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17/02/17

Gerencia de Ventas
Liderazgo y Coaching
1
Conceptos Generales
sobre Coaching

17/02/17 2
Dream Team

1992 OLYMPIC GAMES FINAL STANDINGS

1. United States (8-0) 7. Germany (3-5)

2. Croatia (6-2) 8. Puerto Rico (3-5)

3. Lithuania (6-2) 9. Spain (3-4)

4. Com. of Ind. States 10. Angola (2-5)


(5-3)

5. Brazil (4-4) 11. Venezuela (2-5)

6. Australia (4-4) 12. China (0-7)

Head Coach: Magic Johnson #15 Larry Bird #7 Charles Barkley #14

Chuck Daly, Clyde Drexler #10 David Robinson #5 Chris Mullin #13
New Jersey Nets
Karl Malone #11 John Stockton #12 Scottie Pippen #8

17/02/17 Patrick Ewing #6 Christian leattner #4 3


Chuck Daly (Coach)
Antecedentes:
El Coaching
Deportivo
El concepto de Coaching en el mundo empresarial ha sido tomado del entorno
deportivo, en especial, del mundo norteamericano donde el equipo es
dirigido por un Coach.

El coach de un equipo deportivo:

No permite que se
Entrena las veces que sean pierda de vista la
necesarias hasta que el meta final
jugador desarrolla la
destreza

Exige disciplina y
responsabilidad

Genera un trato especial


con cada miembro del Motiva siempre al
equipo equipo, en el xito y
en el fracaso

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cyentrenamiento@etb.net.co
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cyentrenamiento@etb.net.co 5
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Algunos
Coach Famosos.

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Algunas
Definiciones
de COACHING
Ser mentor, entrenador, mover
con hechos, dar claves para
Oxford Dictionary

"Coaching significa ayudar a los


miembros de un equipo a
refinar una habilidad que ya
tienen. En contraste con el
entrenamiento en el cual los
equipos aprenden nuevas
habilidades en aquel se
fortalecen y mejoran las que el
equipo ha desarrollado".
Zenger y otros.
El Coaching se refiere tanto a la forma como las cosas son
hechas, como a lo que hay que hacer. Whitmore

cyentrenamiento@etb.net.co 7
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Algunas Definiciones
de COACHING "Un mentor es simplemente alguien
que ayuda a alguien a aprender
algo que de otra manera hubiera
aprendido menos bien, ms
despacio, o no hubiera aprendido".
Chip Bell.

Un sistema de acompaamiento al terreno


de trabajo, laborando en conjunto con los
colaboradores (sic) para observar y
diagnosticar oportunidades de crecimiento y
desarrollo en las competencias del
empleado. Adems trazar planes de accin
orientados hacia el impacto en el
desempeo, la gestin y los resultados".
Training & Performance-Team.

"Llevar a la gente valiosa de donde estaban al


sitio donde quieren ir". Villa de Kocs. Hungra
8

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Algunas Definiciones
de COACHING
"Es un proceso dinmico de interrelacin que apoya a la
persona para producir resultados en sus actividades
personales y profesionales. Mediante el proceso de
coaching, las personas profundizan en su aprendizaje,
mejoran en su desempeo y estimulan la calidad de su
vida". International Coach Federation. ICF.

"Es dar rienda suelta al potencial de cada persona,


haciendo que maximice su desempeo. Es ayudar a la
gente a aprender, ms que ensearles".

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Daniel Meluk
Diario El Tiempo
El 'Pibe' Valderrama me
dijo una vez:
"El 80 por ciento es de los
futbolistas;
Dante Panzeri, en Ftbol, lo otro, del tcnico".
dinmica de lo impensado, dio
los cuatro mandamientos del
DT:
1. Elegir buenos jugadores.
2. Ponerlos en los puestos
apropiados.
3. Inducirlos a no hacer lo que
no saben.
4. Dejar que esos jugadores as
seleccionados, as ubicados y as
aconsejados
hagan lo que les parezca mejor!

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Adiestrar Aleccionar Guiar

Entrenar Tutorear Habilitar

Es dar rienda suelta al potencial de cada persona,

haciendo que maximice su desempeo.


