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Les stratgies

Business
Cours de management stratgique
MSG 2
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Module 3

1
I. Les facteurs de performance
dune activit

Les facteurs de performances dpendent souvent du


secteur dactivit
Les connatre permet de mieux structurer le diagnostic
et dorienter la prise de dcision stratgique
B. Laccumulation
dexprience La position
A. La matrise du
cycle de vie de leader

C. Lapproche par FACTEURS DE PERFORMANCE La matrise


les DANS UN DAS du temps
comptences

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.A : La courbe de cycle de vie :
1. la relation volume des
vente/temps
mergence Croissance Maturit Dclin

Tx de
Tx de croissance
croissance >> 10%
< 10% Tx de
croissance
< 10%
Tx de
croissance
ngatif

Saturation de Abandon
Utilisateurs / Peu Plus Slectivit des la demande.
acheteurs nombreux achats Utilisation de
nombreux Achats de substituts
Prcurseurs remplacement

Nombreuses Beaucoup de Bataille pour Sortie de


Peu entres concurrents les parts de quelques
Conditions
nombreux Bataille pour Rduction des march concurrents
concurrentielles
Innovateurs les parts de prix Difficults de Distribution
marchs Disparition croissance slective
Offres des plus Accent sur
indiffrencies faibles lefficience et
les cots 3
I. Les facteurs de performance dune
activit
I.A. : La courbe du cycle de vie :
2. les implications stratgiques

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.A. : La courbe du cycle de vie :
3. Agir sur le cycle de vie

mergence Croissance Maturit Dclin

4. Seconde
2. Raccourcir jeunesse
la phase
dintroduction 3. Allonger la
phase de
maturit

5. Retarder le
dclin
1. Raccourcir
la phase
dintroduction

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.B. : La courbe dexprience
1. Reprsentation
Cot unitaire

Production cumule

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.B. : La courbe dexprience
2. Implications
Conditions de vrifications :
Raisonnement en volume cumul : lexprience croit mme si la production annuelle stagne ou
diminue
Leffet ne joue que sur les cots sur lequel lentreprise joue un rle direct : production, distribution,
etc.
Cuts en monnaie constante
Effet dexprience plus consquent au dbut quand laccumulation de production est plus
consquente
Sapplique une technologie prcise. Un changement de technologie changement de courbe
dexprience
Causes de lexprience :
Leffet dapprentissage :

Amlioration de lexpertise individuelle

Amlioration des procds de fabrication et des processus administratifs

Simplification des produits
Les conomies dchelles : rduction du cot unitaire (investissements ne croissent pas de manires
proportionnelles)

Etalement des charges fixes sur des quantits produits plus importantes

Diminution des frais variables unitaires du fait du recours de meilleurs procds permis par la taille des
installations
Leffet dinnovation :

Innovation permet de produire moindre cots. (Si innovation importante : on change de courbe dapprentissage

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.B. : La courbe dexprience
3. Consquences et limites
Dans les domaines dactivits o les entreprises utilisent les mmes
technologies de productions, lentreprise qui possde la production
cumule la plus leve, cest dire en pratique la part de march la
plus leve, possde un avantage concurrentiel en terme de cots.
Lentreprise qui souhaite se dvelopper doit descendre la courbe
dexprience plus rapidement que ses concurrents
Lacquisition de lexprience implique une augmentation de la part de
march qui reposera sur une politique de prix aggressive, elle-mme
anticipant souvent la baisse des cuts.

Limites : lintrt de la courbe dexprience est rduit notamment


lorsque :
La valeur ajoute dans le produit est rduite
Linnovation technologique est rapide
Un concurrent dispose davantages dconnects de la courbe
dexprience : (approvisonnements bas prix, brevets, etc.)
Les expriences peuvent tre partages entre plusieurs entreprises.

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
1. Dfinition
Le management stratgique est organis autour de 2 ples principaux :
Lorganisation
Son environnement.
Lanalyse des liens entre lorganisation et son environnement passe par
lanalyse des comptences et ressources de lentreprise pour pouvoir
apprhender sa capacit stratgique.
Les comptences et ressources peuvent tre diffrentes selon le DAS
Dfinitions :
Comptence : aptitude, individuelle ou collective, raliser certaines tches
(savoir-faire, routines, comportements, etc.) en mobilisant les ressources
disponibles.
Ressources : actifs mobiliss et transforms par lentreprise (hommes,
capitaux, temps, marques, brevets, etc.).
Capacit stratgique : Pouvoir dont dispose ou non lorganisation pour
dployer ses ressources et comptences en une stratgie donne dans un
environnement donn.

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
B. Hirarchisation des comptences

Identiques celles de Meilleures que celles


concurrents ou faciles des concurrents ou
imiter difficiles imiter*

RESSOURCES Ressources ncessaires Ressources


uniques

COMPTENCES Comptences Comptences


seuil fondamentales

* Permettent de surpasser les concurrents ou de gnrer un supplment


incontestable de valeur

Ressources ncessaires + comptences seuil = FCS.


