Pessoas + Organizaes = Resultados

+ (positivos) ou (Negativos)
Pessoas:
Conhecimento +Habilidades + Atitudes = Competncias
Competncias Humanas ou Comportamentais
Competncias Tcnicas ou Corporativas

Organizaes: Influncias e Tipos

Influncia da Organizao
da Igreja Catlica
Ao longo dos sculos, a igreja catlica foi
estruturando a sua organizao sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior e sua coordenao
funcional.
A igreja tem uma organizao hierrquica to
simples e eficiente que a sua enorme organizao
mundial pode operar satisfatoriamente sob o
comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma
mediata por uma autoridade divina superior.

Influncia da Organizao
da Igreja Catlica
De alguma forma, a estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo
para muitas organizaes que, vidos de
experincia bem-sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e
normas administrativas utilizadas na Igreja
Catlica.

Influncia da Organizao Militar

A
organizao
militar
influenciou
enormemente o desenvolvimento das teorias
da administrao ao longo do tempo.
A organizao linear, por exemplo, tem suas
origens na organizao militar dos exrcitos
da Antiguidade e da poca medieval.

Influncia da Organizao Militar

A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de
comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente tipicamente um
aspecto da organizao militar utilizado em outras
organizaes.
Outra contribuio da organizao militar o
principio de direo, por meio do qual todo
soldado deve saber perfeitamente o que se espera
dele e aquilo que lhe deve fazer.

Influncia da Organizao Militar

Mesmo Napoleo, o general mais autocrata
da histria militar, nunca deu uma ordem
sem explicar o seu objetivo e certificar-se
de
que
a
haviam
compreendido
corretamente, pois estava convencido de
que a obedincia cega jamais leva a uma
execuo inteligente de qualquer coisa.

Influncia da Revoluo Industrial

O perodo chamado de Revoluo Industrial, que
se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou
por todo o mundo Civilizado.
A Revoluo Industrial poder ser dividida em duas
pocas bem distintas.
1780 a 1860: I Revoluo Industrial ou
Revoluo do carvo e ferro.
1860 a 1914: II Revoluo Industrial ou
Revoluo do ao e da eletricidade.

Influncia da Revoluo Industrial

Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a
Revoluo Industrial no adquiriu todo seu
mpeto antes do sculo XIX. Ela surgiu
como uma bola de neve em acelerao
crescente.

ORGANIZAO LINEAR
Cristiane Dias

CARACTERSTICAS:
Mais simples forma;
Autoridade linear ou nica: significa dizer
que entre os superiores e subordinados existem
linhas diretas e nicas de autoridade e de
responsabilidade;
Comunicao formal: comunicao limitadas
exclusivamente s relaes formais descritas
no organograma; portanto, possui apenas 2
terminais de comunicao (para baixo e para
cima);

 Centralizao das decises no topo do

organograma: s existe uma autoridade
mxima que centraliza todas as decises e
o controle da organizao;
Aspecto piramidal: a medida que sobe a
escala hierrquica, diminui o nmero de
cargos

VANTAGENS

Estrutura simples de fcil compreenso;

Facilidade de implementao;
Delimitao clara das responsabilidades;
bastante estvel graas a centralizao do
poder e do controle.

DESVANTAGENS
A rigidez e a inflexibilidade da organizao
linear dificulta a inovao;
Pode se tornar autocrtica pela centralizao
do poder;
A unidade de comando torna os chefes
generalistas, o que pressupe a existncia de
chefes capazes de saber tudo;
Problemas na comunicao ...

Problemas na comunicao:
A comunicao est sujeita a intermedirios
e a distores no deu trfego;
O monoplio das comunicaes pode
provocar congestionamento na mesa dos
chefes e, no caso de sua ausncia, a
paralisao de toda a rea;

INDICAO
Quando a organizao for pequena;
Quando as organizaes estiverem nos
estgios iniciais (nova);
Quando a organizao tiver vida curta
(projeto);
Quando as tarefas forem repetitivas e no
exigirem executivos especialistas (simples).

FLUXOGRAMA
M ESTR E
G ER AL
M ESTR E D E
PR O D U O

M ESTR E D E
M EN U TEN O

O P E R R IO

M E C N IC O

Quando havia um problema de

manuteno o operrio
comunicava ao mestre de
produo, que comunicava ao
mestre geral, que comunicava ao
mestre de manuteno, que
comunicava ao mecnico.

Problemas
Alm do tempo perdido na comunicao;
Havia necessidade do mestre geral estar
envolvido em problemas de rotina;
Todos os problemas passavam por ele, o
que o tornava um generalista.

ORGANIZAO FUNCIONAL
Cristiane Dias

CARACTERSTICAS
Autoridade funcional ou dividida: cada
subordinados reporta-se a muitos superiores.
Poder do especialista com base no
conhecimento e no na hierarquia;
Linhas diretas de comunicao: sem
necessidade de intermedirios capaz de ser
mais gil.

