Chapitre 2 :

Diagnostic stratgique

1
 Diagnostic stratgique

INTRODUCTION
Historique de lentreprise
Segmentation stratgique du
secteur
DAS prsums de lentreprise
Cadre de rfrence
Problmatique actuelle
2
 Diagnostic stratgique

1/ LES ANALYSES
A - EXTERNES
La demande (le client final)
Loffre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)
Les influences
Notion de Valeur de lactivit
Notion de Groupes stratgiques
3
 Diagnostic stratgique

VALEUR DE LACTIVITE (Lanalyse

concurrentielle de Michael Porter)
La concurrence lintrieur dun secteur est le
rsultat de la rivalit entre les entreprises
existantes et des forces externes qui peuvent
modifier la situation initiale : Fournisseurs /
Clients / Entrants potentiels / Produits ou
services substituables / groupes de
pression, Volont des Etats,
Il sagit de rapports de pouvoir de ngociation

4
 Diagnostic stratgique

GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)

Il sagit de regrouper des concurrents qui

utilisent les mmes armes stratgiques pour se
dfendre
Le choix des paramtres varie selon le secteur
dactivit
Ce choix ncessite une connaissance
approfondie du secteur

5
Exemple :

RAYNAL & POTIER

6
 Secteur des lgumes appertiss en France
SAUPIQUET BONDUELLE CECAB RAYNAL POTIER
CASSEGRAIN DAUCY

Part de 14 16 10 <1 <1

march en
%
CA HT total 310 350 320 24 14
En M
Part des 30 70 40 100 90
conserves
de lgume
dans le CA
total en %
% CA vendu
: 93 20 30 39 38
Sous 0 2 30 53 56
marque 0 18 30 0 0
Remplissag 7 60 10 8 6
e
Collectivits
Export
Autres POISSONS SURGELES POISSONS SARDINES
PLATS CUISINES CHAMPIGNONS FRUITS
produits
SURGELES VIANDE
PLATS CUISINES
SURGELES 7
 Diagnostic stratgique

SYNTHESE : HIERARCHISATION DES

OPPORTUNITES ET MENACES DE
LENVIRONNEMENT
Opportunits : domaines daction dans
lesquels il est possible desprer jouir
dun avantage diffrentiel
Menaces : problmes poss par une
tendance dfavorable de lenvironnement
Liste de Facteurs Cls de Succs (FCS)
Dtection dopportunits non satisfaites
8
 Diagnostic stratgique

B - ANALYSES INTERNES
Des chiffres par DAS ( CA / CA /
Contribution CA / idem pour marges)
Loprationnel : les mix (Forces et
faiblesses)
Lorganisationnel : organigramme //
ralit observable

9
 Diagnostic stratgique

SYNTHESE : HIERARCHISATION DES

FORCES ET FAIBLESSES DE
LENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau oprationnel et organisationnel
Liste de comptences distinctives (CD)
Dtection de CD insuffisamment
valorises
10
 Diagnostic stratgique

C - ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Mtiers et DAS, quilibre du
portefeuille
Stratgies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face la
concurrence pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour
chaque DAS par croisement des
synthses des analyses internes et
externes
11
 Diagnostic stratgique
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE DACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rle

des DAS partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activits du secteur
2/ Position concurrentielle de lentreprise

Exs: Boston Consulting group

Mc Kinsey
Arthur de Little
12
 Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du march
2/ Part de march relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX

13
 Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du march
2/ Part de march relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux

DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX

14
 Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE DUNE BCG EN TROIS
TEMPS

Aspect gnral de la matrice

DAS par DAS aujourdhui
Prconisation

15
Exemple :

FLEURY MICHON

16
 FLEURY MICHON : 5 D.A.S.

DAS 1 : Charcuterie pr-emballe

DAS 2 : Produits la coupe : jambon
et charcuterie traditionnelle
DAS 3 : Charcuterie ptissire et
tartes sales
DAS 4 : Saucisson sec
DAS 5 : Plats cuisins frais

17
 ACTIVITE DE FLEURY MICHON
PAR DAS
MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE
Tonnes Tonnes Tonnes Tonnes Rang Poids de Nom de Rang Part de
n-1 n n-1 n En n la famille socit en n march
en % en n en
%

DAS 1 97500 11500 11900 13800 2 51,8 HERTA 1 22

OLIDA
0 3 7
DAS 2 202000 20500 4775 4596 4 17,25 MADRANG 1 8
E
0
DAS 3 11475 12980 1900 1700 2 6,4 HERTA 1 18
(dont (dont
0 en 0 en
TS) TS)
DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONO 1 10
U
DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15

