Relao entre Governana

Corporativa e estratgia
Mdulo 6

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ?
Estratgia Envolvimento da Alta Administrao
Ferramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementao e Controle da Estratgia
O papel do Conselheiro, em Resumo

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O que Estratgia?

Definies clssicas

Plano da administrao superior para

atingir metas consistentes com as misses
e objetivos da organizao
Posicionar uma organizao para ter
vantagem competitiva sustentvel. Envolve
escolhas sobre setores onde participar,
produtos a oferecer e como alocar recursos.
Visa oferecer valor aos clientes e criar valor
para os acionistas e outras partes
relacionadas (funcionrios, fornecedores,
etc.)

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Estratgia O que ?
Estratgia segundo
Michael Porter

Estratgia o caminho para

criar e sustentar posio
competitiva vantajosa e
exclusiva no mercado
Estratgia exercer opes
excludentes na competio:
escolher o que no fazer.
Estratgia criar
compatibilidade entre as
atividades da empresa. Ela
depende do desempenho
diferenciado das atividades e
da integrao entre elas.

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Estratgia segundo
Prahalad e Hammel
Muitos defendem que
estratgia compatibilizar
recursos com oportunidades.
Na realidade, estratgia o
estabelecimento de metas
que foram a empresa a
buscar resultados alm do
que seus executivos
imaginam ser possvel

Estratgia Benefcios
Estratgia: alinhamento para as aes
executivas

Possibilitar a tomada das

melhores decises, nos
momentos certos

Prover direcionamento,
foco, motivao

Otimizar relaes e
sinergias internas

Alocar recursos de forma

racional

Influenciar mudanas no
ambiente de negcios

Auxiliar o Conselho a
antecipar, monitorar ou
reagir a acontecimentos

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Organizao Organizao
com
com
estratgia
estratgia
desalinhada
alinhada

Estratgia e Governana

Equidade

Transparncia

Estratgia
Responsabilidad

Prestao

e Corporativa

de Contas

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Estratgia e Governana
Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano
passado, uma deciso arriscada. Durante trs dias, nos meses de
junho e julho, o banco reuniu de uma nica vez 102 pessoas
entre fornecedores, clientes, funcionrios, especialistas,
funcionrios do governo e de ONGs com o propsito de ouvir o
que eles tinha a dizer a respeito de sua estratgia de
sustentabilidade apresentada no ltimo relatrio. Na prtica, o
Bradesco deu a cara para bater...
(Revista Exame, 25/02/2009)

O que tem isso a ver com Estratgia e

Governana?
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Bases da Estratgia
Misso, Viso e Valores so profundamente
inter-relacionadas e do base Estratgia
Viso

Misso

Fotografia do
nosso futuro

Nosso negcio

Razo de ser da
organizao
Identifica o(s)
negcio(s) onde
atua a empresa

Valores

Responsabilidade
perante acionistas

Unifica e
desenvolve esforos
sinrgicos

Padro de
comportamentos

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Indica o que a
empresa quer ser,
onde quer chegar

Um conjunto de
princpios

Atua como
catalisador para o
esprito de equipe

Misso - exemplos

RANDON
"Oferecer solues para transporte atravs do desenvolvimento,
produo, assistncia e comercializao de bens e servios,
visando satisfao de clientes, acionistas, colaboradores e
comunidade

LOCALIZA NATIONAL
"Oferecer solues em transporte, atravs do aluguel de carros,
buscando a excelncia

MCDONNALDS
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num
ambiente limpo e agradvel

PETROFRTIL
"Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuria,
especialmente fertilizantes e suas matrias-primas, de forma
econmica e rentvel"

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Viso e Estratgia
Exemplo conglomerado do setor qumico
Viso: ser a empresa mais valorizada em seu
segmento de negcios em 5 anos
4 EIXOS ESTRATGICOS PRINCIPAIS
Desagregao

