.
El modelo ISO, esta compuesto de normas
que pretenden gestionar y asegurar la
calidad de los sistemas.

El modelo EFQM esta compuesto de patrones


encaminados a servir de gua para lograr la Calidad
Total.

Las empresas lo utilizan por exigencia


propia o de terceros (Clientes)

Las empresas la utilizan de una forma voluntaria y


nunca es exigido por terceros.

Es un modelo objetivo (evaluado por


terceros o independientes) que orienta a los
participantes en una sola direccin: El
Cliente.

Es un modelo subjetivo (evaluado por los propios


miembros de la organizacin), dado que es una
autoevaluacin y orienta a los participantes a lograr
varios resultados (Clientes, Trabajadores y
Sociedad) .

El modelo no cuenta con una metodologa


de medicin numrica.

El modelo propone una metodologa de puntuacin


para cada criterio.

El modelo ISO utiliza la metodologa de


mejora del PHVA PDCA (Planear, Hacer,
verificar y Actuar).

El modelo EFQM utiliza el modelo REDER


(Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y
Revisin)

Cualquiera que sea el modelo escogido, se debe trabajar con un enfoque por procesos,
esto implica:
1. Orientar las actividades a la satisfaccin de los clientes (internos y
externos).
2. Organizar y asignar responsabilidades en funcin a procesos y no a
funciones (reas o departamentos)
3. Evaluar la gestin en base a indicadores de rendimiento y resultados
de los procesos.
4. COMPROMISO Y PARTICIPACIN DE LOS DIRECTIVOS
Estableciendo la poltica.
Habilitando recursos.
Participando activamente en la evaluacin y mejora
de los procesos.
Apoyando las buenas iniciativas

Identificacin y Clasificacin de Procesos


La Gestin por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas:

Identificacin
de Procesos

Inventario
de Procesos

Clasificacin
De Procesos

Mapa
de Procesos

Seleccin
de Procesos

Identificacin de Procesos

Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para


poder identificar todos los procesos de la organizacin independientemente de su
tamao, jerarqua o importancia.

Inventario de Procesos

Enlistar los procesos en dos categoras: Procesos y Subprocesos.


Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominar
Catlogo de Procesos.
Proceso:

Logstico

Subproces
os:

Almacenamiento
Compras
Control de inventarios
Distribucin

Proceso:

Administracin de
Personal

Subproces
os:

Capacitacin
Reclutamiento
Seleccin
Elaboracin de Planillas

Clasificacin de Procesos
a) Procesos operativos: Son aquellos que estn
relacionados con la realizacin del producto e
inciden directamente en la satisfaccin del cliente,
se les conoce como de lnea, primarios, crticos,
claves o misionales.
b) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan
soporte a los procesos operativos. Tambin se les
conoce como de Soporte.
c) Procesos estratgicos: Son los llevados a cabo
por la alta direccin de la empresa y son
generalmente a largo plazo o relacionados con la
gestin de la organizacin. Tambin se les
denominada de planificacin.

Ejemplos de tipos de procesos


Procesos Operativos
Elaboracin de productos
Atencin y servicio al Cliente
Diseo de productos y servicios.
Investigacin de mercados
Gestin de ventas
Procesos de Apoyo
Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos
Administracin de la Informacin
Administracin de Contratos
Mantenimiento de Instalaciones
Gestin de Abastecimiento
Procesos Estratgicos
Gestin de la Mejora Continua
Planificacin Estratgica
Gestin de la Calidad, Seguridad y Medioambiente

Mapeo de Procesos
Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos grficamente
de forma que se pueda evidenciar sus interrelaciones (Clientes y proveedores internos),
para ello se utiliza los Mapas de Procesos.

Seleccin de Procesos
No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es
necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los ms crticos para mejorarlos.

1. Influencia en la satisfaccin del cliente. (Ejm: Proceso de


posventa)
2. Aseguran la calidad del producto. (Ejm: Procesos de
Control y Gestin de Calidad)
3. Influencia en los factores claves de xito. (Ejm: Ventas)
4. Influencia en la misin y estrategia. (Ejm: Planeacin)
5. Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.
(Ejm: Asesora Legal)
6. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. (Ejm:
Finanzas o Investigacin de Mercados)

SECUENCIA DE LOS PROCESOS


Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada
de otro generalmente.

Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estn en la secuencia o


flujo.

Objetivos
Qu se quiere?

Resultados
Qu se logra?

METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES O


CRTICOS
Relacionar Objetivos y Procesos
Proces
os

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo


1
2
3
4

Proceso
1

Proceso
2

Proceso

A: Extremadamente Importante
3
B: Importante
C:
Poco ImportanteD
Proceso
D:
4 Nada Importante

Los Procesos 1 y 2 son crticos (Contribuyen con lograr los


objetivos 1, 2 y 3)
El proceso
B3 no contribuyeDa lograr ningn objetivo
No se cuenta con ningn proceso que respalde el objetivo 4

METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES O


CRTICOS
Grado de dificultad y contribucin de los procesos
Alta

(Seleccionar
cuidadosamente)

(Alta Prioridad)
Contribucin

C
(Pensar en prescindir)

(Candidatos a ser
eliminados)

Baja

Alta

Baja

Dificultad

METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES O


CRTICOS
Control de los procesos
Un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.

ENTENDIDO
1. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?
2. Quines son sus clientes?
3. Quines son sus proveedores?
4. Quin es el propietario?
5. Cul es el rendimiento del proceso?

DOCUMENTADO
1. Contar con un Mapa de Procesos
2. Contar con Diagramas de Flujo
3. Contar con Fichas de Procesos

MEDIDO
1. Contar con indicadores para monitorear el rendimiento de
los procesos en sus distintas fases.
2. Utilizar los resultados para tomar decisiones de mejora.

REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y


MEDICIN DE PROCESOS
REPRESENTACIN DE PROCESOS
Mapas de Procesos y Subprocesos
La Norma ISO 9001:2008 y similares no
establecen de manera explicita que procesos
deben estar representados en el mapa de
procesos; esto depender del grado de criticidad
o importancia de los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es
por medio del mapa de procesos.
Mapa de Procesos:
Es la representacin
grfica de la estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestin de una
empresa y su complejidad depende de cada
organizacin.

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado,
aqu se plantean dos modelos:

MODELO 1: PARA LA AGRUPACIN DE PROCESOS

Este segundo modelo ha sido estructurado en base a la norma ISO 9001, en base a 4
captulos de la norma:

P. PLANIFICACIN

C
L
I
E
N
T
E

P. GESTIN DE RECURSOS
P. REALIZACIN DEL PRODUCTO

P. MEDICIN Y ANLISIS
MODELO 2: PARA LA AGRUPACIN DE PROCESOS

C
L
I
E
N
T
E

Clasificacin de Procesos
a) Procesos de Planificacin: Relacionados con el
mbito de las responsabilidades de la Direccin, y
en concordancia con el capitulo 5 de la norma.
b) Procesos de Gestin de Recursos: Permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios (RR.HH, Infraestructura y ambiente de
trabajo). Relacionado con el capitulo 6.
c) Procesos de Realizacin del Producto:
Permiten llevar a cabo la produccin o prestacin
del servicio, relacionado con el capitulo 7 de la
norma ISO.
d) Procesos de Medicin, Anlisis y Mejora:
Permiten hacer el seguimiento de los procesos,
medirlos, analizarlos y establecer mejoras.
Relacionado con el capitulo 8.

Las agrupaciones se pueden entender como Macroprocesos, que incluyen Procesos y


estos a Subprocesos.

Para establecer correctamente las interrelaciones es fundamental reflexionar acerca de


que salida se produce y a donde se va y a la vez que insumos se requiere y de donde
proceden.

Procesos de Cascada

En funcin al tamao de la organizacin


y/o la complejidad de las actividades,
las agrupaciones y la cantidad de
procesos sern diferentes en los
mapas.

Si fuese necesario se pueden emplear


mapas de procesos en cascada, donde
los procesos se encuentran vinculados,
pero se debe evita caer en un exceso
de documentacin y dificultar la
interpretacin del mapa.

Un mapa de procesos poco desplegado


puede ocasionar perder informacin
relevante.

Macroproceso

Proceso
El nivel de detalle de los mapas de
proceso depender del tamao de la
propia organizacin y de la complejidad de
sus actividades.

Un mapa de procesos muy desplegado


puede conllevar a un exceso de
documentacin y por ende a su no
practicidad.

Sub proceso

LANTA DE ALIMENTOS BALANCEADO

EMPRESA INDUSTRIA

Estratgicos
Planificacin
Estratgica

Gestin de
Calidad

Gestin
Medioambiental

Operativos
Investigacin
de Mercados

Embalaje

Fabricacin

Comercializacin

De Apoyo
Servicios
Generales

Administracin
de Personal

Seguridad
Patrimonial

CLIENTE

Abastecimiento

Sistemas de
Informacin

FABRICA DE DULCES

Estratgicos
Planificacin
Estratgica

C
L
I
E
N
T
E

Gestin
Financiera

Operativos
Recepcin
mm.pp.

