Caso 2: McKinsey &

Company
Curso: Comportamiento Organizacional

Grupo: 12

Yesenia Mendoza
Yuri Snchez
Jorge Bravo
Jos Vargas
 Informacin de la Empresa
McKinsey & Company
Fundada por James O. McKinsey en Chicago (1926), fundada
como una Consultora en Gestin.
James O. McKinsey (Mac), desde un principio observ la
necesidad de contar con consultores adiestrados (Talento).
Dada sus competencia, ofreci al mercado cosas adicionales
que hasta entonces daba el mercado.
Su socio Marvin Bower, tambin tena altas competencias.
Aprovech las oportunidades dadas por el mercado, un giro
importante cuando suscribieron contrato con Marshall Field.
Para afrontar los cambios Mackinsey se fusiona
estratgicamente con la Compana Scoville, Wellintog, como
un matrimonio arreglado que finaliza con un rompimiento
con resultados devastadores para Mckinsey.
Mckinsey resurge como sociedad independiente con el
liderazgo de Bower y Guy Crockett (quin aport 28 mil
dlares como capital).
 La elaboracin de un enfoque
estratgico
Visn: Convertirse en compaa lder en EE.UU.
Compaa grande, con mltiples oficinas.
Ser reconocidos por la calidad del trabajo, prestigio
de clientes, prestigio profesional; y envergadura y
competencia del equipo.
Atraer, retener y motivar a consultores de gran
prestigio.
Empresa que se perpetuara en el tiempo.
Todo ello requera: cada persona protegiera y
construyera el futuro y la reputacin de la
compaa; cada generacin de socios que
traspasara la compaa a la siguiente generacin
entregara una compaa aun ms slida que la que
ellos haban recibido.

El plan estratgico se sustenta en el talento de sus

 La elaboracin de un enfoque
estratgico
Otro elemento estratgico fue la facturacin de
valor, consultora de alto precio y alto valor: Los
honorarios son garanta del impacto necesario
para justificarlo.
Otro elemento: expansin geogrfica (planificada y
oportunista). Caso Royal Dutch Shell en Venezuela.
La expansin segua patrn: (1) suficientes clientes
potenciales y (2) socios con experiencia; asociados
con experiencia y socios ms jvenes para
conformar ncleo de consultores.

Todo ello sustentado en gran parte con la forma

cmo las personas perciben la oportunidad de
convertirse en socio.
La facturacin de valor, se sustenta en los
profesionales calificados que Mckinsey reclutara y
La elaboracin de un enfoque
estratgico
Visn: Convertirse en
compaa lder en
EE.UU.

Compaa Reconocidos
grande por calidad de
mltiples trabajo
oficinas
Expansin Atraer,
Geogrfica retener y
motivar a
consultores de
gran prestigio

Talento de sus colaboradores

Cultura organizacional.
Cmo desarrollar y mantener los
talentos
En un principio, Mac buscaba consultores con
experiencia.
1953, Bower aplic otra estrategia, contrat 02
egresados de MBA, seis en 1959 y diecisis en
1966. Experimento probado eficazmente.
Contratacin de egresados de MBA continu: ms
fcil desarrollar talento joven, capacitndolas; que
cambiar hbitos de ejecutivos con experiencia.
El proceso de seleccin es realizada por los
consultores, en la ronda final (entrevista) los socios
participaban.
La verdadera competencia entre las firmas
consultoras es por el talento de los consultores y no
por los clientes.

Establecieron poltica de reclutamiento de talentos.

