Maximizando La Oportunidad en Un Proceso de Cambio

Maximizando la Oportunidad de
un Proceso de Cambio
El Desafo del Cambio
El peligro para la mayora de nosotros,

no es que apuntamos muy alto y no llegamos,
sino que apuntamos demasiado bajo y lo logramos
Michelangelo
Cmo maximizar la oportunidad

Agenda
I. Cmo lograron transformarse algunas

empresas de buenas a excelentes.
II. Como se implementa un Proceso de
cambio Exitoso.
III. Importancia de estableces Indicadores
de performance.
IV. Dialogo abierto sobre la organizacin.
V. Plan de Accin Propuesto.
Desafi de la Nueva Realidad

Es la misma expectativa con la que todos los negocios
han estado viviendo durante muchos aos !
Calidad
debe aumentar
Satisfaccin de
Clientes
debe aumentar
! Al mismo tiempo,
ahora y siempre!
Servicio
debe aumentar
Costos
deben disminuir
Para encarar este Desafi hay que crear una

Cultura Operativa de Alta Performance
La empresa se inicia con una cultura operativa
apropiada para un determinado entorno de negocios
La empresa mantiene una buena performance

dentro de este entorno de negocios
El entorno de negocios cambia rpidamente debido

a la competencia, globalizacin y otros factores
Las nuevas estrategias que esta cultura desarrolla no

son adecuadas. La cultura se convierte en inapropiada
La performance se deteriora
Culturas Empresariales
Adaptables Vs. No Adaptables
Culturas
No Adaptables
Valores
Fundamentales
Comportamientos
Comunes
Culturas
Adaptable
La mayora de gerentes se focalizan

hacia adentro y se preocupan slo
por su unidad de negocios.
Valoran los riesgos ordenados y
minimizados, poca delegacin.
Firmes creyentes de procesos,
controles y procedimientos como
elementos fundamentales.
Los gerentes se focalizan hacia fuera:

clientes y mercado
Estimulan las sinergias Los gerentes se
preocupan por la satisfaccin de sus
clientes, accionistas y empleados
Valoran mucho a la gente y los procesos
que produce el cambio efectivo
Los gerentes se comportan de forma

aislada, poltica y a veces burocrtica.
No cambian sus practicas rpidamente
o no toman ventajas de los cambios en
su entorno de negocios.
Demandan resultados en trminos
generales y de forma reactiva: ventas,
utilidades, etc.
Los gerentes prestan mucha atencin

a sus clientes y su gente.
Inician rpidamente el cambio cuando
sienten que el entorno cambia.
Estimulan el riesgo calculado.
Promueven los resultados de forma
proactiva a travs del mejoramiento
de indicadores claves de
performance.
Cmo funcionan las Culturas Adaptables

Mayor competencia o
cualquier otro cambio que
afecte la habilidad de la
empresa a servir con
excelencia a estos grupos:
clientes, empleados o
inversionistas
Entorno
El xito requiere uno o mas de lo siguiente:
Bajar costos mas rpida y drsticamente
Crear mayor valor percibido de los productos
Ms innovacin en productos y servicios
Mayor atraccin de las condiciones laborales
para los talentos claves
Incremento de utilidades u otra forma de
retorno financiero
La cultura hace que la estrategia se mantengan exitosa a pesar de los cambios en el entorno
Valores Comunes
Gran importancia a
clientes, empleados e
inversionistas
Fuerte liderazgo en todos
los niveles de la
organizacin
Cultura
Comportamientos y Prcticas
Los gerentes son focalizados:
Son rpidos para notar los cambios competitivos
Son capaces de implementar cambios para tomar
ventajas de las oportunidades
Tienen una apertura permanente a lo no convencional
y a la mejora continua.
Nunca estn satisfechos con los resultados: siempre
quieren ms.
Cmo se preservan y desarrollan

las Culturas Adaptables
Al principio los empresarios crean e implementan una
Visin y Estrategia
que encaja muy bien con el entorno del negocio existente
La Organizacin
tiene xito
Los empresarios enfatizan los

valores y comportamientos
que los hicieron exitosos
al inicio del negocio
Una cultura fuerte emerge, enfatizando una serie de valores y

comportamientos que se enrazan en la organizacin,
convirtindola en ms difcil de adaptarse a un entorno diferente
del que exista en sus inicios
El equipo de lderes reclutan gente que surge

con una nueva mentalidad y revisa la cultura de la empresa,
transformndola en una cultura altamente adaptable .
Los lderes trabajan en preservar las partes fundamentales
de la nueva cultura, la cual est basada en los fundamentos
de la cultura original
Cmo se Institucionaliza en una Cultura Existente

una nueva Visin y un nuevo conjunto de
Valores y Estrategias de Negocio
Acciones de Liderazgo
Desarrollar la visin y valores de la organizacin, fundamentada la cultura original.
Desarrollar cdigo de conducta y practicas que aclaran y aterrizan los valores
Acciones de Implementacin
Desarrollo de indicadores claves de performance operativos y roles claros
Alineamiento de la organizacin, sistemas y polticas con la Visin y Valores desarrollados
Comunicacin y prctica por parte de los lderes, de los nuevos comportamientos
Apoyo y soporte a nuevas actividades que lleven a la visin valores
Cambios especficos de personal y/o criterios por los cuales se selecciona y se promueve
Cambios en Comportamientos
Las acciones crean nuevos comportamientos y nuevas iniciativas de mejora operativa
xito
Los nuevos comportamientos funcionan y la performance operativa se incrementa
Nuevas iniciativas operativas del negocio, innovadoras y eficaces, son desarrolladas
La excelencia en la ejecucin se incrementa dramticamente
Cultura
Los comportamientos comienzan a cambiar y se alinean a la nueva Visin, Valores.
Qu hace que una Empresa sea Exitosa?
Desarrollar y promover una Cultura Operativa Orientada a la Performance

Aclarar que se espera especficamente de cada ejecutivo y monitorear su desempeo.
Disear indicadores claves que midan la performance.
Definir claramente el rol de cada ejecutivo.
Establecer los valores y comportamientos que se esperan de todas las personas.
Demostrar que se viven estos valores en la practica: Lo que se predica se hace.
Reconocer y premiar claramente a los contribuidores de la performance.
Desarrollar Lderes comprometidos al xito del negocio y la gente
Entender que el crecer slida y sostenidamente esta limitado por la calidad de los lideres.
Desarrollar las habilidades de liderazgo y gerenciales de los ejecutivos claves.
Potenciar las Habilidades Directivas de los lideres de alto talento.
Contratar y desarrollar personal para puestos claves de alto potencial y talento.
Qu hace que una Empresa sea Exitosa?