Preparacin
del Dulce

Envasado

Sellado y
Etiquetado

Comercializacin

De Apoyo
Mantenimiento

Desarrollo y Gestin
de Personal

Abastecimiento

Transporte

C
L
I
E
N
T
E

Planificacin
Estratgica

EMPRESA MINERASeguridad, Salud,


Gestin de la
Direccin

Gestin de la
Responsabilidad Social

Medioambiente y
Calidad

Procesos Estratgicos
C
L
I
E
N
T
E
S

Procesos Operativos
Exploracin

Anlisis
Qumicos

Explotacin

Generacin
de Energa

Traslado
Materiales

Comercializacin

Procesamiento

Asesora
Legal

Logstica

Procesos de Soporte o Apoyo

Recursos
Humanos

C
L
I
E
N
T
E
S

REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y


MEDICIN DE PROCESOS
EGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

Definicin de Indicador
Un indicador es un soporte de
informacin, por lo general expresado
en forma numrica, que representa una
magnitud de manera que a travs del
anlisis del mismo, permite la toma de
decisiones sobre determinadas variables
de control.
Los indicadores son importantes porque
permiten evaluar y controlar el proceso.

Caractersticas y requisitos de los Indicadores


Para que un indicador se pueda considerar adecuado deber cumplir con las
siguientes requisitos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.


Agilidad: Permite la transmisin rpida de la informacin.
Flexibilidad: Su informacin es adaptable a cualquier usuario.
Fiabilidad: Se basa en informacin objetiva y fiable.
Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma informacin siempre.
Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones.
Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir.
Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y
evidenciarlo.
9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su
implementacin.
10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.

Caractersticas y requisitos de los Indicadores


Adicionalmente los indicadores deben:
a) Estar basados en evidencias cientficas.
b) Ser priorizados por su influencia en los resultados.
c) Ser capaces de integrarse con sistemas de
informacin de la empresa.
d) Establecerse entre el responsable y su superior.

Para la gestin de los procesos es necesario, la


elaboracin de un sistema de indicadores, que permitan
comparar las situaciones deseables (estndar) y la
realidad (indicadores).

Para realizar las comparaciones, se debe disponer de patrones de


referencia como:
Normas: Son las reglas a la que se debe ajustar la
gestin del proceso para ser considerado de calidad.
Es lo que se debe hacer. Ejemplos: Normas ISO,
Modelo EFQM.
Estndar: Es el grado de cumplimiento exigible a un
proceso, se fija antes de realizar la evaluacin. Es un
punto de comparacin.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores


1. Reflexionar sobre la misin u objetivo del
proceso.
2. Determinar la informacin que se espera obtener
y las magnitudes que se van a medir.
3. Determinar
y
formular
los
indicadores
representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean
alcanzar para indicador definido. (metas)
5. Formalizar los indicadores (documentar el
procedimiento de cmo obtenerlo, medirlo y
presentarlo)

Seguimiento mediante indicadores


El seguimiento y medicin de los procesos permite conocer los
resultados que se estn obteniendo y si estos resultados cubren
los objetivos previstos.
Los dos componentes bsicos para un seguimiento son los
siguientes:
a) Identificacin, seleccin o construccin de los indicadores.
b) Definicin de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y mtodos)
Entre las preguntas bsicas para medir un proceso tenemos:
a) Cmo se si el proceso es eficaz una vez identificado y documentado?
b) Cules son los resultados planificados para este proceso?
c) Cmo se si el proceso alcanza los resultados que espero?

La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia


de un proceso

Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan


los resultados planificados.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Capacidad: Amplitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un
producto.
ISO 9000:2000: SGC: Conceptos y Vocabulario

Capacidad:
ejemplo: el proceso de Logstica tiene una
capacidad del 95% de cumplimiento de las
entregas en menos de 24 horas
Eficacia:
ejemplo: el proceso de Logstica no es eficaz
dado que alcanza un 90% de cumplimiento de las
entregas en menos de 24 horas, siendo el
resultado planificado, es decir, la meta, de un
94%).
Eficiencia:
ejemplo: el proceso de Logstica es eficiente
dado que ha cumplido con alcanzar el 94% de
las entregas en menos de 12 horas).

Consideraciones al establecer indicadores del Proceso


1. Un proceso puede contener ms de un
indicador.
2. Se debe cuidar de contar con los indicadores
claves y representativos.
3. Para establecer un indicador la empresa debe
considerar que estos logren la eficacia y
eficiencia del proceso.
4. Hay que tratar de equilibrar los costos de
llevar un indicador y su importancia.

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


CONTROL BSICO DE PROCESOS

Variacin o dispersin de los procesos


Siempre habr variacin o dispersin en la
calidad de los productos, an cuando se realice
con las mismas personas, los mismos equipos,
materiales u otros; esto debido a que no se puede
controlar perfectamente los procesos o son
afectados por los cambios del entorno.
Cualquier informacin que obtenemos siempre
tiene un grado de dispersin, es por ello que el
reto consiste en mantener la dispersin entre los
lmites aceptables por los clientes.