18
 BCG DE FLEURY MICHON
1/ Taux de croissance du march
2/ Part de march relative

SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
5 4 3 2 1 0.5 0.25

BR
DAS 5
TAUX DE CROISSANCE Taux DAS 1

DU MARCHE moyen
SR DAS 3

DAS 2

DAS 4

19
 Donnes financires sur DAS 2

Production anne n : 4 596 Tonnes

Chiffres daffaires n : 139,3 MF
Charges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16
MF
Energie (1) : 1,7 MF
Main duvre directe (1) (fabrication, expdition) : 9,9 MF
Frais dapprovisionnement et dexpdition (1) : 0,7 MF
Force de vente : 5,2 MF (dont fixe des reprsentants : 3,1)
Frais financiers sur crances (1) : 1 MF
Frais de distribution et transport (1) : 5,1 MF
Matires (1) : 102,8 MF
(1) : Charges variables selon lactivit

20
 3 - Calcul dun
seuil de rentabilit
Indiquer le CA pour le DAS observ
Lister les Charges Variables
Calculer la MCV
Lister les CF
Calculer le Rsultat pour le DAS

SR = (CF x 100) / %MCV

21
 3 - Calcul dun
seuil de rentabilit
Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MF
Lister les Charges Variables : 123,3 MF
Calculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA)
Lister les CF : 19,1 MF
Calculer le Rsultat pour le DAS : -3,1 MF

SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MF

SR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t

22
 CYCLE DE VIE DU PRODUIT
1.Les phases : observation
Ventes par
unit de temps
March potentiel
thorique

Temps
1 2 3 4 5 6

lancement croissance maturit (saturation) dclin (survie)

23
 IMPLICATIONS MARKETING
2-Le mix
Phase I II III IV V

Ordre 1 Qualit Publicit Prix Quasi- Publicit

qualit
Ordre 2 Publicit Qualit Publicit Publicit Service,
quasi-quali
Ordre 3 Prix Prix Qualit Service, Qualit
Qualit
Ordre 4 Service Service Service Prix Prix

24
FIN DU CAS
FLEURY MICHON

25
 Le modle du Boston
Consulting group (BCG)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG

Corrlation part de march rentabilit

pas vidente :
Le modle ne fonctionne que si leffet dexprience joue
plein
Quid des marchs sur lesquels dautres facteurs sont au
moins aussi importants que les cots : qualit, image,
technologie, service ?

Seule les activits de volume sont de bons terrains

dapplication de la BCG : le champ principal dapplication
correspond aux activits mres, innovation technologique
faible, avec des produits standardiss.

26
 Le modle dArthur D.Little
(ADL)
1/ Degr de maturit de lactivit
2/ Position concurrentielle de lentreprise

MATURITE DE LACTIVITE

Dmarrage Croissance Maturit Dclin

Dominante

Forte
DEVELOPPEMENT
POSITION NATUREL
Favorable
CONCURRENTIELLE

Faible
SELECTION
Marginale

ABANDON 27
 Le modle dArthur D.Little
(ADL)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL

Absence de mthode pour valuer la position

concurrentielle :
ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut
choisir pour chaque activit les facteurs qui seront sources
de russite
=> subjectivit dans le choix des facteurs & de leur
pondration

Ce modle est un bon outil pour les conglomrats grant des

intrts rpartis dans des socits et des secteurs disparates.

28
 Le modle Mc Kinsey
1/ Liste des attraits de lactivit : taux de croissance comme le
BCG, parts de marchs des leaders, niveau des prix, risques de
substitution, stabilit technologique,
PONDERATION => NOTE MOYENNE DATTRAITS

2/ Liste des atouts de lentreprise : comptitivit prix, qualit,

potentiel de R&D, distribution,
PONDERATION => NOTE MOYENNE DATOUTS

29
 Le modle Mc Kinsey
Atouts de lentreprise
++ = --
++
Attraits de
Lactivit A A B3
=

--
A B2 C

B1 C
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / C
B3: Dilemmes / C: Perdantes

30
 Le modle Mc Kinsey
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey

Des choix pour les critres

Des pondrations
Des moyennes

=>Ncessite de trs bien connatre le secteur

Reste le modle dapplication gnrale,

bien adapt aux entreprises confrontes des problmes de
choix dans leurs activits actuelles (lagages, recentrage, )
ou dans des activits nouvelles (diversification).