Prioridades y Etapas de Desarrollo del Grupo DEFRANI
Disear y mantener una Estrategia clara y Focalizada
Definir un posicionamiento estratgico consistente y diferenciado del negocio en los clientes target.
Conocer profundamente a los clientes target : contactos personales y estudios del consumidor.
Tomar en cuenta la capacidad de ejecucin de la empresa en el diseo de la estrategia.
Construir y mantener una Estructura Organizativa Adaptable al Cambio
Desarrollar estructuras organizativas aplanadas, pro activas, con sentido de urgencia ,flexibles.
Quitar todo tipo de barreras improductivas y burocrticas para aligerar decisiones y bajar costos
Contar con herramientas informticas que permitan la rpida y correcta toma de decisiones.
Redefinir los procesos para simplificar al mximo el trabajo, mejorar la productividad y bajar
costos.
Desarrollar y mantener una Ejecucin Operacional Excelente
Ejecutar con excelencia las estrategias y planes de accin establecidos.

Reflejar en la ejecucin las estrategias vs. los requerimientos de los clientes target
Traducir las estrategias en mejoras constante de productividad.
Implementar un modelo usando indicadores claves especialmente diseados para este negocio,
con el fin de monitorear y asegurar la mejora continua de la performance operativa.
Cules son los objetivos de un Proceso de Cambio?
Mejora de Performance
mejorar dramticamente los resultados creando una cultura

donde la gente en todos los niveles asume una plena
responsabilidad de todos sus actos y resultados
SALTO ESTRATEGICO
COMPETITIVO
Compaa A
Dos veces mejor en

la mitad del tiempo
Compaa B
Tiempo
Empresas que pasaron

de Pequeas a Medianas
Buenos
Resultados
Qu hay dentro
de la
Caja Negra?
Excelentes
Resultados
Caractersticas de la Transformacin
del Proceso de Cambio
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Excelentes
Resultados
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Sentar bases slidas

Liderazgo de
primero quien,
alta
performance despus que
Gente Disciplinada
Encarar
los hechos
Desarrollo
Focalizado
Pensamiento Disciplinado
Rueda
Aceleradora
Cultura de Tecnologa
disciplina aceleradora
Accin Disciplinada
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Sientan bases solidas

Lder alta
Lider
primero quien,
performance despues que
Gente Disciplinada
Encaran
los hechos
Concepto
del Erizo
Rueda
Aceleradora
Accin Disciplinada
Niveles de Liderazgo
Nivel 5
Lder de Alta
Construye grandeza perdurable a travs de una mezcla
Performance
de humildad personal y determinacin profesional.
Nivel 4
Lder Efectivo
Cataliza el compromiso de la gente e intensamente busca

alcanzar una visin clara y estimula la alta performance.
Nivel 3
Gerente Competente
Nivel 2
Miembro Colaborador del Equipo
Nivel 1
Individuo de Alta Capacidad
Organiza a la gente y los recursos hacia la efectiva y eficiente

bsqueda de objetivos predeterminados.
Contribuye con su capacidad individual para el logro de los

objetivos del grupo y trabaja efectivamente con otros.
Hace contribuciones efectivas mediente su talento,

conocimiento, habilidades y buenos hbitos de trabajo.
Las Dos Caras del Liderazgo de Alta Performance

Determinacin Profesional
Humildad Personal
Crean resultados extraordinarios
No gustan de adulacin
Logran resultados , sustentables

con integridad no importan cuan
difciles sean: alta persistencia
Actan con una silenciosa y

calmada determinacin
Establecen altos estndares para

crear una extraordinaria
compaa, no se contentan con
nada menos
Se miran en el espejo no a la
ventana, se sienten responsable
por los malos resultados
Canalizan su ambicin a la
empresa, no hacia sus propios
intereses y no alardean
Miran por la ventana y no en el
espejo, cuando hay que repartir
crditos por los buenos
resultados
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Lider alta
primero
primero quien,
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performance despues
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que
Gente
Gente Disciplinada
Disciplinada
Encaran
los hechos
Concepto
del Erizo
Rueda
Aceleradora
Accin Disciplinada
Primero Quien, Despus Que

Equipo de un
Lder de Alta Performance
Un Genio
con Mil Ayudantes
(de buenas a excelentes empresas)
(no pasan a excelentes empresas)
Primero Quien
Consigue excelentes lderes y
construye un equipo excelente
Primero Que
Desarrolla una Visin
y crea un Plan para lograrla
Despus Que
Despus Quien
Con el Equipo correcto establece

el mejor camino a la grandeza
Enrola un equipo de ayudantes de

alta capacidad para lograr la Visin
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Lider alta
primero quien,
Gente Disciplinada
Encaran
los hechos
Concepto
del Erizo
Rueda
Aceleradora
Accin Disciplinada
Los Lderes de Alta Performance encaran los

Hechos Brutalmente sin perder la f
Cmo crean un clima donde la verdad prevalece:

Lideran con preguntas, no respuestas
Desarrollan debates, no coaccionan
Conducen autopsias sin culpar a nadie
Construyen mecanismos de bandera roja
Si se tienen los lderes correctos, ellos se motivarn solos,

la clave es no desmotivarlos
Practicas de los Lderes de Alta Performance en

la toma de decisiones sobre personas
Son disciplinados, pero no duros
Usan cinco disciplinas fundamentales:
- Ante la duda no contratan
- Limitan su crecimiento a su habilidad
de atraer talento
- Cuando saben que necesitan cambiar
a alguien, lo hacen
- Los mejores van al frente de las ms
grandes oportunidades
- No se casan con nadie
Evalan y promueven en base a resultados
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Lider alta
primero quien,
Gente Disciplinada
Encaran
los hechos
Concepto
del Erizo
Rueda
Aceleradora
Accin Disciplinada
Desarrollo Focalizado: Concepto del Erizo

El Zorro
Sabe hacer muchas cosas
Puede disear muchas estrategias
Es esbelto, gil, pinta de ganador
Arrogante y alardea
Implicancias
Siguen muchas cosas sin foco
No son lo mejor en ninguna
Son inconsistentes y difusos
Pierde y desaparece
El Erizo
Sabe hacer una sola cosa
La hace mejor que nadie
Es pequeo, tranquilo y seguro
Humilde y callado
Implicancias
Focalizados
Son lo mejor en lo que saben
hacer
Son consistentes y claros
Gana y crece
Qu es una Visin usando el concepto del Erizo
Desarrollo Focalizado como un Erizo