No hay 2 productos
exactamente iguales.

con

caractersticas

Las diferencias entre productos pueden ser muy


grandes o pequeas pero siempre estarn
presentes.

Fuentes de Variacin
El
Personal
que
ejecuta
el
proceso
(competencias).
Rendimiento de una mquina.
Desgaste de una herramientas o maquina.
Cambios en los procedimientos.
Cambios ambientales.

La variacin de un producto puede disminuirse cuando:


1. Las partes tolerantes de un producto son aceptadas
y las que estn fuera de la tolerancia son
rechazadas.
2. Los reportes oportunos son aceptados y los
atrasados u observados son rechazados.
Sin embargo para administrar cualquier proceso y
reducir la variacin se debe determinar las causas o
fuentes, las cuales pueden ser comunes o especiales.

Causas Comunes
Las causas comunes con frecuencia llamadas
causas aleatorias se refieren a las causas que son
estables y repetibles en el tiempo.
Las causas comunes presentan un estado de
control, por lo que se puede utilizar el control
estadstico sobre el proceso, como los
histogramas.
La variabilidad esta causada por factores
aleatorios como el desgaste de una pieza, un
mantenimiento mal ejecutado, errores en los
equipos de medida, entre otros.

Causas Especiales
Las causas especiales con frecuencia llamadas
causas asignables se refieren a las causas que
no siempre estn presentes en el proceso.
Las causas especiales no presentan un
comportamiento estadstico, por tanto no se
puede conocer el resultado con presicin.
Se recomienda eliminar estas causas antes de
empezar a controlar el proceso.

Puntos clave para controlar la variacin


Eliminar la desviacin respecto a los estndares
Como los valores individuales medidos
pueden ser todos diferentes se tiende a
formar valores agrupados para formar
patrones a los cuales se les llama
distribucin.
Una distribucin presenta un valor tpico
centrado (media), una dispersin (alrededor
de la media) y una forma (simtrico,
sesgado, etc.)
Si existen dispersiones respecto al estndar
debemos investigar las causas y tomar
contramedidas, para ello se puede utilizar
los histogramas.

Mantener el proceso en un estado estable (Bajo Control)


A menos que las causas especiales de variacin
sean identificadas y se actu sobre ellas las
salidas
del
proceso
seguirn
siendo
impredecibles.
En algunos casos los cambios en la distribucin
del proceso pueden ser beneficiosas, cuando esto
suceda se debern identificar las causas y
hacerlas parte del proceso.
Los procesos maduros (aquellos que han sido
sometidos a ciclos de mejoramiento continuo) son
permisibles a la presencia de una causa asignable
siempre y cuando se cuente con planes de control
que aseguren la conformidad del producto.

Control del proceso


Para controlar los procesos, se utiliza el Control
Estadstico de Procesos (CEP) ms una serie
de herramientas como las cartas de control,
histogramas.
Estas herramientas permiten identificar en
tiempo real cuando una causa especial
modifica el proceso, de esta manera se cuenta
con la oportunidad para eliminar el problema y
ajustar el proceso antes de que este de un
resultado no conforme.

Control estadstico de procesos CEP

El CEP es una metodologa para vigilar un

proceso, identificar las causas y justificar la


necesidad de tomar una accin correctiva.
Un proceso se considera fuera de control
cuando estn presentes causas especiales, si
la variacin se debe a causas comunes, se
dice que el proceso esta bajo control.
Se considera que un proceso esta controlado
cuando tanto los promedios como las varianzas
son constantes en el tiempo
El CEP se apoya en grficas de control, las
cuales son herramientas de calidad dado que
ayudan a mejorar tanto la calidad como la
productividad del proceso.

Capacidad y control del proceso


No se puede calcular la capacidad real de un
proceso si este no se encuentra controlado.

Definicin de la capacidad del proceso


Habilidad que tiene un proceso para cumplir con
las especificaciones dadas por el cliente. Ejemplo:
Six Sigma.

Determinacin grfica del proceso


Para poder determinar el control de un proceso o
su descontrol podemos valernos de graficas de
control, que nos muestras los lmites de control
superior o inferior.

Control y Capacidad
Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no y
estar bajo control o fuera de control. Lo ideal es que los procesos sean capaces y estn
controlados.
Si el proceso no es capaz ni esta controlado lo primero que debemos hacer es controlarlo
eliminando las causas de variacin y luego atacar las causas comunes para mejorar su
capacidad.