 Descentralizao das decises: as decises

so delegadas aos rgos que possuem
conhecimento necessrio para melhor
implement-las.
nfase na especializao: h uma profunda
separao das funes em das
especialidades envolvidas.

VANTAGENS
A especializao permite que cada rgo
concentre-se em sua funo gerando maior
eficincia;
Permite uma superviso tcnica;
Desenvolve uma comunicao direta sem
intermedirios ou necessidade de seguir
canais formais; mais rpida e menos sujeita a
distores;
Diviso entre quem pensa e quem faz.

DESVANTAGENS
Perda da autoridade de comando
caracterizada pela dificuldade de rgos
superiores em comandar os de nveis mais
baixo;
Subordinao mltipla: nem sempre os
rgos sabem exatamente a quem recorrer
para resolver determinados problemas,
gerando, assim, indeterminao das
responsabilidades.

 Tendncia concorrncia entre os

especialistas: a tendncia em impor seu
pondo de vista organizao leva a perda da
viso holstica;
Confuso quanto aos objetivos: a perda da
viso do conjunto pode levar a multiplicidade
de objetivos.

INDICAO
Quando a organizao tiver uma equipe de
especialistas bem entrosada;
Quando a organizao delegar, durante um
certo perodo de tempo, a algum rgo
especializado autoridade funcional sobre os
demais.

Problemas
PRODUO:

MARKETING:

FINANCEIRO:

Vocs sabem, nada acontece

aqui at que se produza
alguma coisa;
Errado, nada acontece aqui
at que se venda alguma
coisa;
Errado de novo, nada
acontece aqui at que se
contabilize os lucros.

FLUXOGRAMA
M ESTR E
G ER AL
M ESTR E D E
PR O D U O

M ESTR E D E
M EN U TEN O

O P E R R IO

M E C N IC O

Quando havia um problema de

manuteno o operrio
comunicava ao mestre de
manuteno, que comunicava ao
mecnico.

ORGANIZAO
LINHA-STAFF
Cristiane Dias

CARACTERSTICAS
Mais utilizada forma de organizao;
Resultado da combinao de dois tipos de
estruturas: linear e funcional, com predomnio
da primeira.
Busca incrementar suas vantagens (mantm o
princpio da autoridade nica) e reduzir suas
desvantagens (assegura assessoria
especializada)
Coexistncia entre as linhas formais e as linhas
diretas de comunicao.

Critrios de distino
entre Linha e Staff
Relacionado aos objetivos: todas as
atividades relacionadas ao objetivo principal
da organizao, ou atividades-fins, sero de
linha; enquanto que as demais sero de
staffs, ou atividades-meio;
rgos executores ou operacionais pertencem
a linha;
rgos de apoio ou consultores pertencem ao
staff.

Caractersticas da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuao

Linha

Staff

quem decide

quem assessora

quem cuida
da execuo

quem d
consultoria e
assistncia
Recomendao
Alternativas
Trabalho de gabinete

Tipo de Atividade

Comando
Ao
Trabalho de campo

Responsabilidade

Pela operao e
pelos resultados

Pelo planejamento
e pelas sugestes

Gerente de
Departamento

Gerente de
Staff

Exemplo

Comparativo entre
Estrutura Linear e Linha-Staff
Estrutura Linear

Estrutura Linha-Staff

S
L

Diferenas entre Estrutura Linear,

Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear

Diretor

Estrutura Funcional

Diretor

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Execuo

Execuo

Execuo

Execuo

Predomnio da
Autoridade Linear

Predomnio da
Autoridade Funcional

Estrutura Linha-Staff

Diretor

Staff

Assessoria

Gerente

Execuo

Predomnio da
Autoridade Linear e
Autoridade Funcional

VANTAGENS
A assessoria especializada no pode
interferir nos rgos em que presta servios,
mantendo-se, dessa forma, o princpio da
autoridade nica;
Atividade conjunta entre os rgos:
enquanto os de linha se dedicam as
atividades bsicas, os de staffs
responsabilizam-se pela execuo de
servios especializados. Dessa forma cada
rgo atua na sua especialidade.

DESVANTAGENS
Possibilidade de conflitos: o assessor tem
geralmente melhor formao, enquanto que o
gerente de linha tem mais experincia, o que
predispe a uma rejeio de idias;
O assessor pode alegar que o seu projeto
falhou por que foi mal executado e, por sua
vez, o gerente de linha pode alegar que era
terico demais.

 A assessoria representa custos elevados

empresa, o que pode levar ao assessor a
apresentar projetos em quantidade a fim de
justificarem seus custos.
Ao recomendar, o assessor no tem
responsabilidade sobre os resultados.

Conceito de Organizao
Podemos dizer, que vivemos numa sociedade
eminentemente organizacional. O homem em
todas as etapas de sua vida, desde o nascimento
at a morte, depende das organizaes, e
controlado por organizaes e nelas passa a
maior parte do seu tempo.