Los Tres Crculos de la Visin
en qu estamos
profundamente
apasionados?
qu podemos
hacer mejor
que nadie?
VISION
qu genera
nuestro motor
de utilidades?
Visin : Maximizando el Concepto del Erizo

hacer preguntas,
guiados por los
tres circulos
autopsias y anlisis,
guiados por los
tres circulos
El
Comit
Gerencial
dialogar y debatir,
guiados por los
tres circulos
decisiones ejecutivas,
guiados por los
tres circulos
Un Ejemplo de Visin (1950)

Ideologa
Valores
Elevar la cultura y el estatus nacional japons

Ser pionero no seguir a otros; lograr lo imposible
Estimular la habilidad y creatividad individual
Propsito
Experimentar la increble alegra de la innovacin y la aplicacin
de la tecnologa para el beneficio y placer del pblico en general
Un Ejemplo de Visin (1950)

Futuro Visionado
Misin
Hacer de la Compaa la ms conocida en el mundo entero por
cambiar la pobre calidad de la imagen de los productos japoneses
Descripcin Vvida
Nosotros crearemos productos que se convertirn en conocidos
alrededor del mundo Nosotros seremos la primera firma japonesa
que entrar en el mercado de USA y distribuir directamente
Nosotros tendremos xitos con innovaciones donde Cas. de USA
fallaron como los Radios a transistores Cincuenta aos a partir
de ahora, nuestro nombre de marca ser tan conocido como otras
marcas en el mundo Innovaremos significativamente con calidad
que enfrentar a las ms innovadoras Cas. en el mundo Hecho en
el Japon significar algo fino, de calidad y no algo barato.
Otros ejemplos de Visin (propsito)
Resolver problemas no resueltos de forma innovadora

Dar oportunidades ilimitadas a las mujeres
Preservar y mejorar la vida humana
Experimentar la emocin de competir, ganar
y aplastar competidores
Dar a la gente comn la oportunidad de comprar
las mismas cosas que la gente rica
Hacer a la gente feliz
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Lider alta
primero quien,
Gente Disciplinada
Encaran
los hechos
Concepto
del Erizo
Rueda
Aceleradora
Accin Disciplinada
Cultura de Disciplina
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Sentando bases slidas
Gente
Disciplinada
Pensamiento
Disciplinado
Accin
Disciplinada
Hacer muchas cosas pequeas
bien hechas a la primera vez,
muchas veces
Basada en un excelente Modelo Operativo Estandar
Resultados deben
ser vistos desde la
perspectiva del
Cliente
2.0
Procesos
4.0
Mtricas
Performance
Resultados
OBJETIVOS
3.0
Recursos
Humanos
FACILITADORES
1.0
Liderazgo
y
Planeamiento
DIRECCION
RETOS AL PENSAMIENTO CONVENCIONAL: VARIEDAD CON EFICIENCIA
ALTA
HABITOS CONVENCIONALES
Sensible a la variedad
Sistema de lotes pequeos
Eficiencia Baja
Altos costos de produccin
OBJETIVO: Variedad con Eficiencia

Mucho productos y surtidos
Producciones pequeas
Cambios frecuentes
Eficiencia de produccin
Costos bajos de produccin
VARIEDAD
Producciones estandarizadas
Ventas segn plan de produccin
Cambios poco frecuentes
Eficiencia alta
Bajos costos de Produccin
BAJA
BAJA
EFICIENCIA
ALTA
RETOS AL PENSAMIENTO CONVENCIONAL: VELOCIDAD Y COSTOS BAJOS
RAPIDA
Respuesta rpida
Velocidad de produccin
Unidades especiales
Costos altos para producir
OBJETIVO: Velocidad a Costo Bajo

Produccin a velocidad de
respuesta
requerida por el cliente
Eliminar demoras de entrega
Minimizar inventarios
Costos bajos
RESPUESTA
Respuesta lenta
Demoras y stock de seguridad
Cliente se adapta a planes de
produccin
Bajos costos de produccin
LENTA
ALTO
COSTO
BAJO
RETOS AL PENSAMIENTO CONVENCIONAL: CALIDAD CON PRODUCTIVIDAD
ALTA
Alta calidad
Pruebas y rechazos
Reparaciones por errores
OBJETIVO: Calidad con Productividad

Se fabrica bien a la primera vez
Calidad cero defectos
Alta productividad
CALIDAD
Estndares de calidad promedio
Errores se desechan
Productividad alta
BAJA
BAJA
PRODUCTIVIDAD
ALTA
Elementos Fundamentales:
Definicin de Roles y Tareas
Indicadores de Performance
Modelos Operativos Estndar
Procedimientos y delegacin
Mejores Prcticas por actividad
Informacin Financiera Operativa
Entrenamiento permanente
Recursos tecnolgicos
Mejor Personal continuo de R. H.
Plan Estratgico y Operativo
Reportes precisos y accionables
Control especficos de gasto fijos
QUE HACE TRIUNFAR A UN NEGOCIO DE
EXPORTACIONES CON ALTO VALOR AGREGADO?
Identificar, capturar y fidelizar el abastecimiento

de los clientes Tipo A 1 que requieren alta
calidad, exigencia en la entrega y brindan
buenos mrgenes de utilidades.
Producir con los mas elevados estndares de
calidad, entrega a tiempo , de acuerdo a las altas
exigencias y requerimientos de los clientes Tipo
A 1.
Crear un adecuado nivel de produccin ,que sea
flexible, capaz de producir una amplia variedad
de artculos y que tenga una rpida capacidad de
respuesta.
QUE HACE TRIUNFAR A UN NEGOCIO DE
EXPORTACIONES CON ALTO VALOR AGREGADO?
Promover una cultura empresarial

responsable en todos los niveles, focalizada
en producir con : calidad, productividad ,
entrega a tiempo y utilidad.
Desarrollar un equipo gerencial disciplinado,
flexible, innovador y que sepa delegar de forma
efectiva.
Implementar un conjunto de indicadores o"
tablero de control para asegurar : la produccin
requerida, calidad, productividad, entregas a
tiempo y mrgenes adecuados.
Compromiso a lograr utilidades, flujo de caja y
altos retornos de inversin.
Algunos Conceptos Bsicos
La burocracia compensa la incompetencia y la falte de disciplina por no
contar con la gente correcta o no contar con un buen esquema gerencial
Una cultura disciplinada envuelve dualidad: requiere gente que siga un
sistema consistente pero le da a la gente libertad y responsabilidad
Una cultura disciplinada requiere conseguir gente disciplinada, que piensa
disciplinadamente y acta disciplinadamente
El factor ms importante de la disciplina es adherirse fantica y
religiosamente al concepto del Erizo
Listados de parar de hacer cosas son mas importantes que listados de
cosas por hacer
PRINCIPIOS QUE SIGUEN LAS EMPRESAS EXITOSAS
Proporcionar a clientes diversidad de
opciones de productos
Clientes demandan productos que satisfagan