Es ayudar a la gente a aprender, ms que
ensearles".
Ayudar a los miembros de un equipo a refinar una
habilidad que ya tienen.
cyentrenamiento@etb.net.co
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Qu hace un Buen
Coach

El Coach es la Persona que asume el reto de optimizar el


desempeo de su equipo cuidando su realizacin personal y
la consecucin de los resultados, construyendo relaciones de
responsabilidad y empoderamiento.

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Cuantificando los Beneficios
Un buen Field-Coaching mejora el desempeo y la
satisfaccin en el trabajo de manera tangible
Productividad Retencin
Hecho:
Hecho:
El costo por rotacin de
Promedi en ventas 872,903 USD
colaboradores es de 108,000 USD
basado en cifras anuales globales
aprox. por representante (DDI)
durante el 2002
La razn #1 por la que dejan su
Hiptesis:
empleo se debe a su Gerente de
Un da de Field-Coaching bien
Distrito (Gallup)
ejecutado incrementar la
Hiptesis:
productividad del representante en 1
El buen Field-Coaching incrementa la
2% el resto del ao
Impacto Final: satisfaccin en su trabajo y reduce del
10 al 5% la rotacin no deseada en la
500 millones de USD al ao*
fuerza de ventas
Impacto Final:
65 millones de USD al ao**

Impacto Final de 565M al ao 12


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Objetivo del
Field Coaching

o r Mostrar cambios
r p en el futuro
nta o Futuro
g u rid
e
Pr Ocur
lo

Hoy
i n
a cc
d e
la n
r p
e ra
n
Pasado Ge

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Objetivo del
Field Coaching
El proceso y relacin de trabajar en forma conjunta
con los colaboradores para:

Redirigir
Cambiar
Comportamientos
Apoyar
Desarrollar

Mejorar
Reforzar Desempeo y
Con el fin de:
Apoyar Desarrollo
Incrementar

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Aplicaciones del
Coaching
Desarrollo
Organizacional High

Cultura Empresa Potentials


Valores y Reclutamiento
Principios
Aplicaciones Desarrollo
Carrera
del
Desarrollo Coaching Asignacin Funciones
Optimizacin recursos
Individual Definicin Objetivos
Identif. Fortalezas y Areas
Gerencia Del
Evaluacin desempeo
de Mejora
Desempeo Retroinformacin
Desarrollo de Apoyo
competencias
Manejo Recompensas
Capacitacin y
entrenamiento Promociones
Rotacin de cargos Retiros
Asignaciones especiales

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Habilidades Crticas
del Field -Coaching

Aclara
Aclara
Expectativas
Expectativas
Comunica
Comunica Proporciona
Proporciona
Efectivamente
Efectivamente
Un CoachRetroalimentacin
Retroalimentacin
Apropiada
efectivo...Apropiada

Enfocado Orientado
Orientado aa
Enfocado enen
Desarrollo Resultados
Resultados
Desarrollo Individual
Individual

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Habilidades de un Lder

CO
L
N
CE
PT
H

U
U

A
M
A
N
TE

A
C
N
IC
A

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Proceso de
Field Coaching

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Proceso de
Field Coaching

Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar

Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e

Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
17/02/17 Colabore en la Accin
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Proceso de
Field Coaching

Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar

Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e

Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
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Herramientas para Planeacin
del Field-Coaching
Componentes del Plan Beneficios de Planear
Categoras del Coaching a Interacciones estratgicas con los
Representantes Representantes que pueden
beneficiarse ms del coaching
Distribucin de Tiempo y Mejores resultados en ventas por el
Frecuencia. Field-Coaching
Seguimiento del Coaching Mejor manejo del tiempo
Seguimiento a diferentes tipos de
interaccin
Responsabilidad del Gte. De Distrito
por su tiempo en campo
Medir la actuacin actual contra las
metas

La buena planeacin es la primera


defensa contra los desvos
urgentes pero no importantes

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Categoras del Coaching
Receptivo/ Bajo Desempeo Receptivo / Alto Desempeo