Capaz

Proceso
Ideal

Proceso 3

Proceso 1

Proceso 2

Bajo Control

Fuera de Control

Capacidad
Incapaz

Control

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS


ORGANIZACIN PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Primera fase para la mejora de procesos: Organizacin para la mejora


El objetivo de esta fase es asegurar el xito mediante el establecimiento de
liderazgo, comprensin y compromiso.
Establecer el Equipo de Ejecutivo de
Mejora (EEM)

El EEM debe estar liderado por la cabeza de la


organizacin y por todas que dependen de l.

Las principales responsabilidades del EEM son


las siguientes:

1. Comunicar las necesidades de mejora de


los procesos a toda la organizacin.
2. Facilitar la
necesaria.

documentacin

de

apoyo

3. Identificar procesos que requieran mejoras.


4. Nombrar responsables de los procesos.
5. Registrar los equipos
procesos (EMP).

de

mejora

de

6. Evaluar las solicitudes de los superiores.


7. Realizar el seguimiento de la mejora de los
procesos.
8. Solucionar los conflictos que no puedan
solucionarse a nivel inferior.
9. Ofrecer recompensas y reconocimientos a
los EMP exitosos.
10. Evaluar el xito de la mejora de los
procesos.

Nombrar un campen de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE)

Las actividades de mejorar los procesos son


difciles de iniciar y mantener, por lo que es
necesario buscar una persona hbil que lo
dirija.

El

campen deber ser una persona


importante y respetada por el equipo gerencial
y los empleados.

Debe ser partidaria del cambio, que se dirigir


equipos y asumir liderazgos.

El campen deber preparar las instrucciones


del proceso y revisar el progreso de los
equipos.

Entrenamiento a ejecutivos
Se debe brindar capacitacin al equipo de
mejora en herramientas bsicas de mejora de
procesos.

La falta de entrenamiento suele tener


resultados negativos a largo plazo.

Al inicio los integrantes del equipo estarn


motivados y se integrarn el entrenamiento
con entusiasmo.

El entrenamiento les permitir identificar los


problemas y buscar las mejores soluciones.

Desarrollar un Modelo de Mejora


Implica desarrollar un plan de mejora,
donde debe detallarse los pasos a
seguir para la mejora de los
procesos.

Este plan le servir a la Gerencia


para visualizar el proceso, la
secuencia a seguir y los recursos
necesarios
para
mejorar
los
procesos.

Comunicar las metas a los empleados


La mejora de procesos implica cambios. Estos
deben explicarse, en forma clara y directa, a todos
los empleados para que entiendan el nuevo
enfoque de los procesos de mejora.

Es importante que todos tengan claro que la mejora


podr lograrse con el esfuerzo de todos.

Entre la informacin ms importante que debe


comunicarse a los trabajadores esta:

La necesidad de mejorar.
El concepto de procesos en la empresa.
El enfoque que adopta la empresa.
Responsabilidades individuales y de grupo.
Normas para la calificacin del proceso.

Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del


cliente
Esta revisin puede ser de mucha utilidad para
priorizar en qu procesos iniciar las mejoras o
dedicar mayores esfuerzos por lograrlas.

Una herramienta de mucha utilidad para este fin es


la cadena de valor.

Identificacin de procesos crticos


Los

procesos
crticos
(importantes)
son
interfuncionales, es decir, fluyen horizontalmente a
travs de varias reas.

Un proceso crtico es necesario para dirigir una


empresa. Ejemplo: Planeamiento de la Produccin,
Administracin de materiales, entrenamiento de los
recursos humanos, contratacin de personal, etc.

Seleccin de procesos a ser mejorados


Aquellos que originen quejas de los clientes.
Aquellos que ocasiones altos costos.
Aquellos en el que se requieran largos periodos de
tiempo.
Aquellos que usen tecnologa obsoleta.
Aquellos que son susceptibles de ser mejorados.

Nombrar responsable del proceso y seleccionar los miembros del


EMP
El responsable del proceso es la
persona encargada de garantizar que
el proceso en su integridad sea
eficiente y efectivo.

EMP

El responsable del proceso debe


tener capacidad de preveer los
cambios y su impacto en el proceso.

Debe encontrarse en un nivel


suficientemente
alto
para
comprender el proceso y su impacto.

Los integrantes del EMP deben


asumir
la
responsabilidad
de
representar a sus departamentos y
contribuir con la mejora del proceso.

Responsable del

Segunda fase para la


comprensin del proceso

mejora:

Definir el alcance y misin del proceso


Es importante tener clara la misin del proceso, es
decir la razn por el cual existe.

Teniendo definida la misin podr identificarse,


claramente el alcance del proceso, es decir el
conjunto de actividades que estn involucradas con
est.