sus necesidades y que las empresas sepan
suministrar rpido y a tiempo
Ms rpido es mejor, siempre que los

clientes paguen un poco ms por la
velocidad
Producir variedad de productos de acuerdo

con los requerimientos de los clientes que
ofrezcan buenos mrgenes
Se puede hacer lo correcto sin tener

que hacerlo todo
Subcontratacin, controlando los puntos de

contacto con los clientes: Calidad, Pedidos,
Servicios, Entregas
Tratar como socios a sus clientes y

proveedores
En una red de creacin de valor, las

empresas necesitan relaciones duraderas
win-win
Descubrir lo que demandan los clientes
Ultimas tendencias en productos, experiencia

extraordinaria de compra, sper servicio,
pedidos con entrega perfectos
Tecnologa Aceleradora
No es una moda en la que hay
que subirse por que otros lo hacen
No es un creador
de crecimiento o
transformacin, es una herramienta
para mejorar la performance
La clave no es aplicarla
primero, sino adaptarla

eficazmente al negocio
Hay que gatear, caminar y

correr, dejar que otros
experimenten
Caractersticas de la Transformacin
del Proceso de Cambio
Sentar bases slidas

Liderazgo de
primero quien,
alta
performance despus que
Gente Disciplinada
Encarar
los hechos
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Desarrollo
Focalizado
Rueda
Aceleradora
Excelentes
Resultados
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Accin Disciplinada
Rueda Aceleradora
El Ciclo del xito
todas las acciones estn
alineadas con el
foco estratgico del
negocio
la rueda construye
el momentum
acumulacin de
resultados visibles
la gente alineada
se energiza con
resultados
Rueda Aceleradora
El Ciclo del fracaso
resultados
decepcionantes
reaccionar sin
entender races
del problema
y/o por falta
de evidencias
sin crecimiento,
sin momentum
acumulado
nueva direccin,
programa, lder,
evento, novedad
o adquisicin
Crecimiento Acelerado
Enfoque Incremental Vs. Enfoque Radical
Magnitud del
Cambio
Cambio Radical
Cambio Incremental
Tiempo
Crecimiento Acelerado
Enfoque Incremental Vs. Enfoque Radical
Cinco Dimensiones
Estratgicas
Enfoque
Incremental
Enfoque
Radical
Condiciones Industria
Estn dadas
Foco estratgico
Crear Ventajas Competitivas,

el objetivo es ganar a la
competencia
Competencia no es
Benchmark, el objetivo es
hacer un salto estratgico
Clientes
Retiene y expande su base

de clientes, segmentndolos
Innova el valor y se focaliza

en lo que quiere el cliente
Activos y Capacidad
Hay que maximizarlos
No deben ser una limitacin
Foco en productos y servicios

Maximizar su valor
Piensa en la solucin total

para el cliente
Productos y Servicios
Se pueden cambiar
Un exitoso Proceso de Cambio

debe medirse por Resultados
RESULTADOS
1. Mantenerlos como
primer objetivo
2. Maximizarlos a travs del

trabajo en equipo
3. Definir la organizacin en funcin

de ellos y del trabajo a realizarse
Por qu fracasan las Empresas en un

Proceso de Cambio?
Errores Comunes de los

esfuerzos de Cambio
Falta de compromiso al cambio,

alineamiento y envolvimiento de los
directivos y lideres claves.
Tolerar la complacencia
Carecer de un equipo pro-activo que
lidere y apoye el cambio
Subestimar el poder de una

visin motivante y valores claros
No monitorear el xito del cambio

midiendo sus resultados
Permitir obstculos o que personas

impidan el cambio de la organizacin
Omitir xitos impactantes, tangibles

y visibles de corto plazo
Declarar victoria demasiado rpido
Descuidar la consolidacin de los

cambios
Los Cambios exitosos y la fuerza que los dirige
Los Procesos de Cambio exitosos son

desordenados
El proceso de cambio requiere
ajustes permanentes:
Complejo
Dinmico
Catico
Asustador
Por qu un ejecutivo confa

ms en procesos simples,
lineales y analticos?
porque fue entrenado para
gerenciar y no para liderar....
Gerenciar versus Liderar

EL GERENTE
EL LIDER
Planea y Presupuesta
Establece Direccin
Organiza y Apoya
Alnea al Personal
Controla y Resuelve
Motiva e Inspira
define cmo hacerlo
Predecible y ordenado
Asegura resultados a corto
plazo
define qu hacer
Produce cambios dramticos

Construye el negocio a largo
plazo
cambio
El Desafo del Cambio

do
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at
eg
ia
de
pa
so
s
resistencia al cambio
tiempo

Agenda

empresas de buenas a excelentes.
cambio Exitoso.
de performance.
IV. Dialogo abierto sobre la organizacin.
V. Plan de Accin Propuesto.
Sistema de Ocho Pasos para lograr el Cambio

Anclando
los nuevos Valores
Estableciendo un alto
sentido de Urgencia
8
Consolidando
los logros y
acelerando
el cambio
Creando la Coalicin
del Cambio
3
6
Generando Exitos de
corto plazo
5
Dando poder
a los empleados
Desarrollando
una Visin y
una estrategia
4
Comunicando
la Visin y Reclutando
la Gente al Cambio
Paso 1:
Estableciendo un Alto Sentido de Urgencia
Seales de Complacencia
Antecedentes: Ventas exitosa, Victorias logradas
Inversionistas
-- Amenazan retirarse
Actitud del personal

-- Desmotivacin
Innovaciones
-- Pocas y mnimas mejoras
Expectativas Ventas y Utilidades

-- Incumplimiento y excusas
Informacin Externa
-- Poca, no existente, asumida
Quejas de Clientes
-- Calidad, servicio, precio
Paso 1:
La Complacencia: Comportamientos ms comunes