A organizao a coordenao de diferentes

atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transaes planejadas com
ambiente. A Organizao informal tem sua origem
na necessidade do indivduo de conviver com os
demais seres humanos.

Mudana a capacidade de
adaptao com as condies bsicas
de sobrevivncia .

Esse conceito utiliza a noo

tradicional de diviso do trabalho ao
referir-se s diferentes atividades e
coordenao existente na organizao
e refere-se s pessoas como
contribuintes das organizaes.

Os autores do desenvolvimento organizacional

adotam ao conceito tradicional de organizao,
as diferenas fundamentais existentes entre os
sistemas mecnicos (tpicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgnicos
(abordagem
do
desenvolvimento
organizacional).

 Os sistemas orgnicos tornam

as organizaes coletivamente
conscientes dos seus destinos e
da orientao necessria para
melhor se dirigir a eles.

Sistemas Mecnicos
A nfase exclusivamente individual e nos

cargos da

organizao.
Relacionamento do tipo autoridade-obedincia.
Uma rgida adeso delegao e responsabilidade dividida.
Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgida.
A tomada de decises centralizada.
Controle rigidamente centralizado.
Solues de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou
hostilidade.

Sistemas Orgnicos
A nfase nos relacionamento entre ou dentro dos grupos.
Confiana e crena recprocas.
Interdependncia e responsabilidade compartilhada.
Participao e responsabilidade multigrupal.
A tomada de decises descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de
problemas.

Diferena entre Administrao e Organizao

Para Fayol o seu conceito amplo e compreensivo de
Administrao, como um conjunto de processos entrosados
e unificados, abrange aspectos que a organizao por si s
no envolveria, tais como os da previso, comando e
controle.
A organizao
abrange
somente
o
estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
esttica e limitada. A partir daqui, a palavra organizao
passa a ser usada com dois significados diferentes.
I Organizao como uma entidade social;
II Organizao como funo administrativa.

Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas
organizacionais em diferentes ambientes e
em diferentes pocas. Mais do que isso, as
organizaes, durante sua existncia,
percorrem cinco fases bastante distintas:

Fase 1. Fase Pioneira:

a fase inicial da organizao pelos seus
fundadores ou empresrios. Por ser ainda pequena,
os seus processos so facilmente supervisionveis
e controlveis. H poucas tarefas de rotina e um
enorme volume de improvisao. Com os poucos
procedimentos preestabelecidos, a capacidade da
empresa para realizar inovaes bastante
elevada. Reina o esprito empreendedor.

Fase 2. Fase de Expanso:

a fase em que a organizao cresce e
expande as suas atividades, intensificando
suas operaes e aumentando o nmero de
seus participantes. A preocupao bsica o
aproveitamento das oportunidades que
surgem e o nivelamento entre a produo da
organizao e as necessidades ambientais.

Fase 3. Fase de Regulamentao:

Com o crescimento das atividades da
organizao, esta obrigada a estabelecer
normas de coordenao entre os diversos
departamentos ou setores que vo surgindo,
bem como definir rotinas e processos de
trabalho.

Fase 4. Fase da Burocratizao:

Com o desenvolvimento das operaes e de
sua dimenso, a organizao passa a
necessitar de uma rede de regulamentao
burocrtica, preestabelecendo todo o
comportamento organizacional dentro de
padres rgidos e de um sistema de regras e
de procedimentos para lidar com todas as
contingncias possveis relacionadas com as
atividades do trabalho.

Fase 4. Fase da Burocratizao:

Com esta fase desenvolve-se uma detalhada
diviso
de
trabalho,
baseada
na
especializao e impessoalidade nas
relaes entre os participantes. Esta
organizao
apresenta
pouqussima
flexibilidade para as mudanas e para a
inovao, pois se exige muita burocracia.

Fase 5. Fase da Reflexibilizao:

Nesta fase temos a readaptao
flexibilidade, perdida na fase anterior,
atravs de introduo consciente de
sistemas organizaes flexveis.
O desenvolvimento organizacional
exatamente um esforo de reflexibilizao.

Princpios Bsicos da Organizao

Os autores neoclssicos do algumas
pinceladas adicionais no conceito de
organizao formal sob este ponto de vista,
a organizao consiste em conjunto de
posies funcionais e hierrquicas, conjunto
este orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios.

Princpios Bsicos da Organizao

Diviso do Trabalho;
Especializao;
Hierarquia;
Distribuio da autoridade e da
responsabilidade;

Atividade
1) Identifique o Tipo de Estrutura
Organizacional da empresa que Voc
trabalha, demonstrando por meio do
desenho do fluxograma seus superiores e
subordinados.
2) Descreva qual o espao que Voc ocupa
na estrutura organizacional desta empresa
e suas perspectivas de crescimento.
3) Em que fase esta empresa se encontra?