MODERNIZACIN Y MEJORA DE PROCESOS


Definicin de mejora
Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable. Existen 4 etapas
para mejorar los procesos:
1. Modernizacin: aplicar herramientas para cambiar el
proceso.
2. Prevencin: Asegurar que los errores no lleguen al
cliente.
3. Correccin: Corregir si la prevencin no funcion.
4. Excelencia: Aprender a pensar y emplear nuevas
formas para mejorar continuamente.

Beneficios de la mejora
1. Los clientes obtendrn lo que desean
cuando lo requieran.
2. Se reducir el tiempo del proceso.
3. Se reducirn los requerimientos de
espacio.
4. Se reducir el nmero de pasos y
aprobaciones.
5. Se reducir el output (las salidas)
innecesario.
6. Se reducirn los costos del proceso y el
costo de administrarlo.

Identificar oportunidades de mejora


1. Eliminar la burocracia.
2. Eliminar la duplicacin de actividades.
3. Evaluar el valor agregado y mejorarlo.
4. Simplificar.
5. Reducir los tiempos del ciclo del proceso.
6. Reducir el riesgo de los errores.
7. Utilizar equipos con mayor eficiencia.
8. Utilizar un lenguaje ms simple.
9. Estandarizar.
10. Documentar el proceso.
11. Hacer alianzas con proveedores.
12. Mejorar situaciones importantes.
13. Automatizar y/o mecanizar el proceso

Eliminar la burocracia
Deben evaluarse y minimizarse todas las
demoras,
tramitaciones,
documentaciones,
revisiones
y
aprobaciones si no son absolutamente
necesarios deben eliminarse.

A veces un proceso no presenta un


objetivo obvio pero contribuye con el
funcionamiento de otro, as que no debe
eliminarse.

Entre las preguntas bsicas que podemos


plantearnos para identificar la burocracia
tenemos:

Eliminar la burocracia
Se realizan revisiones innecesarias?
Se inspecciona o aprueba el trabajo de otra

persona?
Se requiere ms de una firma?
Se necesitan mltiples copias?
Se almacenan las copias sin alguna razn aparente?
Se envan las copias a personas que no precisan la
informacin?
Existen personas o entidades que impiden la
efectividad y eficiencia del proceso?
Se escribe correos innecesarios?
Existen organizaciones que impiden regularmente
los procedimientos o la ejecucin efectiva, eficiente y
oportuna?
Debe alguna persona aprobar algo que ya est
aprobado?

Eliminar la duplicacin de actividades


Si se realiza la misma actividad en diferentes partes
del proceso o si la realizan diferentes personas
debemos analizar si ambas actividades son
necesarias.
Con frecuencia la misma informacin o alguna
semejante se genera en diferentes partes del proceso
a veces por reas distintas, esto no slo se suma al
costo de proceso, sino que tambin origina datos
conflictivos.

Evaluar el valor agregado de las actividades


Deben ser revisadas todas las actividades del
proceso y preguntar Agrega esta actividad valor al
cliente?
Las actividades que deben eliminarse son las
siguientes: las que existen porque el proceso se
diseo indebidamente o porque no funcionan como
se planeo y las no requeridas por el cliente.

Simplificar el proceso
Es necesario reducir la complejidad cada vez que
sea posible, esto conduce a menos etapas, tareas,
actividades, etc.
En otras palabras hacer el proceso ms fcil de
aprender y comprender.
Para simplificar podemos realizar lo siguiente:

Identificar tareas duplicadas y fragmentadas.


Identificar flujos complejos y cuellos de botella.
Hacer ms fciles las comunicaciones.
Organizar reuniones efectivas.
Combinar actividades similares.
Reducir la cantidad de manipulaciones.
Eliminar los datos que no se utilizan.
Eliminar las copias intiles.
Refinar los informes (hacerlos ms sencillos)

Reducir el tiempo total del ciclo del proceso


Los procesos prolongados incrementan los costos, por lo
tanto debemos reducirlos, entre algunas formas tenemos:
1. Evaluar el cambio de actividades en serio a
paralelas.
2. Tratar de eliminar las esperar o tratar de realizar
otra actividad mientras sucede.
3. Reducir las interrupciones.
4. Regular la sincronizacin de las actividades del
proceso.
5. Tratar de que las actividades estn lo ms cerca
posible inclusive junto al cliente.
6. Establecer prioridades cuando se ejecutan las
actividades no basarse en los pedidos de los
compaeros o jefes.