Todos saben lo que
pasa, pero esperan
las rdenes del Jefe
No se trabaja en
equipo ni se delega
Iniciativas muertas,
sin seguimiento
consistente, falta de
entusiasmo y energa
No hay sentido de urgencia,

no se toma en cuenta a la
competencia ni a los desafos
del futuro
Ejecutivos ni mandos
medios tienen sus
roles, objetivos y
responsabilidades
claramente definidas
Los ataques y culpas

apuntan hacia adentro
Paso 1:
Fuentes de la Complacencia
Falta de situacin crtica
No hay responsabilidad sobre los
recursos disponibles
Tolerancia a nivel de estndares
no excelentes
Cultura de no confrontacin
Insuficiente retroalimentacin externa
Ausencia de Indicadores de
Performance
No existen reconocimientos
ni consecuencias
Paso 1:
Establecer prioridades y un Alto Sentido de Urgencia
El Rol de las Crisis y Oportunidades

Impulsan
grandes cambios
Visualizan oportunidades o
crisis ms serias
Despiertan al
equipo
El Lder:
Rompe reglas y crea
crisis u oportunidades
sin perder el control
Las Crisis y
oportunidades:
Ayudan a evitar la
Complacencia
Paso 1:
Nivel de impacto del cambio
Importancia del Rol del Mando Medio
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Empleados, Obreros,
Vendedores
Fuerza Operativa
Supervisores, Coordinadores
Mando Medio
Alta Direccin
Gerentes de Lnea
CEO, VPs
Paso 2:
Crear el Equipo que lidere el Cambio
Armar un Equipo que dirija y apoye el Cambio

ENCONTRAR A LA GENTE CORRECTA
Buena posicin con amplia experiencia
Alta credibilidad y respeto
Con liderazgo y habilidades gerenciales
CREAR LA CONFIANZA NECESARIA

A travs de mltiples eventos
Charlas y actividades de camaradera
Dar el ejemplo consistentemente
DESARROLLAR UNA VISION COMUN

Sensata a la Cabeza
Sensible al Corazn
Paso 3:
Desarrollando una Visin y una Estrategia
Relacin de Visin, Estrategias, Planes y Presupuestos
Visin
Sensible y atractiva
foto del futuro
Estrategia
Lgica de cmo
lograr la Visin
Planes
Pasos especficos
y programas
Presupuestos
Planes convertidos en
proyecciones y metas
financieras
Lderes
Gerentes
Paso 3:
Cmo desarrollar la Visin

Descubriendo : Valores y Propsito
No se crean, se descubren
Se descubren mirando hacia adentro,
preguntando
Tienen que ser autnticos y no falsos
Se pregunta: en qu Valores creemos
apasionadamente
Tiene que ser inspiracional y esencial

para los de adentro
Captura en lo que se cree y practica

Se puede cambiar absolutamente
cualquier cosa que no se alinee con ella
Paso 3:
Cmo desarrollar la Visin

Desarrollando el Futuro Visionario
Visin con Metas, Grandes y Desafiantes.
Es ms un compromiso que una meta

Es claro, motivador y unificador
Cataliza el espritu de equipo
Tiene un claro final
Descripcin Vvida
Vibrante, compromete y motiva al equipo

Foto del futuro para llevar en la cabeza
Es cmo seremos cuando se logra el MGDA
Paso 4:
Comunicando la Visin y Reclutando la Gente al Cambio
Elementos claves para comunicar la Visin efectivamente

El ms importante: hacer lo que se dice
Simplicidad
Repeticin
Reconocimientos
Rechazar
Inconsistencias
Foros
mltiples
Dilogo fluido
y franco
Liderazgo por Ejemplo!!!
Metforas y
Analogas
Paso 4:
pero la comunicacin masiva no es suficiente

el comportamiento de las personas cambia slo si ellos lo quieren
no se puede forzar
un cambio masivo
pensar
hay que reclutar

a uno por uno
sentir
para reclutar a uno por uno, hay que impactar

en la mente y el corazn de cada uno
Paso 4:
El Cambio Impacta en la Mente y el Corazn

del Ser Humano Creando Resistencia
Miedo
a perder:
Seguridad
Amigos
Ansiedad
Autoestima
Comodidad
Resistencia
Indisposicin
Paso 4:
Cmo se traduce la Resistencia en el

Pensamiento de la Gente
Dicen una cosa, pero hacen otra
No la tiene clara
Nunca se van a poner de acuerdo
Est dispuesto, pero no lo van a dejar
Realmente nadie se lo toma en serio
Lo haran pero no tienen el equipo
Nunca se lo van a aprobar
Todo esto es politiquera
Alguien le tiene que decir qu hacer
Mantn la cabeza abajo, ya se le pasar
Por qu van a cambiar ahora
Le queda grande, no le da para tanto
Paso 4:
Para vencer la Resistencia

traducir la Performance esperada en Objetivos especficos
Propsito
El ms rpido
Proveedor
Preferido
Ser Nmero 1
El ms
Confiable
Concepto
Ciclo introduccin
nuevos productos
Indicador
Meses, desde la
idea hasta la venta
Objetivos
Reducir tiempo introduccin

de 18 a 2 meses
Sin
errores
Ratio
de errores
Bajar ratio de errores de

4% a 1% en 6 meses
Participacin
Mercado
% Volumen
de Ventas
Aumentar la participacin
del 15% al 20% este ao
% entregas
a tiempo y dentro
de especificaciones
100% de entregas a tiempo

con 0.01% de defectos en
18 meses
A tiempo
y dentro de
especificaciones
Paso 4:
Para vencer la Resistencia

definir el Trabajo para lograr la Performance esperada
Categora
De:
Uso del Tiempo
50% cliente existente (a solas)

10% prospectos (a solas)
20% gerentes de producto
20% administrativo
Objetivos del Trabajo Nuevos Productos y

actualizaciones
A:
30% cliente existente (en equipo)
20% cliente existente (a solas)
20% prospectos (a solas)
10% gerentes de producto
20% administrativo
+ Competitividad y soluciones
Destreza /
Conocimiento
Productos, Clientes y Mercado

Venta de productos
+ Competitividad, soluciones
+ Trabajo en equipo
Estilo
Focalizado en el Producto
Focalizado en el Cliente
Relaciones Internas
Gerentes de Producto y Mkt.