Maximizao
do Valor

Foco

Tecnologias
chave

Enfocar as unidades de negcio como portfolio de negcios

Entender o negcio em seu nvel mais baixo
Atribuio diferenciada de recursos
Criao de uma organizao que aprende
Concentrar esforos em negcios chaves
Terceirizar os negcios que no so chaves
Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento
Concentrao nas tecnologia nas quais a Empresa
nica

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Processo de desenvolvimento da estratgia

O desenvolvimento da estratgia nas
empresas de maior sucesso

Futuro baseado em desejos e ambies

Alta Administrao prov a viso e a liderana do processo

A gerncia participa intensamente do processo. Quem

planeja, realiza. Envolvimento e Comprometimento

No h uma estrutura formal permanente de planejamento

Processo contnuo, renovado periodicamente

A direo que a empresa quer seguir, e como vai faz-lo,
esto relacionados com suas metas, objetivos e valores

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Da Viso Estratgia
A Viso deve ser ambiciosa, porm realista

Nossa Viso inspira motivao? compatvel com a Misso?

credvel?

Temos capacidade financeira para materializ-la?

compatvel com as expectativas de desenvolvimento do

setor, mercado, tecnologia, sociedade?

A Viso coloca presso suficiente? Ou acomodada?

Todos os nveis da organizao podem entende-la e abra-la?

Tem um forte significado para os acionistas e as partes

interessadas?

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Da Viso Ao

Estratgia comea na Viso

e
continua na Ao!

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Nveis de Deciso Empresarial

Nvel de TomadaCaracterstica
de Deciso
Principal
Clula de
Planejamento

Produtos e
Mercados

Unidade de
Negcios

Ativos
Produtivos

Estratgia e
Administrao Alocao de
Superior
Recursos
Acionistas

Patrimnio

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Problema
Gerencial

Varivel de
Controle

Receitas e
Despesas

Margem

Uso Rentvel Resultado e

de Ativos
Caixa
Rumo e
Risco

Atingimento de
Metas

Desejo

Variao
Patrimonial

Nveis Estratgicos

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ?
Estratgia Envolvimento da Alta Administrao
Ferramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementao e Controle da Estratgia
O papel do Conselheiro, em Resumo

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Governana e Gesto
Transparncia, Eqidade, Prestao de Contas e Responsabilidade Corporativa
Acionistas
Conselho de
Administrao

Auditoria
Independente

Conselho
Fiscal

Presidente
Do Conselho

G
e
s
t

G
o
v
e
r
n
a
n

CEO

Comercial

Finanas

Operaes

F u n c i o n r i o s
Planejamento, Organizao, Direo, Operao e Controle

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17

Relaes na Alta Administrao

Foco da Competncia do CEO
Prover liderana organizao para que se
obtenham os resultados objetivados pelos acionistas

Fazer acontecer a Misso e a Viso,

implementando a estratgia e cumprindo com
os planos e oramentos
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O CEO e os Pilares da Governana

O CEO deve ter tambm profundo
conhecimento das boas prticas de
governana, e adot-las
Dos atos da
Transparncia
administrao
Eqidade

Com todos os
stakeholders

Prestao de Contas

Para o Conselho e
Stakeholders

Responsabilidade
Corporativa

Com a sociedade e
o meio ambiente

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Participao do Conselho na formulao e

aprovao do Plano EstratgicoDirecionamento
Participa
Aprova
Monitora

estratgico

Conselho de
Administrao

Misso, Viso, Valores

Objetivos estratgicos

va

Interao

ro
Ap

CEO

Polticas

Formulao do plano estratgico

Anlise do meio ambiente externo e
interno
Estudo de alternativas estratgicas

Diretoria Executiva

Proposio de estratgia
Dimensionamento de recursos,
Oramentos

Colaboradores

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Plano de ao

Liderana na formulao do plano estratgico

O CEO deve ser o lder dos trabalhos de
formulao da estratgia. Mas a aprovao
do Conselho

O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou

delegar essa coordenao a um executivo de alto nvel.
Mas continua sendo o responsvel

Consultor externo como apoio

Aporta

metodologia, cabea e braos, experincia e

sugestes

Prove
No

coaching ao Coordenador

dono do processo, nem dita a estratgia

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Participao do Conselho na formulao e

aprovao do Plano Estratgico
Como participam os Conselheiros na formulao
da estratgia

Envolvendo o Conselho durante todo o processo

Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciao

Apresentando os resultados medida que eles evoluem.

