El Modelo de las "Cinco

Fuerzas"
Michael Porter

El Modelo de las "Cinco

Fuerzas"
Existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Las fuerzas son:

1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
2. Rivalidad
entre
competidores
3. Poder de negociacin
proveedores
4. Poder de negociacin
compradores

los
de

los

de

los

Las fuerzas

Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
El
atractivo del mercado o el segmento
depende de qu tan grandes son las
barreras de entrada para los nuevos
participantes o competidores de ese
mercado que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse
de una porcin del mismo.

Rivalidad entre los

competidores
Para una Empresa ser ms difcil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

Mientras ms agresivo el

Poder de negociacin
de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao
del pedido. La situacin se complica an ms si los
insumos que suministran son claves para la empresa,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situacin ser aun ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante

Poder de negociacin
de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o menor
costo.

A mayor organizacin de los

compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin
de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la
empresa tendr mrgenes de utilidad

Amenaza de ingreso
de productos
sustitutos
Un
mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.

La propuesta del
modelo

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa de

la empresa consista en construir barreras de entrada
creando as una fortaleza para la organizacin.
Gracias a la proteccin que sta ventaja competitiva
le daba, podra obtener utilidades que luego invertira
en investigacin y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Las seis barreras

de entrada

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Inversiones de Capital
Desventaja en Costos independientemente
de la Escala
Acceso a los Canales de Distribucin
Poltica Gubernamental

Economas de
Escala

Debido a que sus altos volmenes permiten reducir

costos, el que las posea le dificultar a un nuevo
competidor entrar con precios bajos
.

Diferenciacin del
Producto

Si la empresa diferencia y posiciona fuertemente sus

productos, la empresa entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente,
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.

Inversiones de
Capital

Si la empresa tiene fuertes recursos financieros tendr una

mejor posicin competitiva frente a competidores ms
pequeos, esto le permitir sobrevivir ms tiempo que
stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global
o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o regiones donde operan.
En la actualidad la mayora de los pases del mundo se han
promulgado leyes anti monoplicas tratando por lo menos
en teora de evitar que las fuertes concentraciones de
capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. No obstante su fuerza financiera, la corporacin
debe tener en cuenta que los pequeos competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

Desventaja en Costos
independientemente de
la Escala
Sera el caso cuando empresas establecidas en el

mercado tienen ventajas en costos que no pueden

ser copiadas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus
economas de escala. Esas ventajas podan ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia.

Para utilizar sta barrera la

compaa dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en
campaas promocionales, en el

Acceso a los Canales

de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un
producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento
de mrgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promocin del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc. lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante.

Cuando no es posible penetrar los

canales de distribucin existentes,
la empresa entrante asume el

Poltica
Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta

impedir la entrada de nuevos competidores
formulando leyes, normas y requisitos

Hoy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin
de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de inters
poltico y econmico
supranacionales y en general a

Consideraciones
La estrategia es incrementalmente
dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo.
Las barreras tradicionales de entrada al
mercado estn siendo abatidas por
jugadores hbiles y rpidos.
La fortaleza de una estrategia dada no
est determinada por el movimiento
inicial, sino por que tan bien nos

Consideraciones
El xito de la estrategia depende de que
tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas
de competencia.
Los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente.

Consideraciones
La competencia acelerada nos est
diciendo que ya no es posible esperar por
la accin del competidor para nosotros
decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rpida
contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.