Acepta la responsabilidad y Acepta la responsabilidad y


Gusto por Coaching

compromiso hacia la mejora compromiso para la mejora


Responde bien a la Responde bien a la
retroalimentacin retroalimentacin
Muestra potencial limitado para
mejorar
2 Muestra potencial para la mejora 1
.
No Receptivo/ Bajo Desempeo No recpetivo/ Alto Desempeo
*
Rechaza responsabilidad y Barreras para aceptar la
compromiso hacia la mejora responsabilidad/compormiso para
Alto

Tiene dificultad para recibir mejorar


retroalimentacin Dificultad para recibir
retroalimentacin
Alto
Bajo

Muestra potencial limitado para


mejorar, el punto es potencial de
desempeo 4
Muestra potencial para mejorar
3
.

Bajo Potencial
Alto
5 Nuevos Representantes de Ventas con 6-12 meses de experiencia
* *problema
Informa a Recursos Humanos si un representante ce dentro de la categora 4 y tiene bajo desempeo. Este
no debera ir ms all de un trimestre.

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Distribucin del Tiempo para
Field-Coaching
Determina los Das en Campo para cada Categora de
Coaching

Categora de
Das recomendados en
Representante Enfoque de la Sesin
Campo por Trimestre

Enfasis en
1 Receptivo / Alto 5 Das retroalimentacin positiva
y animndolo a utilizar

el
Desempeo todo su potencial

n Enfasis en reatroalimentacin
2 Receptivo / Bajo Desmpeo 2 Das
eg positiva , considerar otras
S alternativas para mantener el

r iar buen desempeo

Va
.
Reuniones y comidas de
3 e
ed
No Receptivo / Alto 2 Das trabajo para romper la
u
P s
resistencia a la
retroalimentacin y cambio
Pa
Desempeo
No Receptivo / Bajo . Explicando estndares de
4 Desempeo.
!/2 Da comportamiento
consecuancias de
y
un
desempeo pobre
Aclarar estndares de
5 Nuevo Repres. (6-12 7 Das. comportamiento
desempeo
y

meses) Coaching para identificar


brechas en el desempeo

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La planilla
de Campo

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Proceso de Ventas Interactiva
Preparar

Usar

Habilidades Ver
del
Vendedor
Acciones
Aceptar del
Cliente
Revelar

Considerar
La planilla
de Campo

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La planilla
de Campo

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La planilla
de Campo
Teora de la
Hamburguesa

Puntos a
Mejorar
Puntos Positivos
Plan de Accin

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Proceso de
Field Coaching

Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar

Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e

Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
17/02/17 Colabore en la Accin
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Durante,
la Sesin

La interaccin entre coach y representante se da


La
mediante las reuniones de orientacin,
Entrevista intervencin o mantenimiento...

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Factores clave
de interaccin

Foco de
Factores Claves
conveniencia
Factores clave
de interaccin. 1. Respetar al otro Autoestima

Para motivar a la gente,


obtener su colaboracin y 2. Comprender al Clima
lograr su compromiso. otro emptico

3. Comprometer al Participacin
otro

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Factores clave
de interaccin
Definicin Reglas
Respetar Consiste en comunicar 1. Especificar. Ser lo ms exacto posible
al otro informacin a la otra con respecto a al conducta que vemos.
persona de lo que
concretamente esperamos 2. Evaluar. Descripcin de cmo nos
Sealar que ella haga o como nos
sentimos con lo que est pasando.
afecta su conducta en
trminos que hizo o dejo
de hacer.

Comprender a. Parafraseo: Consiste en repetir con las


Escucha activa
propias palabras el contenido de lo que la otra
al otro persona dijo.
Parafraseo
b. Reflejo de sentimientos: Es mostrar al otro
Escucha Reflejo de sentimientos como nos afecta la situacin que plantea.
c. Revelacin: Es contarle al otro que nosotros
Activa Revelacin tambin sufrimos algo parecido .

Involucrar al otro es pedir Indagar: Hacer preguntas para recabar informacin


sobre algn aspecto que no ha sido incluido
Comprometer ideas, sugerencias y
recomendaciones de en la conversacin.
al otro forma que sienta que Pedir aclaratoria: Aclarar trminos sobre ideas o
Involucra participa en la resolucin
de los problemas y la
conceptos que ya han aparecido en la
conversacin.
r toma de decisiones Alentar: Estimular al otro a que siga aportando
informacin.
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El Modelo de
Feedback
Describa el problema de actuacin en forma concreta y
1 especfica (Sealamiento)

Indique las consecuencias para la unidad de trabajo y


2 para el trabajador.