Realizando sesses especficas do Conselho

Pode ser formado um Comit de Estratgia, subordinado ao

Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos
trabalhos

Aprovando a estratgia e o plano de ao

Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as

informaes e proposies, e toma decises mais fundamentadas
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O Comit de Estratgia
Pode ser formado um Comit de Estratgia, subordinado ao
Conselho, com Conselheiros e gestores para acompanhar
os trabalhos
Composio:
Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o
Coordenador do processo de formulao da estratgia e um Consultor
externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na
coleta e anlise de informaes junto com um Grupo de Trabalho
liderado pelo Coordenador)

Atribuies
Acompanhamento dos trabalhos; debate de idias pertinentes aos
mesmos com o Grupo de Trabalho; revises de concluses e
recomendaes preliminares, antes de sua apresentao ao Conselho
Assegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio
para que se tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos

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Participao do Conselho na formulao e

aprovao do Plano Estratgico
Quando o Conselho participa adequadamente da
formulao da Estratgia, teremos:

Melhor entendimento dos negcios e meio ambiente da empresa

Interao com a direo executiva aportando idias e questes

Estratgia mais slida e maiores condies para implementao

Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho

Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas

Criao de esprito de pertinncia entre os membros do Conselho

Preparao dos Conselheiros para atuar como defensores da

empresa

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Participao do Conselho na formulao e

aprovao do Plano Estratgico
E nas empresas familiares onde o dono e ex-CEO
foi para o Conselho?

Teremos um Conselho evidentemente mais participativo

Ser natural que o dono, ou donos, que estavam na gesto

operacional da empresa sintam a necessidade, e queiram
participar mais ativamente na formulao da estratgia

No somente na formulao da estrategia teremos um

Conselho mais participativo, mas na propria vida da
empresa

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Relaes na Alta Administrao

s
do
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cu r ec
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do
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Assemblia de
Acionistas

Resultados

Conselho

Estratgias, diretrizes,
informaes

Controle e avaliao
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CEO/Diretoria
Executiva

Uma deciso estratgica?

A Empresa A planejou aumentar sua escala de produo

atravs da compra de um concorrente. Para isso, captou
junto aos seus acionistas recursos para essa operao

Aps acirrada disputa para adquirir o controle da empresa

concorrente, perdeu-a para outro grupo empresarial

Os recursos financeiros levantados estavam em caixa e

poderiam ser utilizados em diferentes aplicaes: quitar
dvidas, fazer outros investimentos, especular um pouco no
mercado financeiro ou outros destinos

O que fazer?

Essa deciso estratgica?

Deve envolver o Conselho?

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ?
Estratgia Envolvimento da Alta Administrao
Ferramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementao e Controle da Estratgia
O papel do Conselheiro, em Resumo

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Entendimento do negcio da empresa

O Presidente do Conselho deve estimular

um novo Conselheiro a conhecer a
empresa e seu negcio atravs de
conversas com seus Diretores Executivos
e reas da empresa, alm de estudos de
documentos relacionados.