Reducir el riesgo de errores


1. Muchas veces nos sentimos presionados para
hacer un trabajo y optamos por seguir el camino
ms corto con el riesgo de cometerlo. Las
distracciones tambin son una causa de los
errores.
2. Hay que recordar que casi todo lo que hacemos no
est exento de error, as que hay que tratar de
evitar cometerlos.
3. Existen muchas formas de evitar caer en errores,
una de estas tcnicas es el Anlisis Negativo, que
consiste en plantearnos la siguiente pregunta: Si
quisiera mal este trabajo, cmo lo hara? Luego de
identificado las respuestas se deber tratar de no
incurrir en ellas.

ERROR

Utilizar equipos con mayor eficiencia


1. Funcionan bien los equipos o continuamente estn
malogrados?
2. Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento
para usarlos?
3. Tienen audfonos quienes necesitan sus manos libres y
contestar el telfono a la vez?
4. Tienen celular las personas adecuadas?
5. Se dispone de software para trabajar con rapidez?
6. Los trabajadores claves estn usando localizadores?
7. Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los
equipos que se requieren en la oficina?
8. Son adecuadas las caractersticas de las sillas para el
tipo de trabajo que se utilizarn?
9. Las
oficinas
encajonadas
desestimulan
la
comunicacin?
10. Los equipos ruidosos estn alejados de donde se
requiere concentracin?
11. La iluminacin y el color de la oficina afectan el
rendimiento?

Utilizar un lenguaje ms simple


Recomendaciones para utilizar un lenguaje ms
simple:
1. Determinar el nivel de lectura y comprensin de la
audiencia.
2. Los documentos deben escribirse a modo que
todos lo puedan entender.
3. Evitar utilizar jergas y abreviaturas.
4. Acompaar los procedimientos de flujogramas.
5. Evitar en los posible el uso de siglas.

Estandarizar
1. Tratar de buscar que todas las personas realicen
los procesos de la misma manera (la ms optima).
2. Para estandarizar se requiere que los procesos
estn documentados (procedimientos)

Recomendaciones para documentar el proceso


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ser realistas.
Definir responsabilidades.
Establecer los lmites de responsabilidad.
Cubrir situaciones de emergencia.
No estar expuestos a diferentes interpretaciones.
Ser fcil de comprensin.
Explicar, en cada uno de los documentos, su
objetivo y utilizacin.
8. Definir requisitos de entrenamiento.
9. Establecer estndares mnimos de desempeo.

Hacer alianzas con proveedores


1. Todos los procesos dependen de personas
externas, las cuales proporcionan los inptus en
forma de materiales, informacin, etc.
2. En esta relacin proveedor cliente, el cliente es
responsable de indicar los requisitos y el proveedor
de revisarlas y cumplirlas en la medida de sus
posibilidades.
3. Siempre debemos realizar los inputs, planteando
las siguientes preguntas:

El input es el realmente necesita el proceso?


El input ingresa en el momento adecuado?
El input tiene la calidad adecuada?
Es correcta la regulacin del tiempo?
Se recibe el input en el mejor formato posible?
Recibe el proceso ms de lo que necesita?

Mejora del marco general


1. Consiste en visualizar el comportamiento del
proceso sin las restricciones actuales que se
tiene.
2. Esta tcnica se utiliza cuando el proceso ha
sido mejorado y hay poco que ganar con una
mejora.
3. Esta
tcnica
permite
lograr
cambios
sustanciales, y entre sus ventajas tenemos:
Constituye una forma para crear nuevos
conceptos.
Proporciona una nueva visin del proceso.
Permite centrarse en los factores crticos
de xito.
Permite desarrollar nuevas opciones.
Permite superar las actuales barreras de la
organizacin.

Automatizar y/o mecanizar un proceso


Advertencias
No cambiar los procesos manuales sino se
han entendido bien.
No iniciar una automatizacin compleja sin se
puede realizar un anlisis de las debilidades y
fortalezas del sistema.
Operaciones que podran automatizarse:
Repetitivas: podran mejorar si se realizan con
mayor rapidez.
Las que mejoraran: cuando trabajamos con
personal aislado fsicamente pero que
necesita coordinar.
Aquellas donde los elementos se basan en
sistemas computacionales.

Seleccin y entrenamiento de los empleados


Cuando
las
actividades
se
combinan, simplifican, estandarizan
o automatizan, tambin cambian las
capacidades que se requiere de los
trabajadores.
Esto implica tener en cuenta el
nuevo perfil de los mismos en el
momento de su seleccin y
entrenamiento.

MEDICIN, CONTROL Y CALIFICACIN DE PROCESOS

Importancia de las medidas y el control de los procesos

Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las cuales se puede observar y
controlar el proceso.
La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstculo para la mejora de los procesos.
La medicin y el control ayudan a:

Comprender lo que ocurre.