Ressources uniques + comptences fondamentales = AC potentiels
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
4. Dmarche
Audit des
ressources

Comptences
Dans chacune des fonctions
Dans le lien entre les fonctions

Certaines comptences sont des

Rigidits Comparaisons
Comptences fondamentales
Rsistance au Historique
Pour distancer les concurrents Normes de lindustrie
changement Pour crer des opportunits talonnage

valuation de lquilibre
Ressources
Comptences

Synthse des points essentiels


Analyse SWOT
Facteurs clefs de succs

Comprhension de la
capacit stratgique

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
:
5. Laudit des ressources
Laudit des ressources vise recenser et classer
lensemble des ressources dont dispose ou peut
disposer un domaine dactivit stratgique.
4 types de ressources (rappel !) :
les ressources physiques
les ressources humaines
les ressources financires
les ressources intangibles ou immatrielles
Les ressources uniques seront alors les ressources
gnrant un avantage concurrentiel et difficiles
imiter ou sapproprier pour les concurrents.

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
6. Lanalyse des comptences
Lidentification et lanalyse des comptences peut
tre organise en deux tapes distinctes :
La mise en lumire des comptences fondamentales et de
leurs liens (cf. point I.C.7)
Lanalyse des sources des comptences (cf. point I.C.8)

la rduction des cots

le surcrot de valeur

la gestion des interdpendances

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I. Lapproche par les comptences
7. La mise en lumire des comptences fondamentales
(1/2)

Les comptences fondamentales sont les comptences


sur lesquelles repose lavantage concurrentiel de
lorganisation.
Pour donner lieu un avantage concurrentiel, les
comptences doivent remplir les six caractristiques
suivantes :
apporter de la valeur ajoute par rapport aux concurrents
tre rares
tre non-imitables
avoir une longvit relativement importante
tre non-substituables
tre appropries par lorganisation (et non par ses membres
uniquement)

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
7. La mise en lumire des comptences fondamentales
(2/2)

Lidentification des comptences fondamentales seffectue par la


recherche des causes du succs.
Elle peut tre structure en hirarchisant les raisons de la
russite :
Pourquoi vendons-nous plus que nos concurrents ? Facteurs primaires de
parce que nous sommes moins chers succs
parce que nos produits sont plus fiables

Pourquoi nos produits sont-ils plus fiables ? Facteurs secondaires


parce que nous utilisons des matires premires de meilleure qualit de succs
parce que nos ingnieurs sont trs attentifs la qualit

Pourquoi nos ingnieurs sont-ils trs attentifs la qualit ?


parce que nous avons un systme de formation trs performant Facteurs tertiaires de
succs
parce que nous recrutons les meilleurs

Pourquoi recrutons-nous les meilleurs ingnieurs ?


parce que nous avons une comptence distinctive dans le recrutement Comptence
et une trs bonne connaissance des formations fondamentale

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
8. Les sources potentielles des comptences
(1/2)
Les cots
Lefficience, cest dire le niveau de ressources ncessaire lobtention
dune valeur donne, peut natre de quatre lments distincts :

les conomies dchelle

lexprience

les cots dapprovisionnement

linnovation
Les comptences lies au dveloppement dconomies dchelle (montaires ou
relles) sont essentiellement des comptences de gestion : capacit mobiliser
des capitaux, capacit nouer des relations commerciales optimales, etc.
Les comptences sous-tendant leffet dexprience sont principalement lies la
capacit de lentreprise rendre tacites les connaissances implicites et organiser
le transfert des savoirs.
Les comptences lies la rduction des cots dapprovisionnement sont
souvent issues dun excellent savoir-faire commercial.
Les comptences lies au renouvellement de linnovation sont des comptences
de gestion pour les innovations de processus, plus souvent des comptences
technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit.

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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
8. Les sources potentielles des comptences
(2/2)
Le surcrot de valeur
La deuxime source de comptence fondamentale rside dans lanalyse de la valeur
des produits, cest dire dans lefficacit : niveau de valeur qui peut tre obtenu
partir dun niveau de ressources donn
Les comptences lies lefficacit sont principalement de trois ordres :
le marketing amont et lanalyse socio-conomique
les comptences technologiques (fonctionnalits, design, )
le marketing aval (communication, services, )
La gestion des interdpendances
La troisime source potentielle de comptences fondamentales (dont sont issus les
avantages concurrentiels) rside dans les liens existant entre les diffrentes fonctions
de lorganisation.
Les exemples les plus frappants sont souvent des dsavantages concurrentiels : la
mauvaise coordination des quipes de production et des quipes commerciales peut
entraner de graves dysfonctionnements.
Ces comptences peuvent prendre plusieurs formes :
capacit coordonner les efforts des diffrentes fonctions de lentreprise
avoir une vision systmique delorganisation dans son ensemble
matriser lorganisation en projets et les structures transversales
etc.