O CEO deve prover todo o apoio ao novo

Conselheiro, facilitando esse processo

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Entendendo o Ambiente de negcios

Entender o ambiente de negcios da empresa
fundamental no desenvolvimento da
estratgia
A Grendene lder em seu setor porque desenvolve
seus novos produtos correspondendo s expectativas do
mercado
A Tramontina est presente com sucesso em quase 100
pases porque mantm uma equipe pesquisando
permanentemente as necessidades de consumo locais
Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e
acompanhar a evoluo de uma informao bsica
fundamentalmente estratgico:
a estrutura de custos da indstria
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5 Questes para a Estratgia

O sucesso dos negcios depende menos de previses
grandiosas do que da capacidade de reagir com
rapidez s verdadeiras mudanas, medida que
ocorrem. Eis porque a estratgia deve ser dinmica e
premonitria. 5 perguntas que do vida ao
planejamento estratgico:
1. Qual a posio detalhada de seu negcio e a de seus
concorrentes: participao de mercado, pontos fortes por
linha de produto e pontos fortes por regio?
2. Que aes seus concorrentes adotaram nos dois ltimos
anos que mudaram a paisagem competitiva?
3. O que voc fez nos ltimos dois anos que alterou a
paisagem competitiva?
4. O que voc mais receia que seus concorrentes faam nos
prximos dois anos para alterar a paisagem competitiva?
5. O que voc far nos prximos dois anos para superar
quaisquer manobras de seus concorrentes?
Jack Welch
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Entendendo o Negcio
Instrumentos que ajudam a entender o

negcio
Pesquisa de mercado

Anlise dos processos de negcio

Cadeia de valor

Esquema Porter das foras de mercado

Foras externas

Anlise SWOT

Outros...

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Anlise externa

Dados
primrios

Especialistas
setoriais

Anlise do
mercado:
produtos
atuais, novos
produtos,
concorrncia

Inteligncia
competitiva

Dados
secundrios

Anlise de
imagem e
satisfao de
consumidores

Benchmark

Tecnologias

Vantagens competitivas

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Entendendo a estrutura do ramo de negcio

Esquema Porter das 5 foras de
competio
Novos concorrentes

Fornecedores

Concorrentes atuais

Empresa

Produtos
substitutos

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Compradores

Entendendo a estrutura do negcio

Anlise SWOT
Ambiente Interno

Ambiente Externo

Foras

Oportunidades
Estratgia
competitiva

Fraquezas

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Riscos

Anlise SWOT - Exemplo

Automao Industrial Ltda Anlise
SWOT
Foras

Oportunidades

Equipe jovem e tecnicamente bem

preparada

Estrutura econmica e operacional da

empresa

Relativa independncia quanto tecnologia

a empregar

Capacidade de absorver conhecimento

Compromisso com o cliente

Know-how em solues de integrao de

sistemas

Concorrentes carecem de qualidade no

tratamento com o cliente (impessoal)

Segmento de utilidades nas indstrias

qumica, farmacutica, siderrgica, papel e
celulose, alimentos

Segmento de Segurana Eletrnica

industrial

Segmento de automao dos edifcios sede

das empresas

Debilidades
Time jovem
Conhecimento de processos industriais
limitado aos setores qumico e farmacutico

Converso de propostas em contratos

Organizao administrativa do setor

Falta de agressividade comercial e de

organizao de vendas

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Ameaas
Situao de instabilidade poltica e
econmica retardando investimentos

Concorrncia de grandes multinacionais

Atratividade dessas multis para jovens

talentos

Custos crescentes para atualizao

tecnolgica

Custo de ps-venda e garantia

Margens decrescentes

Alianas estratgicas
Alianas um instrumento para
desenvolvimento
A formao de uma aliana deve suportar uma estratgia e
necessidades especficas. No necessita ser societria, podendo ser
operacional

Acelerao do crescimento
Reduo do tempo de acesso ao mercado
Melhor aproveitamento de redes de distribuio
Acesso a culturas regionais e setoriais
Acesso a tecnologia
Economias de escala e reduo de custos
Melhoria na qualidade de produtos e servios
...
Aliar-se significa compartilhar os resultados mas tambm os
riscos

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A qumica das alianas

Dow Chemical e Corning Glass, formando a Dow Corning em

1943

50/50 e gesto compartida

Tecnologia da Corning e know how de produo da Dow
Domnio do mercado de silicones e slica de alto grau de pureza

Companhias areas: Star Alliance, One World...