Tcnicos en productos
+ Expertos en soluciones
Criterio de xitos
Productos vendidos
+ Soluciones vendidas
Paso 4:
Para vencer la Resistencia:

La Rueda del Cambio que enfatiza el para qu
Entiende claramente la necesidad

del Cambio
Crea el deseo y motivacin necesarios

Evala capacidad, habilidades,
comportamiento y relaciones requeridas
Construye un Plan de Accin

Experimenta a travs de la Accin
Refuerza y reconoce la accin mediante:
- evaluacin de resultados
- diseo de organizacin y procesos
- apoyo de otra gente
Paso 4:
Para Vencer la Resistencia:

La Rueda del Cambio que enfatiza el para qu
De
A
Entiende
Desea
Actual
Nueva
Rutina
Rutina
La Rueda
del
Cambio
Refuerza
Reconoce
Evala
Capacidad
Objetivo
Objetivo
Diario
Diario
Accin
Plan de
Accin
Paso 4:
Acelerando el Reclutamiento de la Gente al Cambio

comunicar + experimentar
100
% Personas Reclutadas
Comunicando y
Experimentando
el Cambio
Tiempo
Paso 5:
Dando Poder a los Empleados Sobre una Amplia Base de Accin
Obstculos que Impiden el Dar Poder de Delegar
Estructuras Organizativas
burocrticas
Jefes que desalientan las
acciones
Personal y Sistemas no
adecuados
EMPLEADOS
Falta de Habilidades
necesarias
Entienden la Visin
Quieren hacerla realidad
Estn encajonados
Paso 5:
Estructuras que Minan la Visin del Cambio

LA ESTRUCTURA
LA VISION
Focalizar exclusivamente en
el Cliente
Recursos y responsabilidad
fragmentados
Dar mayor responsabilidad a

los empleados de menos nivel
Niveles de mando medio

asumen y critican
Incrementar Productividad
productor de bajo costo
Grupos de Staff Corporativos

grandes y caros
Acelerar todas las cosas
Funciones independientes que

no se comunican
Paso 5:
Conectando el Poder de Delegar al Diseo Organizacional
CONSIDERACIONES
Performance: principal objetivo

Diseo: focalizado en el trabajo
Organizacin: resultados y gente
Slo lo que se mide se hace
Alineamiento No precede al Cambio
Paso 5:
La Curva de Performance del Trabajo en Equipo
Impacto de la Performance
100
Verdadero
Equipo
Grupo de
Trabajo
Potencial
Equipo
0
Pseudo Equipo
Efectividad del Equipo
Paso 6:
Generando Exitos de Corto Plazo
La Utilidad de los Exitos de Corto Plazo

Los Proyectos de Cambio
exitosos toman entre 3 y 5 aos
Los Exitos de Corto Plazo

Crean credibilidad
Resultados inmediatos y visibles
Identifican reas claves
Elaboran objetivos alcanzables
Posibilitan mini proyectos
Paso 6:
El Rol de los xitos de Corto Plazo en el Largo Plazo
El sacrificio vale la pena

Premia Agentes de Cambio
Afina la Visin y la Estrategia
Minimiza el Cinismo
Recluta a los Renuentes al Cambio
Mantiene a los Jefes a bordo
Construyen Momentum
Paso 6:
Colocar ms Presin no es del todo Malo

Ms Presin
Aumenta xitos de Corto Plazo
Incrementa el Sentido de Urgencia
Todo se vuelve lento mas difcil
de lograr
No siempre produce la Urgencia
Lderes unen la urgencia con la

visin y estrategias
Empleados cansados renuevan su
motivacin
Paso 7:
Consolidando los Logros y Acelerando el Cambio
Cmo se evidencia un Exitoso Esfuerzo de Cambio

Ms Cambio, no menos:
La coalicin usa la credibilidad
para crear ms cambios
Ms Apoyo:
Gente adicional es trada, promovida y
desarrollada para ayudar con los cambios
Liderazgo de la Alta Gerencia:
Mantiene foco en la claridad de la Visin y el
sentido de urgencia
Reduccin de Interdependencias Innecesarias:
Para hacer un cambio ms fcil a corto y largo plazo, se
identifican y eliminan las interdependencias innecesarias
Gerencia de Proyecto y Liderazgo desde el Mando Medio:
Los Mandos Medios proveen liderazgo y gerenciamiento
para proyectos especficos
Paso 8:
Anclando los Nuevos Valores y Formas de Operar en la Nueva Cultura
Cuando se Unen las Nuevas Prcticas a la Vieja Cultura

El Cambio no es slo racional,
tambin es emocional
ANTIGUA CULTURA
Ha nacido con la empresa
Tiene sus races profundamente
ancladas en la mayoria de empleados
NUEVA CULTURA
El centro de la Antigua Cultura
no es incompatible con la nueva Visin
Muchas Normas si lo son
Los cambios no afectan a todos por
igual: hay que analizar con cuidado
EL DESAFIO
Unir las nuevas practicas a las viejas
races, mientras se van matando los
pedazos incoherentes
Paso 8:
Componentes de la Cultura
Corporativa
Un tanto
Invisible
Difcil de
Cambiar
Normas de Comportamiento de Grupo
Empleados responden rpidamente a los
requerimientos del cliente
Gerentes involucran a los empleados de
mando medio en la toma de decisiones
Los Gerentes trabajan al menos 1 hora extra
Valores Compartidos
Gerentes cuidan directamente a los clientes
Ejecutivos prefieren las deudas de largo plazo
Empleados estn ms preocupados con la
cantidad que la calidad
Invisible
Muy
Difcil de
Cambiar
Paso 8:
Anclando el Cambio en la Cultura

Alteraciones en normas
y metas de la visin
Hacer al Final,
No al Principio
Nuevos aportes slo sin est claro

que funcionan y son mejores que
los anteriores
Depende de los
Resultados
Sin instruccin y soporte verbal, las

personas a menudo son renuentes a
admitir la validez de nuevas prcticas
Requiere mucha
Comunicacin
Algunas veces la nica manera de

cambiar la cultura es cambiar a la
gente clave
Puede involucrar
Cambios de Personal
Si el proceso de promocin no es
compatible con las nuevas prcticas
se volver a la cultura antigua
Tomar Decisiones de
Sucesin son Cruciales