Determine junto con el trabajador las causas del


3 problema
.

Clarifique la situacin debe cambiar y pida ideas para


4 solucionar el problema.

Determine las acciones de soluciones de solucin y


5 acuerde con el trabajador fecha, hora y lugar de la
prxima reunin.

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El Modelo de
Feedback

1 Definir el motivo de la reunin

Describa la conducta o accin meritoria, en forma


2 concreta y especfica (Sealamiento)

Explique la importancia de su actuacin para usted y


3 para su grupo de trabajo
.

4 Pida al trabajador sus sentimientos respecto al logro

5 Reitere su confianza y apoyo

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Proceso de
Field Coaching

Despus Antes
Recapitulacin Observar
Mejoramiento Documentar.
Planificar

Seguimiento
Proceso de Preparars
Field Coaching e

Durante
Comunicar
Escuchar
Crear Clima
Proporcionar
Feedback
Acuerde las Necesidades,
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El Modelo de
Feedback

1 Haga una revisin de reuniones previas

Describa la insuficiencia de la mejora (Sealamiento)


2 e investigue las razones.

Explique la importancia de su actuacin para usted y


3 para su grupo de trabajo
.

4 Pida al trabajador posibles soluciones al problema

Resuma la accin que debe tomarse y fije fecha de


5 revisin.

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Role Playing: Estudio de Caso

Estructura

Los estudios de caso son utilizados


como base para los role playing
Los grupos pueden ser separados
en parejas o permanecer todo el
grupo junto y designar dos
personas que acten frente a ste
Ejemplificar los estudios de caso y
las soluciones proporcionadas a
cada

cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 38
Ejemplo de Escenario:
El Representante Demasiado Ansioso
Situacin: Juan Prez
Juan estudi administracin, por varios semestres antes
de unirse a la compaa hace 2 aos.
Avanz muy rpido en su trabajo debido a su seguridad,
buen carcter y su excelente conocimiento del producto.
Sus resultados en clentes pequeos han sido excelentes
los ltimos tres trimestres.
l te ha pedido en varias ocasiones la oportunidad para
que lo ayudes a ganar exposicin a nivel regional.
Juan trabaja en un distrito fuerte y la moral en general es
buena. Su trabajo en equipo es bueno aunque un miembro
del distrito te mencion que deja las reuniones con
frecuencia argumentando que tiene otras obligaciones de
trabajo.
Se ha excedido en el presupuesto asignado en los ltimos
3 eventos, tu jefe te lo coment y decides registrar esta
situacin y tal vez otras. cyentrenamiento@etb.net.co
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Ejemplo de Escenario:
El Representante Demasiado
Ansioso
Notas Notas
del del Facilitador:
Facilitador: El Representante
El Representante Demasiado
Demasiado Ansioso
Ansioso
Juan puede estar en la categora de aceptacin del coaching y tener un alto potencial
Posicin en la Matriz de ilimitado
Enfoque y Estrategia Estrategia de coaching a utilizar : Enfatizar la retroalimentacin efectiva para alcanzar su
Global mximo potencial

Reforzar o aclarar que las cuotas de venta deben ser cubiertas


Acalarar Expectativas Determinar si Juan tomar con seriedad el apego a presupuestos y si aceptar la
de Desempeo responsabilidad de cubrir sus eventos dentro del mismo.
Reforzar que el trabajo en equipo es una habilidad crtica para los representantes

Liderazgo
Identificar Posibles Retos intelectuales
Motivadores Aumentar niveles de responsabilidad