Roche e Ciba:

Roche desenvolveu a aplicao de vitamina E como um excelente oxidante

para polmeros. Mas no conhecia o mercado consumidor
Ciba possui um segmento de termoplsticos e cuida da distribuio

As empresas domsticas do setor de medicamentos na

Argentina

Formao de um nico distribuidor para seus produtos em 95 - Disprofarma

Compra de uma cadeia de farmcias em 97

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A qumica das alianas

Barreiras formao de alianas

Quem fica com o controle?

Receio de que a operao fique na mo do aliado, se este

maior

Receio de abrir informao da empresa

Crena de que possvel superar sozinho os obstculos

Desconhecimento de como superar barreiras culturais

...

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Riscos
Importncia da gesto de riscos

No desenvolvimento da estratgia fundamental

identificar riscos potenciais e sua probabilidade
de ocorrncia e de intensidade de impacto nos
negcios
Riscos em considerao podem envolver:
mercado, economia, poltica, tica, meio
ambiente, suprimentos, finanas, legislao, e
outros.
obrigao do Conselho e da direo executiva
estabelecer uma poltica de gesto de riscos

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O resultado da formulao da estratgia

A formulao da estratgia pode ter diferentes
complexidades, demandar levantamentos e
anlises com profundidades variadas, requerer
maior ou menor dedicao de tempo dos
profissionais, mas deve ser sobretudo
OBJETIVO, PRTICO, REALISTA, EXEQUVEL
envolvendo
PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO
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Estratgia de internacionalizao

Caso
Auto & Partes

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Estratgia de internacionalizao
A Auto & Parts uma industria brasileira de
autopeas, com faturamento de US$ 300 milhes
e 3500 funcionrios. uma das poucas empresas
nacionais do setor que no quebrou ou foi
vendida a multinacionais.
Sua estratgia incluiu a compra de unidades de
produo na Argentina e Europa, fornecendo para
Mercedes, Porsche, Audi, BMW e GM. Essa
expanso se deu para que pudesse ela estar
prxima a seus clientes e participar com ele do
desenvolvimento de produtos, criando fidelidade.
Nesse perodo a Auto & Parts aprendeu a
conviver com culturas empresariais diferentes,
tanto nas empresas que adquiriu como no
contato direto com clientes europeus.

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Estratgia de internacionalizao
A empresa necessita tomar uma deciso estratgica que poder
mudar novamente seus rumos. As exportaes para os EUA
evoluram e esse crescimento tende a continuar, graas ao nvel de
qualidade e agilidade no atendimento aos clientes. Perto dos
americanos a Auto & Partes pequena.
Essa nova etapa demandar investimentos em unidades produtivas
e em tecnologia, num dos pases do Nafta. E, algumas questes se
apresentam:
Conseguir a Auto & Parts manter-se atualizada
tecnologicamente?
Com esse crescimento e internacionalizao conseguiro seus

Que estratgia adotar?

Assumir
o risco
e
Associar-se
a um
Vender a
acionistas
manter
o nvel
de capitalizao
necessrio?
investir nomercado
dos produtores
Conseguir manter-se
100% nacional?empresa?
americano?
americanos?

Como Conselheiros, que informaes necessitamos para tomar uma

deciso? Que questes devemos formular Diretoria Executiva?
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Intuio
E quando no temos todos os
elementos?