31
 Diagnostic stratgique

2/ LE DIAGNOSTIC
Reformulation de la problmatique
de lentreprise (dont sa vision des
DAS)
Volont de synthse sans
paraphrase

32
Chapitre 3 :

Formulation des prescriptions

stratgiques

33
 Formulation des
prescriptions stratgiques
3/ LES RECOMMANDATIONS
A RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Evolution de la vocation ?
Description de lvolution du
portefeuille
Infrences (ce quoi cela conduit => scnario) et
implications (quest ce que cela ncessite)
Mise en uvre et timing
34
 Formulation des
prescriptions stratgiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Pour chaque DAS :
Evolutions des mix
Infrences
Implications

35
 En synthse (1) :
De la stratgie au Marketing
Un plan dentreprise
Prambule
minima
stratgique
Cadre de : D.A.S. : Analyses et
Rfrence : options
Vocation stratgiques :
Finalits
Rgles du jeu
Contraintes
Approche March et
diagnostic :
Monographie Segmentation Diagnostic du
environnement : DAS
Menaces Opport.
Demande F.C.S.
Offre Forces Faibl.
Influences

Orientations marketing et
validation
Stratgie : Ajustements du MIX Faisabilit :
Marketing : Actue Futur
conomique
Segment
1 l humaine
structurelle
MIX

36
 En synthse (2) :
Du Marketing au UnPlan dAction
plan dentreprise
Bases marketing du plan daction
minima
: Objectifs et MIX / Synthse objectifs Synthse efforts :
sgt :
Segment Enjeux Segments Objectifs MT Valoriser Corriger
Objectifs MIX S1
S2

Objectifs, programmes et
moyens
Objectifs: 1 an : Programme Moyens
Segments Objectifs CT
daction
mois j: f m a m j ncessaires :
Action 1
1 plaquette
Activit 1 argumentaire
Action 2

Rsultats Action 3 1 qualif. Fichier

etc
Structures procdures et budgets :
Organisation : Budget : Procdures et suivi

temp :
s 1 runion France/an
Action 1
1 runion rgion/
Action 2
mois
Action 3
1 point tlph.
Hebdo. 37
Chapitre 4:

STRATEGIES GENERIQUES :
Comment assurer lentreprise un
avantage comptitif durable ?

Stratgies de cot
Stratgies de diffrenciation
Le retrait

38
 LES STRATEGIES DE COT

Minimiser les
Cots complets

Vendre moins cher tout

en conservant une marge

Bnficier des effets

positifs des volumes sur Obtenir des volumes
les cots

39
 LES STRATEGIES DE COT

Orientent toutes les efforts de lentreprise vers

la minimisation de ses cots complets
(Cots administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution )

La notion deffet dexprience : Le cot unitaire total dun

produit dcrot dun pourcentage constant chaque fois que la production cumule
de ce produit par lentreprise est multiplie par deux. Ce phnomne est li
trois principales causes :
Les conomies dchelle & leffet de taille
Leffet dapprentissage
Linnovation & la substitution capital/travail
Les effets : poursuite du volume + contrle des
cots
40
 LES STRATEGIES DE COT

5 stratgies de prix :
Dumping
Domination
Ombrelle
Rattrapage
Abandon
Les principaux dangers des stratgies de cot :
Lincapacit suivre le rythme de croissance
Lexprience copie
La guerre des prix
Lexprience confisque par des produits de
substitution
41
 LES STRATEGIES DE
DIFFERENCIATION
Etre peru
comme unique
sur le march
Vendre plus cher tout
En devenant irremplaable

Investir fortement
en R&D, design, Dgager des marges
marketing, communication, plus fortes

42
 LES STRATEGIES DE
DIFFERENCIATION
Fondent lavantage concurrentiel de lentreprise
sur la spcificit de son offre => si cette
spcificit est perue par le consommateur,
lentreprise chappe la concurrence directe
par les prix. (Cest alors une stratgie
dvitement).

Trois formes dans les modles conomiques :

Pseudo diffrenciation,
Diffrenciation spatiale,
Diffrenciation par la qualit , au sens conomique
du terme.
43
 Typologie des stratgies de diffrenciation
La spcificit de loffre La spcificit de loffre
diffrencie est perue et diffrencie nest perue et
valorise par lensemble valorise que par un segment
du march Particulier du march

Accroissement
du couple Stratgies
Stratgies Diffrenciation
valeur prix de par le haut
par rapport damlioration
loffre de spcialisation
rfrence

Stratgies Stratgies de Diffrenciation

Diminution par le bas
du couple dpuration limitation
valeur prix

Segmentation Segmentation a priori

a posteriori provoque Dterminant le caractre
par loffre diffrenci Spcifique de loffre diffrenci

44
 Conditions de russite des stratgies
de diffrenciation

Une diffrenciation significative,

perue par les acheteurs.
Une diffrenciation
conomiquement viable.
Une diffrenciation dfendable sur
le long terme.