Revisar el desarrollo horizontal, por ejemplo las diversas dimensiones de las


responsabilidades del Representante
Establecer Objetivos Demostrar que Juan mantiene oportunidades de desarrollo dentro del marco de
para la Sesin de sus responsabilidades actuales
Coaching Sealar por ejemplo, que si tiene como fin ocupar una posicin corporativa,
requerir poner atencin en temas como por ejemplo el presupuesto!
Presupuestando:
Sondear para saber porqu Juan est gastando demasiado. Es negligencia de su
parte ? O necesita mayor informacin u otro tipo de ayuda para planear sus
eventos ? 71
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Ejemplo de Escenario:
El Representante con Bajo Desempeo
Situation: Ernesto Crdenas
Ernesto se uni a la Compaa, el ao pasado despus de trabajar con
la competencia por ao y medio . Participa bien en las reuniones de
distrito y eventos, algunas veces invita a sus colegas a jugar golf los
fines de semana.
Los resultados en ventas de Ernesto han estado en 3er lugar por
debajo los ltimos tres trimestres y si contina con este desempeo
no cubrir la cuota anual.
Lo has acompaado a sus visitas, en 2 ocasiones durante el trimestre
y notaste que tiene buenas relaciones con el personal del consultorio,
sin embargo su enfoque principal fue entregar muestras y materiales
promocionales. No ha mostrado inters por conocer los intereses y
preocupaciones de sus mdicos.
Durante una de sus visitas, Ernesto mencion en repetidas ocasiones
dosis incorrectas del producto que estaba promocionando y no pudo
responder a objeciones clnicamente basadas que uno de sus mdicos
le hizo.
Despus de la visita Ernesto sugiri que la objecin haba estado
fuera de lugar y obscura. Ms tarde Ernesto te dijo que le haban
sorprendido las objeciones, ya que usualmente sus mdicos estaban
satisfechos con la informacin que les daba de sus productos.
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Ejemplo de Escenario:
El Representante con Bajo Desempeo
NotasEldel
Notas del Facilitador: Facilitador: Bajo
Representante Desempeo
con Bajo Desempeo
Ernesto posiblemente est dentro de la categora de bajo potencial y baja aceptacin
Posicin en la Matriz de al coaching.
Enfoque y Estrategia Estrategia del coaching: aclarar estndares de desempeo y comportamientos,
Global involucrar a Recursos Humanos en problemas serios de desempeo.

Puntos a establecer:
Aclarar Expectativas de Expectativas de ventas: estrategias para alcanzar cuotas de venta, identificar
Desempeo mdicos catalogados como altos prescriptores
Habilidades de Ventas: sondear para obtener informacin, conocimiento de los
productos y estudios clnicos

Respeto a los colegas


Identificar Posibles Reconocimiento econmico u otros beneficios
Motivadores
Falta de confianza

Estrategias para alcanzar las metas en ventas:


Evaluar la planeacin de la pre-visita y los mdicos que son altos prescriptores
El papel que juegan las habilidades de ventas
Establecer Objetivos Aumentar la confianza. Construir sobre fortalezas
para la Sesin
Explorar la actitud de Ernesto hacia el conocimiento del producto y los estudios
clnicos, ayudarlo a establecer metas realistas
Cmo puede utilizar sus buenas habilidades personales para ser portador de un
mensaje claro y efectivo ?

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Ejemplo de Escenario:
El Representante Superestrella
Situacin : Natalia Espndola

La contratacin de Natalia fue altamente deseada ya que


posee un excelente antecedente. Es su primer ao de regreso
en la industria despus de pasar 3 aos en casa.
Ella se ha desarrollado con rapidez hasta lograr ser uno de tus
mejores representantes.
Tiene gran instinto por los negocios, establece metas
cercanas para s misma y ha tomado el papel de mentor con
varios representantes nuevos. Ha mencionado en varias
ocasiones su inters por aprender ms de los productos.
Despus de una reunin reciente, Natalia te mencion que ha
recibido varias llamadas de un amigo ,gerente de la
competencia, para preguntarle si piensa permanecer en la
Compaa por largo tiempo y que ella no tom en serio la
pregunta, sin embargo piensas que existe el riesgo de que
Natalia decida aceptar.