Experincia + Intuio

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Tpicos de discusso

Estratgia o que ?
Estratgia Envolvimento da Alta Administrao
Ferramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementao e Controle da Estratgia
O papel do Conselheiro, em Resumo

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Implementao da Estratgia
Estratgias nada valem se as empresas no
souberem como implement-las. Como
implementar portanto a estratgia?
Com a participao intensa daqueles
que a desenvolvem
Com a definio, execuo e
acompanhamento de um plano de ao
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Comunicando e monitorando a estratgia

Durante todo o processo de implementao
fundamental que haja convergncia das aes
definidas e de possveis medidas corretivas com

MISSO, VISO E VALORES

da empresa

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Medindo resultados
O uso adequado de ferramentas de medio de desempenho
agrega segurana e transparncia aos negcios

Para quem vamos medir o desempenho ?

Acionistas?
Clientes ?
Mercado de capitais?
Comunidade ?
Empregados ?

Quais parmetros? Financeiros? Operacionais?

Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratgico

BSC Balanced Score Card

Ferramentas para medir valor

EVA - Economic Value Added
ROCE

Outros sistemas de medio de desempenho

Medio de valor de um modo consistente

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Medindo resultados
Balanced Scorecard
Indicadores financeiros
Lucratividade
Fluxo de caixa
Retorno sobre capital
Liquidez

Perspectiva do Cliente

Viso,
Misso e
Valores

Indicadores de
satisfao
Participao de mercado
ndices de reclamaes
Avaliaes de qualidade

Inovao e aprendizado
% de receita com novos
produtos
Ritmo de inovaes
Atitudes de empregados
Sugestes de melhorias
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Processos internos
ndice de sucesso em
propostas
ndice de retrabalho
Segurana do trabalho
Produtividade

Estratgia, em resumo
Um estudo de pesquisadores de Harvard, McKinsey e
Amos Tuck indica que uma combinao de estratgia,
instrumentos de gesto e boas prticas o principal
fator de sucesso

Estratgia

Desempenho

Comprometimento executivo
Equipe
Busca de resultados

Cultura

Alinhada das partes interessadas

Clara, transparente

Cultura de desempenho
Valores corporativos acima de
interesses pessoais
Reconhecimento

Estrutura

Simples, gil, flexvel

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Liderana

Visionaria
Inspiracional, modelar
Construtora de relacionamentos

Talentos

Funcionrios como ativo e no

custo
Desenvolvimento

Inovao

Novas solues
Novos processos

Parcerias

Complementao de lacunas
Aporte de experincia

Tpicos de discusso

Estratgia o que ?
Estratgia Envolvimento da Alta Administrao
Ferramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementao e Controle da Estratgia
O papel do Conselheiro, em Resumo

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Participao do Conselho na formulao e

aprovao do Plano Estratgico
Cdigo de Melhores Prticas 4. Edio

O Conselho de Administrao, ...encarregado do processo de

deciso ... em relao ao seu direcionamento estratgico...

Sua misso proteger e valorizar a organizao, otimizar o

retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilbrio
entre os interesses das partes interessadas ...

O Conselho deve zelar pelos valores e propsitos da

organizao e traar suas diretrizes estratgicas. ...Dentre as
responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se:

Discusso, aprovao e monitoramento de decises envolvendo:

Estratgia

...

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O Papel do Conselheiro, em Resumo

Assegurar que a empresa esteja proporcionando
o retorno esperado por seus acionistas, atravs
de aes estratgicas que a levem a realizar
sua Viso, cumprindo com sua Misso
e respeitando seus Valores

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O Papel do Conselheiro, em Resumo

Entender a empresa, seu negcio e seu meio ambiente

Buscar o melhor posicionamento estratgico para a empresa

Compartilhar a Misso, Viso e Valores com a Diretoria

Executiva e certificar-se de que sejam transmitidos
organizao

Participar da formulao e aprovar o plano estratgico

Delegar o operacional

Definir indicadores para acompanhar o desempenho da empresa

Acompanhar e analisar o desempenho da empresa

Recomendar e/ou decidir sobre medidas de correo

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O Papel do Conselheiro, em Resumo