45
 Synthse : lespace des stratgies
concurrentielles
Valeur
attribue
++ Frontire
loffre Zone des
efficiente
ruptures Stratgies de
par le diffrenciation
stratgiques
march par le haut

Zone 1
Zone
de
progrs
Stratgies
De cot
Offre de
Stratgies de rfrence
diffrenciation
par le bas Zone
conomiquement
Non viable

Zone 2 Zone 3
--

-- ++ Prix
46
Chapitre 5 :

VOIES DE DEVELOPPEMENT
La spcialisation
La diversification

47
 Spcialisation OU Diversification
Concentrer son dveloppement sur un seul
domaine dactivit (BOEING et
laronautique)

OU

Se lancer dans plusieurs nouveaux

domaines dactivit ( LAGARDERE - Groupe
franais, leader dans les Mdias et les
Hautes Technologies)
le mariage russi entre deux univers
complmentaires. Deux activits alliant
crativit et modernit, deux domaines de
souverainet pour notre pays.

48
 Spcialisation
Spcialisation : une stratgie propre certaines
phases du cycle de vie du DAS.
Spcialisation : une stratgie parfois ncessaire
dans le contexte concurrentiel :
Le recentrage : garder une activit, abandonner la ou
les autres (RENAULT partir de 1985)
La resegmentation : se retrancher sur une niche de
clientle pour se refaire une sant (BURROUGHS
informatique du secteur bancaire)
Les deux voies de la spcialisation :
Expansion ou retranchement gographique
Expansion ou retranchement marketing

49
 Diversification

Impose le dveloppement ou lacquisition dun

nouvel ensemble de savoir-faire requis par le
nouvel univers concurrentiel vis.

Se concrtise par la prise en compte dun

nouvel ensemble de FCS propre un ou des
nouveau(x) DAS.

Elle exploite plus ou moins des synergies avec

lactivit principale (technologies, marchs,
).
50
 Diversification

LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION

Dimension gographique : lentreprise sort de

son march pertinent.
Dimension filire (intgration / diversification
verticale) : vers lamont ou laval.
Dimension activit (diversification
horizontale) : des domaines dactivits
nouveaux.

51
 Diversification

DEUX AXES DINVESTIGATION

Attractivit du segment stratgique de

lactivit principale.
Position concurrentielle sur lactivit principale.

Dterminent lopportunit relle dune

diversification et son type :
4 types de diversification selon les cas.

52
 Types de diversification
Position concurrentielle sur le segment stratgique de dpart
++ = --
Attrait du segment stratgique

++

Diversification
de placement
Diversification
de confortement
Diversification
Diversification
de dpart

de redploiement
de survie
--

53
 Les modes de dveloppement

Le dveloppement interne
Voie privilgier dans le cadre dune stratgie de
spcialisation en phase de croissance du DAS : lentreprise
concentre son nergie
Appropri aussi dans le cadre dune stratgie de
diversification si lentreprise innove par ses propres moyens et
possde les comptences dapprentissage de nouveaux
mtiers

La croissance externe : racheter ou sallier dautres

entreprises
Entreprises concurrentes si stratgie de spcialisation
Entreprises dautres domaines dactivit si diversification lies

54
 Les modes de dveloppement

Dveloppement interne ou croissance externe ?

Critres de choix :

Urgence du mouvement stratgique

Importance et nature des barrires lentre du secteur
Capacits financires, humaines et technologiques

Identit de lentreprise
Personnalit des dirigeants

55
 Croissance externe
Motivations des fusions et acquisitions ?

Cas des acquisitions horizontales (rapprochement

dentreprises concurrentes ) : conomies dchelle + pouvoir
de march (rduction de la concurrence, hausse du pouvoir de
ngociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers
tels que banquiers )
Cas des acquisitions verticales (rachat dentreprises au
sein de la filire) : internalisation dopration pouvant gnrer
des conomies sur le plan technique (suppression dtapes de
production ou logistiques)
Cas des acquisitions de diversification lie
(regroupement dentreprises de secteurs diffrents mais sur
des activits lies au niveau technique ou commercial) :
Partage de cots et dexprience +pouvoir de march
Cas des acquisitions conglomrales : complmentarits
financires (logique de portefeuille dactivits) + pouvoir de
march
56
Chapitre 6 :

Stratgie et Management :
Le lien Stratgie Structure

57
 Stratgie & Structure
Lorganisation actuelle de lentreprise
peut constituer un handicap majeur la
mise en uvre de la nouvelle stratgie
et / ou
La stratgie choisie a t dicte par
lorganisation

Mise en uvre de la stratgie &

remodelage de lorganisation
doivent progresser au mme rythme

58
 Stratgie et
Management du changement
Au-del du choix du scenario projeter les potentiels humains cls actuels
Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure la stratgie

Exemple doutil simple :

INTERET PERSONNEL
POUR LE SCENARIO RETENU
Faible Fort

Fort

MARGINALISER ASSOCIER

POUVOIR DINFLUENCE

NEGLIGER PROMOUVOIR Faible

59