Cmo desarrollar y mantener los
talentos
En Alemania introdujeron un mini programa de
MBA. Reclutaron consultores jvenes de Yale,
Oxford, Harvard.
Siglo 21, tenan probado el proceso de seleccin y
capacitacin.
Contrataban con la expectativa que tendran xito
a largo plazo.
Al nuevo asociado se asignaba un lder de grupo
(tenia 7 asociados), de capacitacin, socio que era
el mentor.
Reciba capacitacin formal y principalmente la
experiencia y conocimiento que adquiran al
trabajar con clientes.
Una de las responsabilidades de los lideres era la
comunicacin permanente.
Cmo desarrollar y mantener los
talentos
En 2 aos lo asociados exitosos ascendan a
gerentes de proyectos.
Luego eran nominados para convertirse en
Directores asociados.
La recomendacin pasaba a comit de socios (jefes
y directores) a nivel regional.
Los directores asociados participaban en las
ganancias y tenan derecho a asistir a las reuniones
regionales y tenan voz.

Propiciaron lnea de carrera, el consultor estaba

motivado, crearon una expectativa de mejora, lo
que haca que el personal buscara capacitarse,
mejorar sus competencias, habilidades bandas y
personalidad.
Cmo desarrollar y mantener los
talentos
Jefes hacan su propia autoevaluacin de sus
logros.
Asignaban un director evaluador
Emita evaluacin independiente, y elevado al
comit de socios (26 Directores) y recomendaban al
consejo de accionistas.
Uno que no era aceptado, se recomendaba que
permaneciera y mejorara su historial de
desempeo o en ese momento se le poda decir
que tendra ms xito fuera d ela compaa
Para aquellos, que no estaban a gusto o cumplan
las expectativas, los socios trabajaban de manera
informal para ayudarles a encontrar otro empleo.

Personal motivado, con esta expectativas de

mejoras, reconocimientos.
 Organizacin y gestin de la
compaa
Estructura matricial (tridimensional): geografa,
industria y funciones.
Evaluacin de las oficinas: (1) desempeo
econmico, (2) administracin de gastos, (3) aporte
a utilidades y prdidas.
Tambin eran evaluadas: nivel de colaboracin
interna, trabajo en equipo con otras oficinas, y
relevancia dentro de la comunidad local.
Evaluaciones realizadas por lideres regionales en
forma constante y rutinaria.
Si se detectaba un problema, cambio de Director de
la oficina.
Nuevas oficinas, se les evaluaba por el desarrollo
de la persona.

Importante considerar en la evaluacin el desarrollo

 Direccin de la Compaa
Existen comits de directores, elegidos por el
Director Ejecutivo Global.

Importante mencionar que existen: comits para

el personal, lo que propicia la meritocracia.

Valores y principios esenciales de

Mckinsey
Parte de los valores, esta enfocado a los
colaboradores: crear un entorno sin igual para
persona excepcionales, promoviendo la
meritocracia, desarrollo mediante la capacitacin y
mentora.

Los valores los tenan interiorizados, era parte de la

Conclusiones y Recomendaciones
Compaa comprometida con el desarrollo personal
y profesional de sus colaboradores.
Considera en primera lnea la meritocracia.
Fomenta la lnea de carrera.
Crea expectativas positivas en los colaboradores.
Un nuevo asociado, percibe con optimismo su
desarrollo, lo que crea un ambiente de motivacin
positivo.
Los valores de la compaa eran totalmente visibles
para los colaboradores: Adherirnos a los ms
elevados estndares profesionales, Mejorar
significativamente el rendimiento de nuestros
clientes, Crear un entorno sin igual para personas
excepcionales.
Conclusiones y Recomendaciones
El asumir el rol de CEO en Marshall Field le trajo
consecuencias, ya que al parecer no contaba con
un plan de reemplazo para dirigir la empresa.
La empresa no contaba con un plan estratgico que
le permita administrar un nuevo grupo de
colaboradores con una filosofa de trabajo distinta a
la de Mckinsey.
Para iniciar con el proceso de expansin del
negocio, es importante realizar un estudio de
mercado.
Analizar el estado de la empresa a travs de un
Analisis FODA, que nos permita identificar nuestro
estado actual y nuestras alternativas de
crecimiento.