Estratgia x gesto de operaes
Estratgia

Gesto
Operacional

Criar vantagens competitivas

sustentveis

Aplicar as melhores
prticas operacionais

fazer a coisa certa

fazer certo a coisa

Responsabilidade conjunta do
Conselho e Diretoria Executiva

Responsabilidade da
Diretoria Executiva

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O Papel do Conselheiro, em Resumo

Misso, Viso e Valores

Estabelecer a Misso e a Viso

como orientao de base para
as operaes atuais e
desenvolvimento futuro
Determinar os valores a ser
observados por toda a
empresa, levando em
considerao perspectivas
futuras
Revisar e aprovar os objetivos
da companhia e da empresa,
assegurando tambm que
estejam de acordo com a
Misso, os Valores e
necessidades dos acionistas e
partes interessadas, servindo
de base para a formulao do
plano estratgico
Estabelecer, apoiar e fazer
cumprir as polticas
corporativas

Estratgia e Estrutura

Avaliar oportunidades atuais e

futuras assim como ameaas
e riscos pertinentes ao
ambiente externo, e as foras
e fraquezas da empresa, visa-vis sua misso e objetivos
Avaliar alternativas
estratgias corporativas e
financeiras, escolher e
aprovar aquelas a serem
seguidas e decidir sobre
recursos, contingncias e
meios de suport-las
Aprovar planos de ao
estratgicos para
implementao da estratgia
corporativa
Assegurar que a Diretoria
dispe da estrutura de
organizao e competncias
apropriadas para
implementao do plano

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Delegao Diretoria
Adotar medidores de
desempenho para
monitorar a implementao
da estratgia, polticas, e
planos de ao
Assegurar que os
procedimentos de controle
internos so adequados
para prover informao
confivel para
acompanhamento e
controle do desempenho da
empresa
Delegar autoridade aos
executivos, e monitorar a
implementao de polticas,
estratgias e planos de
negcios
Assegurar que sucessos e
fracassos de gesto sejam
comunicados aos
executivos, assim como
recompensas e sanses
correspondentes

O Papel do Conselheiro, em Resumo

Principais perguntas que o Conselheiro deve fazer:
Direcionamento estratgico: Onde dever estar a empresa no longo
prazo?
Mercados e produtos: em que mercados dever ela competir e com que
produtos e servios?
Vantagem competitiva: como pode nosso negcio ter melhor
desempenho que os competidores nesses mercados?
Riscos: esto os riscos potenciais identificados, analisados e considerados?
Recursos: que competncias, ativos, finanas, relacionamentos,
tecnologia, instalaes so requeridos para competir com vantagem?
Capital humano: que tipo de recursos humanos so necessrios e como
esto nossas polticas para sua atrao, desenvolvimento e reteno?
Partes interessadas: quais so os valores e expectativas daqueles que
exercem influncia sobre a empresa?
Acionistas: estaro nossos acionistas recebendo o retorno adequado para
seus investimentos
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Ciclo de Vantagem Competitiva e o papel do

conselho
Fatores
Conhecer Crticos de
Sucesso

Vantagens
Realizadas
Melhor Valor

Fontes de
Vantagem

Melhores ativos

Melhor capacitao

Recompensas do
Desempenho
Satisfao

para cliente

Barreiras
Imitao

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Lealdade
Lucros
Participao

Vantagens
Perdidas pela
Dinmica
Competitiva

Monitorar
ar
h
n
pa
om
c
A

va
o
r
Ap

Investimentos em
Melhorias

Monitorar

Para pensar...
Na sua organizao...

Qual , e qual deve ser o papel dos Conselheiros?

Como se inter-relacionam com a Diretoria Executiva?

Como desenvolvida e comunicada a Viso?

Como desenvolvida e comunicada a estratgia?

H um plano de ao para sua implementao?

Foram definidos indicadores de desempenho?

Os critrios para premiao esto bem estabelecidos?

Como esto participando os Conselheiros nesse

processo?

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