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I. Les facteurs de performance dune
activit

I.C : Lapproche par les comptences


9. Lanalyse comparative
La notion de comptence est extrmement volatile et relative. Il faut
donc, pour distinguer les comptences fondamentales et les dvelopper,
les comparer un certain nombre de normes :
Normes sectorielles
Normes concurrentielles
Normes financires
Normes historiques, etc.
Diffrentes analyses comparatives peuvent tre mobilises :
lanalyse historique vise valuer lvolution des comptences de
lentreprise au regard de lvolution de la performance
lanalyse sectorielle vise comparer les pratiques et rsultats de
lentreprise avec les normes du secteur
le benchmarking consiste comparer les comptences de lorganisation
avec le meilleur niveau constat
lanalyse financire peut tre un outil mettant en lumire les
dysfonctionnements ou au contraire les bons rsultats de certaines fonctions

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II. Les stratgies business

II.A Les stratgies gnriques


1. La stratgie de volume
La stratgie de volume (ou de domination par les cots) revient rechercher le
cot le plus bas pour pouvoir vendre les quantits les plus importantes possibles

Caractristiques Implications Risques


organisationnelles
Recherche permanente Dfinition claire des Saturation du march
de cots faibles responsabilits Obsolescence de l'outil de
Investissements Direction par objectifs production
importants en production Objectifs quantitatifs Perte de l'avantage
de masse prcis concurrentiel du fait du
Simplicit des processus Contrle de gestion progrs technique des
de fabrication trs dvelopp et concurrents
Effet d'exprience orient vers la Concurrence de pays

conomies d'chelle surveillance des cots cot de main-d'uvre plus


Communication de Analyse de la valeur et faible
masse audit des cots Perte de la capacit

Distribution trs large


frquents d'innovation technologique
du fait de l'obsession des
Internationalisation
cots
Pouvoir de ngociation

des distributeurs

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II. Les stratgies business

II.A Les stratgies gnriques


1. La stratgie de volume : ne pas la confondre avec un
programme de rduction des cots

Stratgie de domination globale Action de rduction des cots


par les cots
Ne concerne que certaines Concerne toutes les
entreprises entreprises

Stratgie gnrique Action ponctuelle


Recherche permanente de Apparat surtout en priode
rduction des cots de crise
Les baisses de cots sont Les baisses de cots
rpercutes sur les prix de permettent de reconstituer les
vente marges

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II. Les stratgies business

II.A Les stratgies gnriques


1. La stratgie de diffrentiation
Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par lensemble du sectuer.
Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent narrivant imiter lentreprise, et fidliser de ce fait
les clients.
Limportant est le diffrentiel de prix. (arbitrage cot de la diffrentiation et perception durable de la valeur du produit)

Facteurs de diffrenciation Illustrations


Fiabilit technique du produit Facom, outillage garanti vie
Service (avant, pendant, aprs la vente) Darty, communication axe sur le
service aprs-vente
La CAMIF, en vente par

correspondance
Esthtique des produits Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi
Circuit de distribution Clment, biscottes distribues en
boulangerie exclusivement
Mode de vente ditions Atlas, CD vendus dans les
bureaux de tabac
Marque Cacharel, textile, parfum
Conditionnement Lactel, lait en bouteille plastique
Innovation technologique Sony en Hi-Fi


Qualit, hygine des produits
etc.
Fauchon, traiteur.
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II. Les stratgies business

II.A Les stratgies gnriques


2. La stratgie de diffrentiation :
implications

Caractristiques Implications Risques


organisationnelles
Intuition et crativit Coordination importante des Incapacit limiter le surcot
Capacits d'innovation du la diffrenciation
Capacits commerciales activits R&D et marketing Imitation par des concurrents

Capacit d'attirer et de situs dans des pays cots


Circuit de distribution
retenir faibles
associ et coopratif
Banalisation du facteur de
les comptences cls
Image de marque forte diffrenciation
Structure souple
Perte d'intrt du facteur de
Animation oriente vers des
diffrenciation aux yeux des
objectifs qualitatifs
consommateurs

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II. Les stratgies business

II.B Les stratgies de Porter


1. Dfinition

Avantage stratgique

Le caractre unique La situation de la


du produit est peru firme se caractrise
par la clientle par des cots faibles

Le secteur
tout entier Domination au
Diffrenciation
niveau des cots
Cible
stratgique Un segment
particulier Concentration/focalisation

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II. Les stratgies business

II.B Les stratgies de Porter


2. Implication de la stratgie de
concentration

Caractristiques Implications Risques


organisationnelles
Concentration sur un Structure oriente vers la cible La cible est trop petite pour
groupe de clients, un Culture de service tre rentable
segment de gamme, un Souplesse interne pour satisfaire Les firmes dominantes
march gographique les clients attaquent la cible stratgique
Service particulier Les cots du service
Capacit d'adaptation des
fourni la cible deviennent prohibitifs
produits au besoin des clients
Parts de march Les attentes de la cible se
limites banalisent
Un concurrent segmente la

cible vise

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