MATRIZ TOWS o
MATRIZ
FODA
Moderna
herramienta
para el anlisis
de situaciones

Objetivo
Analizar la situacin competitiva de la empresa o pas.
Permite determinar cuatro conjuntos definidos de
alternativas estratgicas
Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita el emparejamiento entre AMENZAS Y
OPORTUNIDADES externas con las DEBILIDADES Y
FORTALEZAS internas.

definicin
Es un anlisis estratgico que permite
potenciar las fortalezas de la empresa
aprovechar oportunidades
contrarrestar amenazas
corregir debilidades.
Para realizar el anlisis FODA de nuestro negocio
debemos enfocarlo en dos mbitos
en nuestro negocio en s (anlisis interno)

Alcances
Suele ignorarse que la combinacin de estos factores
puede requerir de distintas decisiones estratgicas.
La matriz TOWS nace en respuesta de sistematizar
esas decisiones

Alcances
T
O
W
S

=
=
=
=

AMENAZAS (Threats)
OPORTUNIDADES (Opportunities)
DEBILIDADES (Weaknesses)
FORTALEZA (Strengths)

El punto de partida son las

amenazas ya que las empresas en
muchos casos proceden a la
planeacin estratgica como
resultado de la percepcin de crisis,

Cuatro estrategias
alternativas

FO/SO: la situacin ms deseable es aquella en la que la

empresa puede usar sus fortalezas para aprovechas las
oportunidades.

DO/WO: Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades

y la optimizacin de las oportunidades (desarrollo de reas
dbiles o adquirir aptitudes necesarias en el exterior para
aprovechar las oportunidades)
FA/ST: Se basa en las fortalezas de la organizacin para
enfrentar amenazas del entorno (Aprovechar sus virtudes
tecnolgicas, administrativas o de comercializacin para
vencer las amenazas)
DA/WT: Persigue la reduccin al mnimo tanto debilidades

Cuatro estrategias
alternativas

La estrategia debe
buscar

Eje
mpl
o
de
ma
triz
FO
DA

Dimensin temporal
de matriz FODA
Hasta aqu, el anlisis de los factores de la matriz
ataen al estudio de un punto particular del tiempo.
Sin embargo, las condiciones externas e internas son
dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo.
Los diseadores de estrategias deben elaborar varias
matices FODA para diferentes momentos del tiempo y
en diferentes escenarios de la realidad

Matriz
Instrumento
BCGpara la o de
portafolios

asignacin de
recursos

Objetivo
Indica los vnculos entre la tasa de crecimiento de la
industria y la posicin competitiva relativa de la
empresa, indicada por la participacin de mercado.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una
indica un tipo distinto de negocio

Clasificacin de
Negocios

Signos de Interrogacin.
Estrellas
Vacas Lecheras
Perros

Signos de Pregunta
Son negocios de empresas que operan en mercados de alto
crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es
baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la
cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran
crecimiento en el que ya existe un lder. Requiere mucho
efectivo, puesto que la compaa tiene que continuar
aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a
la par del rpido crecimiento del mercado y porque adems
quiere superar a su lder. La empresa tiene que meditar con
detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio.
Quiz convendra a la empresa invertir ms efectivo en slo un
o dos de esos negocios.

Estrellas
Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se
convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un
mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la
estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la
empresa, ya que debe gastar sumas considerables
para mantenerse a la par del crecimiento del mercado
y repeler los ataques de la competencia. Habra razn
para preocuparse si no hubiera ninguna.

Vacas Lecheras, o Dadoras

de efectivo
Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de
dinero para la compaa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice
de crecimiento del mercado es bajo y como el negocio
es el lder, disfruta de economas de escala y
mrgenes de utilidad ms altos

Perros
Describen las empresas que tienen participaciones
dbiles en mercados de bajo crecimiento. Por lo
regular generan pocas utilidades o prdidas, aunque
pueden generar algn dinero. La empresa debe
considerar si est aferrndose al perro por una buena
razn o por razones sentimentales. Con frecuencia los
perros deben ser reestructurados o eliminados.

La matriz BCG

Tipologa por Negocios

o Productos

Alcances

Ha sido criticada por su excesivo simplismo.

Se ha dicho que la tasa de crecimiento es insuficiente
para medir el atractivo de la industria.
La participacin de mercado puede ser inadecuada como
punto de referencia como estimacin de la posicin
competitiva

FIN