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Ejemplo de Escenario:
El Representante Superestrella
Notas del Facilitador: El Representante
Notas del Facilitador: Superestrella
El Representante Superestrella

Posicin en la Matriz de Natalia probablemente est en la categora de alto potencial por desarrollar
Enfoque y Estrategia y alta aceptacin del coaching
Global Estrategia: enfatizar la retroalimentacin positiva

El desempeo de Natalia es excepcional y puede estar lista para


Aclarara Expectativas una promocin en su carrera
de Desempeo Explorar diferentes sendas dentro de su carrera y determinar la
necesidad de desarrollar habilidades adicionales

Conocimiento:
Del negocio e industria
Identificar Posibles Ciencia avanzada o casos de enfermedades complejas
Motivadores Oportunidades como capacitador o coach, respeto a los colegas
Beneficios como tiempo o dinero

Hablar sobre su desempeo. De qu est orgullosa ? Cules son las oportunidades


que ella ve para su desarrollo adicional ?
Establecer Objetivos Hablar sobre los intereses de su carrera a largo plazo y necesidades de su distrito
para la Sesin de
Cmo puede contribuir en otro nivel con la estructura de su equipo actual?
Coaching
Requiere habilidades adicionales para tener xito en la siguiente fase de su carrera
?
Enfocar un plan de accin y desarrollar sus habilidades adicionales con fechas de
ejecucin
17/02/17 44
Ejemplo de Escenario:
El Representante Empantanado
Situacin: Pedro Rodrguez

Pedro tiene 12 aos trabajando para La Compaa, es casado


y tiene 3 hijos. Est muy orgulloso de su servicio para la
empresa y se le escucha con frecuencia decir: No me digan
que estoy equivocado, amo a esta empresa, he estado aqu
durante 12 aos
Pedro conoce muchos medicos de su distrito, en especial a los
ms adultos. De acuerdo a comentarios de tu predecesor,
parece que tiene ciertas dificultades con la generacin de
clientes ms jvenes.
El ao pasado se ausent un tiempo por problemas de salud y
durante este timpo nadie se preocup por su trabajo. Las
cifras de ventas en su territorio son tradicionalmente bajas,
pero parece ser que existe una tendencia a empeorar
Tal parece que Pedro carece de la motivacin necesaria para
su trabajo.

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Ejemplo de Escenario:
El Representante Empantanado
Notas del Facilitador:
Notas del Facilitador: El Representante Empantanado
Empantanado

Posicin en la Matriz de Pedro puede estar en la categora de baja aceptacin del coaching con un alto
Enfoque y Estrategia potencial de desarrollo
Global
Establecer si Pedro tiene la habilidad de conservar la calma ante los
Aclarar Expectativas de cambios, ya sea en avances cientficos o en las mejores prcticas
Desempeo de ventas
Utiliza sus relaciones para vender los productos?

Respeto por los dems


Identificar Posibles
Motivadores Percepcin de un empleado dedicado
Seguridad en su empleo

Motivacin: Platicar con l los diferentes caminos de su carrera para descubrir


Estabelcer Objetivos motivaciones
para una Sesin de
Coaching Estrategias para revertir la tendencia negativa en ventas
Enfoque en los cambios e innovaciones
Discutir los cambios en la industria. . Cmo han cambiado las ventas desde
que l inici su carrera
Animarlo a utilizar las nuevas tcnicas y a solucionar los problemas
enfrentando estos cambios
Ejercicio de objetivos para asegurar que Pedro est desarrollando relaciones con
los Clientes ms jvenes. Pedirle que segmente sus clientes por potencial en lugar
de edad o estilo 77
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Liderazgo
Efectivo

Liderazgo situacional
Tomado de
Ken Blanchard

17/02/17 cyentrenamiento@etb.net.co 47
El Liderazgo
Situacional

Pretende ayudar a la gente a


que intente el liderazgo,
cualquiera que sea su
funcin, para ser ms eficaz
en su trato diario con los
otros.

17/02/17 cyentrenamiento@etb.net.co 48
El Liderazgo
Situacional
El grado de conduccin y direccin
1 (comportamiento de tarea)

El grado de apoyo social y emocional


Se basa 2 (comportamiento de relaciones
en la personales)
interacci
n de:

3 El nivel de preparacin que


muestran los seguidores al
desempear cierta tarea
(nivel de desarrollo)

17/02/17 cyentrenamiento@etb.net.co 49
El Liderazgo
Situacional
El grado al que el lder detalla los deberes y
responsabilidades del individuo o el grupo.
El
Explica:
Comportamient
o de Tarea Qu hacer
Cmo, cundo, dnde
Por quin.
El grado al que el lder practica una comunicacin en dos o
ms direcciones.
El Tal conducta incluye:
Comportamient Escuchar
o de relacin
Facilitar
Respaldar.

El grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la


El Nivel de disposicin para cumplir con cierta tarea.
Desarrollo Qu tan listo esta el individuo para desempear cierta
tarea.

17/02/17 cyentrenamiento@etb.net.co 50
Comportamiento de relacin Alto

S S
3 2
S S
4 1
Comportamiento de tarea
Bajo Alto

D D D D
17/02/17
4 3 2
cyentrenamiento@etb.net.co
1 51
S1 Estilo 1 AT/BR

D las especificaciones:
Quin, Qu, Dnde y Cmo.
Los papeles estn definidos.
Predomina la comunicacin en un sentido.
El lder toma las decisiones.
Supervisin estrecha y llamando a cuentas.
Instrucciones secuenciales.
Tarea simple y especfica.

17/02/17 cyentrenamiento@etb.net.co 52
S1 Estilo 1 AT/BR

Eficaz: Ineficaz:
Exigir
Rebajar
Decir Dominar
Conducir Atacar
Dirigir
Establecer

17/02/17 cyentrenamiento@etb.net.co 53
S2 Estilo 2 AT/AR

Informa quin, qu, cundo, dnde, cmo y


por qu.
Explica las decisiones y permite las
aclaraciones
Dialoga.
El lder toma las decisiones
Explica la funcin del seguidor
Pregunta para aclarar el nivel de capacidad
Refuerza los pequeos progresos

cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 54
S2 Estilo 2 AT/AR

Eficaz: Ineficaz:
Manipular
Sermonear
Convencer Defender
Explicar Racionalizar
Aclarar
Persuadir
cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 55
Alienta el flujo de informacin
Escucha activamente
El seguidor toma las decisiones
Compromiso y comunicacin en dos direcciones
Apoya la toma de riesgos
Facilidad para el trabajo
Elogia y fortalece la confianza

S3 Estilo 3 BT/AR

cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 56
Eficaz: Ineficaz:
Proteger
Aplacar
Participar Condescende
Alentar r
Apoyar Pacificar
Facultar
S3 Estilo 3 BT/AR

cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 57
S4 Estilo 4 BT/BR

Delega las tareas


Explicaciones muy generales
El seguidor toma las decisiones
Supervisin relativamente ligera
Verifica las actividades
Refuerza los resultados
Se mantiene accesible

cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 58
S4 Estilo 4 BT/BR

Eficaz: Ineficaz:
Desatender
Descargar
Delegar
Evitar
Observar
Abandonar
Confiar
Asignar
cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 59
D4 D3 D2 D1
Incapaz e indispuesto o inseguro.
Indicadores:
No realiza la tarea a nivel aceptable
Lo intimida la tarea
Vacila
No termina las tareas
Hace preguntas acerca de la tarea
Evita la tarea
Est a la defensiva o incmodo

cyentrenamiento@etb.net.co
17/02/17 60
D4 D3 D2 D1
Incapaz pero dispuesto o confiado.
Indicadores:
Ansioso o excitado
Interesado y sensible
Demuestra una capacidad moderada
Receptivo a la informacin
Atento
Entusiasta
Nueva tarea, sin experiencia

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D4 D3 D2 D1

Capaz pero indispuesto o inseguro.


Indicadores:
Ha demostrado conocimientos y
capacidad
Duda en terminar o dar el siguiente paso
Parece asustado, abrumado, confundido
Parece reacio a trabajar solo
Solicita retroalimentacin con frecuencia

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D4 D3 D D1
2
Capaz y dispuesto o confiado.
Indicadores:
Mantiene al jefe informado del avance
de la tarea
Puede trabajar en forma autnoma
Esta orientado a los resultados
Comparte las noticias malas y buenas
Se desenvuelve segn criterios elevados
Se da cuenta de la pericia.

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S3 S2

S4 S1

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