Agenda

empresas de buenas a excelentes
cambio Exitoso
de performance
IV. Dialogo abierto sobre la organizacin
V. Plan de Accin Propuesto
Indicadores de Perfomance
El Primer Paso para lograr resultados

extraordinarios, se basa en el desarrollo,
enfoque y consolidacin de Indicadores de
Perfomance para monitorear y asegurar
los objetivos de los resultados operativos.
en la prctica es
...una herramienta de gerenciamiento
...un conjunto completo de indicadores de performance
una metodologa que incorpora mecanismos de medicin

que comprueban que se avanza en la direccin correcta
...un sistema que informa a la alta gerencia sobre cmo la organizacin

avanza hacia el logro de sus objetivos.
Los Indicadores de Perfomance conectan el DA a DA
con la Visin de Futuro de la Organizacin
Perspectiva Financiera
Qu debemos preguntarnos?
Tenemos indicadores financieros vinculados con el

avance de los resultados de los planes operativos?
Bajo que criterio financiero se mide el avance de los

resultados de los planes operativos y estrategicos?
Se conoce el impacto de variacin en el costo de cada

proceso?
Se conoce las razones de la variacion del costo de los

procesos?
Cual es el costo esperado de cada proceso vs. el real?
Perspectiva Aprendizaje
Qu debemos preguntarnos?
Existe un sistema de informacin que garantice la

gestin en la cadena de valor?
Las capacidades de los empleados estn en relacin

con los procesos de generacin de valor?
Los recursos de capacitacin se invierten en funcin de

los procesos de generacin de valor?
Se conoce las causas de satisfaccin e insatisfaccin de

los empleados?
en qu nos ayudan?
A comunicar el establecimiento de objetivos

y su vinculacin a las actividades diarias.
A alinear el da a da a la obtencin del resultado

propuesto (objetivos).
A asignar los recursos adecuados para la
obtencin
de los objetivos.
A sistematizar la revisin de la estrategia.
No son Reportes ni una lista de Mtricas
Identificando los impulsores del desempeo futuro
y la forma de medirlos a travs de indicadores claves
Objetivos:
Recursos y Distribucin
Financiero
Valor
Agregado
Indicador
Meta
Margen
Operacional
20% de
Aumento
Reclamos
Calidad
Otros
Relaciones
Disminuir
Mejora
50% cada ao
Procesos de
Embarque y
80% de
Despacho
Aceptacin
Costo
25% menos
para el
tercer ao
Optimizacin de XXX
Actividades
Produccin
1er ao 50%
3er ao 75%
5to ao 90%
Programa Mejora
de Competencias
Mejores Prcticas
Comunidades de
Conocimiento
Reduccin de
Costos
Cliente
Calidad del
Producto
Disponibilidad
Procesos
Eficiencia
Operacional
Produccin
Aprendizaje
Competencias
Informacin
Iniciativa Presup.
Inventarios
% de
Competencias
estratgicas
disponibles
Programa de
Formacin
Financiera
XXX
XXX
XXX
Cmo sabemos si son correctos?
Los indicadores claves que se seleccionen deben promover el
desempeo de la performance, a travs de: RUICA
Significado
R
U
I
C
A
La Informacin..
Recoleccin
Est disponible?
Utilidad
Hay tendencias? Son claras?
Integracin
Es precisa y representativa?
Conocidos
El personal correcto la conoce?
Acciones
Se usan para tomar acciones

para mejorar el desempeo ?
Monitoreo de Indicadores de Performance
EFECTO
CAUSA
Resultados Financieros
Acciones Claves
Indicadores
Nivel
Gerencia
General
impactan
impactan
Indicadores
Nivel
Reportes
Directos
Ventas
Costos
Margen Bruto
Gastos Fijos
Utilidad
Rentabilidad
Indicadores de Performance Ejemplo

de Indicadores en un Call Center
rea de Servicio al Cliente
Indicadores de Performance Ejemplo de

Indicadores en un Call Center
Optimizacin de la Utilizacin de Recursos
a Nivel de Operadores
Informacin General
Promedio de Tiempos Por Llamada para Octubre/2000
Minutos
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
AVG_ACD
AVG_HOLD
AVG_ACW
Cmo se implementa?
4 Pasos para el Desarrollo e Implementacin de
Paso 1:
Paso 3:
Definir la
Estrategia
Seleccionar
las Iniciativas
y procesos
Prioritarios
Paso 2:
Determinar
los Medidores
y Metas para
alcanzar
estrategia
Paso 4:
Plan para la
Implementacin
Consejos para la implementacin
1.- Se requiere la total involucramiento de la Alta Direccin
No obstante, los directivos de segunda lnea y mandos medios son los
responsables.
Todos los niveles de Direccin participan en mayor o menor medida.
2.- Pensar en todas las funciones de la Organizacin
Los Indicadores son una herramienta que tiene su valor agregado en la
interrelacin de todos los mbitos de la organizacin.
Es necesario que todas las reas se involucren y den su opinin.
3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la Organizacin
Es bsico invertir el tiempo necesario en obtener la Visin compartida
sobre la estrategia.
Consejos para la implementacin
4.- El proceso es Dinmico
Debe tener flexibilidad para su revisin, mejora y adaptacin.
Es un proceso de mejora continua y se debe poner en prctica
sin pretender la perfeccin.
5.- Debe de ser una herramienta hecha a la medida de la Organizacin
No existen recetas genricas para implantar Indicadores de Performance.
Se debe efectuar a la medida de la organizacin.
Con participacin e implicacin de todo el personal a todo nivel.
6.- Es necesario descartar la idea de indicadores clsicos.
El conocimiento de la organizacin es la mejor ayuda para identificar
los "termmetros" claves.
Resultados de la implementacin
Beneficios de tener Indicadores de Performance Dinmicos
Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos,
medidas e iniciativas) estn alineados y relacionados.
Ayudar a mantener la estrategia actualizada en todo momento.
Vincular la estrategia con las metas a largo plazo y los
planes operativos anuales.
Vincular los objetivos personales y de las unidades de negocio
con la estrategia propuesta.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Contribuir a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
Mejorar dramticamente la efectividad operativa
Consumidor
Das Inventario
Rotacin Promedio
GMROI
Agotados
Ordenes Pendientes
Nmero Clientes que Visitaron

Nmero Transacciones
Compra promedio por Cliente
Clientes que no Compraron
Razones de No Compra
Reclamos y quejas
Satisfaccin Consumidor
Satisfaccin del Personal
Clientes nuevos por Perodos
Clientes Crdito sin Consumo
Mercado
Financieros
Ventas Netas
Ventas Unidades
Precio Promedio
% Ventas Promocin
Precio Promedio Promocin
% Descuento Promocin
S/. Por Transaccin
% Venta Crdito
Margen Bruto (%)
Resultado Operativo
Inventarios
Ejemplos de Indicadores de Performance y Resultados
Participacin Mercado
Brecha Oportunidad
Participacin Categora
Comparacin Precios
Actividad Competencia

Agenda

cambio Exitoso
de performance
Dialogo abierto sobre la organizacin
En que nos diferenciamos de la competencia en el

Per y otros pases?
Cules son la fortalezas de la Organizacin?
Qu consideran que son los puntos o temas mas

importantes que requieren un rpido mejoramiento?