Evaluar la necesidad de cambio y su impacto.
Garantizar que se generen ganancias y no

prdidas.
Corregir lo que se sale fuera de control.
Establecer prioridades.
Decidir cundo aumentar responsabilidades.
Determinar cundo debe darse entrenamiento.
Planear para satisfacer a los clientes.
Proporcionar programas realistas.

Por qu debemos hacer mediciones?


A les personas les gusta que se les mida slo
a los trabajadores mediocres no.

Si no realizan mediciones, a las personas se


les despoja de su sentimiento de logro y no
se sabr a quien promover o despedir.

Las mediciones y las recompensas motivaran


a las personas y a los equipos a realizar
mayores mejoras.

Las evaluaciones carecen de valor sin un


sistema efectivo de retroalimentacin que les
permita reaccionar y corregir errores.

Dnde, cundo y qu y a quin debe medirse?


Las mediciones deben realizarse para cada actividad.
Deben realizarse en el momento oportuno antes,
durante y despus del proceso. Posponer mediciones
contribuye a cometer errores.

Se debe empezar midiendo las actividades que tienen


mayor impacto en la eficiencia y efectividad, las
actividades que no satisfacen las expectativas del
cliente interno, las actividades que requieren recursos
significativos y las que proporcionan retroalimentacin.

Quin debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?


Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona
que realiza la actividad, de tal forma que tenga
retroalimentacin inmediata.

El cliente es quien debe retroalimentar sobre el


proceso y las Gerencias auditar los mismos.

Quin debe fijar los objetivos o estndares?


Son los clientes quienes deben fijar los estndares
aceptables, es por ello que debemos indagar lo que
necesitan.

Las medidas de eficiencia y productividad no estn


determinadas por el cliente sino por el proceso, por tanto le
corresponde al Gerente determinar el estndar.

Quin debe establecer los objetivos desafi?


Un objetivo desafi es aquel que fija el equipo o la
persona que realiza la actividad. Este siempre es
ms riguroso que el de la empresa y que el que
plantea el cliente.

Reglas, medidas y recompensas


Debemos hacer que los negocios se asemejen ms a un
juego. Los deportes emocionan ms a la gente porque tienen
reglas, medidas y recompensas.

Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas


debe ser sancionado

Debe medirse el desempeo individual y del equipo.


Como en el deporte, las recompensas deben estar
directamente relacionadas al sistema de evaluacin.

Las mediciones deben evaluar la efectividad, eficiencia y


adaptabilidad.

Las medidas de efectividad estn relacionados directamente


indirectamente con el cliente: exactitud, puntualidad,
confiabilidad, amabilidad, cortesa, el conocimiento, la buena
toma de decisiones.

Reglas, medidas y recompensas


Las medidas de eficiencia reflejan el uso
de los recursos, entre algunos de estos
indicadores
tenemos:
rendimiento,
productividad, uso de personal, uso de
maquinarias, reduccin de costos.

Las medidas de adaptabilidad reflejan


cuan bien reacciona el proceso y las
personas frente a las peticiones del
cliente y del entorno. Ejemplo: Nmero de
solicitudes especiales por mes, porcentaje
de solicitudes especiales atendidas, etc.

Retroalimentacin
La retroalimentacin es obligatoria y entre algunas
recomendaciones
tenemos:

1.
2.
3.
4.
5.

para

aplicarla

correctamente

Estimular la retroalimentacin positiva y negativa.


Utilizar la retroalimentacin de una forma continua.
Evitar crear un ambiente donde no se den las noticias.
Estimular los reclamos de los clientes.
Retroalimentar tanto a los jefes como a los empleados.

Calificacin de Procesos
1. Para tratar de evitar el negativismo debemos
2.

3.
4.
5.
6.

establecernos metas escalonadas dentro de los


procesos.
La calificacin es la evaluacin de los procesos, en
donde debe demostrar de forma oportuna y rentable
que puede producir productos (bienes o servicios) como
los requiere el cliente.
Calificar los procesos proporciona una garanta para los
clientes.
Calificar a los procesos se convierte en una meta
desafiante para los equipos de mejora y los motiva a
mejorar.
Se recomienda reconocer a los mejores equipos que
califiquen en el nivel superior y esta recompensa debe
ir acorde con el esfuerzo y la meta.
Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable.

Niveles de Mejora de los Equipos de Proceso


Nivel

Estatus

Descripcin

Clase Mundial Es de clase mundial y contina mejorando.

Sin Errores

Altamente efectivo (sin errores) y eficiente.

Eficiente

Se moderniza y es ms eficiente.

Efectivo

Satisface las expectativas del cliente.

Comprendido

Se comprende y funciona segn la


documentacin.

Desconocido

No se ha determinado el estatus.

Vous aimerez peut-être aussi