Agenda

cambio Exitoso
de performance
Que hace a una empresa exitosa?
Plan de Accin: Actividades a Realizar

Diagnstico: Evaluacin de Recursos Humanos Claves y Cultura Actual
Recursos humanos Claves:
-TAP, 360 y Ambiente Laboral
Estructura Organizacional Actual y Futura Preliminar
Definicin Preliminar del Rol de los Puestos Claves
Plan de Desarrollo de corto plazo para puestos claves
Cultura : Percepcin de Visin y Valores
Capacitacin y Desarrollo
Gestin del Desempeo
Sistema de Compensacin
Sistema de Reconocimientos

Diagnstico Operativo: Por Unidad De Negocios
- Definicin de Indicadores de Performance
- Revisin de Indicadores de Performance actuales
- Proceso actual de Gestin de Resultados
- Mapeo de Procesos e Indicadores Claves
- Procesos Claves
- Descripcin del Proceso
- Indicadores Claves
-Definicin de Indicadores de Performance bsicos
-Primeras mediciones de indicadores bsicos
-Nivel de estndar de performance actual
-Puntos crticos importantes y urgentes a mejorar
-Objetivos de mejoras y Plan de accin Preliminar
- Desarrollo y definicin del Plan de Diagnstico por Unidad
- Personal involucrado
- Programa de reuniones

Conclusiones y Recomendaciones: Discusin y Aprobacin
- Resultados del Diagnostico por unidad de negocios y Planes de Accin
- Reconocer las fortalezas
- Reconocer las oportunidades de mejora inmediata
- Proponer recomendaciones concretas a corto plazo
- Dimensionar Costo/Beneficio de prioridades de Corto Plazo
- Disear Plan de Accin para los prximos 6 meses
- Metas de mejora de indicadores claves para los prximos 6 meses
- Diseo de Sistema de Evaluacin de Resultados (indicadores)
- Acciones Relacionadas a Recursos Humanos
- Soporte Informtico y Tecnolgico
- Redes y Comunicaciones
- Servidores y Clientes
- Hardware y Software
- Tecnologas para agregar valor al Servicio
- Seguridad y Contingencias
Revisin del Negocio y Alcances del Programa con Alta Direccin

- Revisin Integral del Negocio con Alta Direccin
- Definicin preliminar de Visin y Valores
- Definicin de estrategia de crecimiento a corto plazo
- Revisin del Propsito y el Plan de Trabajo Actualizado
Anlisis de Iniciativas a Corto Plazo por Unidad de Negocios
- Anlisis preliminar de las Metas propuestas
- Talleres de Validacin de Metas y Acciones
- Talleres de validacin de la Visin y Valores
- Desarrollo de Lineamientos Generales
- Definicin de expectativas de la empresa
- Cronograma de presentaciones para aprobacin

Plan Estratgico de la empresa (3 5 aos)
Misin y Estrategias Claves
Objetivos y Metas
Actividades prioritarias
Sistema de Evaluacin de Resultados por Indicadores
Retroalimentacin
Proyecciones Financieras, Inversiones y Recursos
Plan Anual Operativo 2007 por Unidad de Negocio
Misin y Estrategias Claves
Objetivos y Metas
Actividades
Sistema de Evaluacin de Resultados por Indicadores
Retroalimentacin
Proyecciones Financieras, Inversiones y Recursos
Definicin individual de expectativas de la Empresa
Maximizando la Oportunidad de
un Proceso de Cambio

Maximizando La Oportunidad en Un Proceso de Cambio

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Maximizando La Oportunidad en Un Proceso de Cambio

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Maximizando la Oportunidad de

El Desafo del Cambio

El peligro para la mayora de nosotros,

Cmo maximizar la oportunidad

I. Cmo lograron transformarse algunas

Desafi de la Nueva Realidad

Para encarar este Desafi hay que crear una

La empresa mantiene una buena performance

El entorno de negocios cambia rpidamente debido

Las nuevas estrategias que esta cultura desarrolla no

La mayora de gerentes se focalizan

Los gerentes se focalizan hacia fuera:

Los gerentes se comportan de forma

Los gerentes prestan mucha atencin

Cmo funcionan las Culturas Adaptables

Cmo se preservan y desarrollan

Los empresarios enfatizan los

Una cultura fuerte emerge, enfatizando una serie de valores y

El equipo de lderes reclutan gente que surge

Cmo se Institucionaliza en una Cultura Existente

Qu hace que una Empresa sea Exitosa?

Desarrollar y promover una Cultura Operativa Orientada a la Performance

Desarrollar Lderes comprometidos al xito del negocio y la gente

Qu hace que una Empresa sea Exitosa?

Construir y mantener una Estructura Organizativa Adaptable al Cambio

Desarrollar y mantener una Ejecucin Operacional Excelente

Ejecutar con excelencia las estrategias y planes de accin establecidos.

Cules son los objetivos de un Proceso de Cambio?

mejorar dramticamente los resultados creando una cultura

Dos veces mejor en

Empresas que pasaron

Sentar bases slidas

Sientan bases solidas

Cataliza el compromiso de la gente e intensamente busca

Miembro Colaborador del Equipo

Individuo de Alta Capacidad

Organiza a la gente y los recursos hacia la efectiva y eficiente

Contribuye con su capacidad individual para el logro de los

Hace contribuciones efectivas mediente su talento,

Las Dos Caras del Liderazgo de Alta Performance

Crean resultados extraordinarios

Logran resultados , sustentables

Actan con una silenciosa y

Establecen altos estndares para

Sientan bases solidas

Primero Quien, Despus Que

(de buenas a excelentes empresas)

(no pasan a excelentes empresas)

Con el Equipo correcto establece

Enrola un equipo de ayudantes de

Sientan bases solidas

Los Lderes de Alta Performance encaran los

Cmo crean un clima donde la verdad prevalece:

Si se tienen los lderes correctos, ellos se motivarn solos,

Practicas de los Lderes de Alta Performance en

Sientan bases solidas

Desarrollo Focalizado: Concepto del Erizo

Qu es una Visin usando el concepto del Erizo

Desarrollo Focalizado como un Erizo

Visin : Maximizando el Concepto del Erizo

Un Ejemplo de Visin (1950)

Elevar la cultura y el estatus nacional japons

Un Ejemplo de Visin (1950)