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plan

Prsentation de la matrice BCG


Les objectifs
Principe de fonctionnement de
BCG
Les types dactivits de BCG
Diffrents types de portefeuille
Les limites de la BCG
Prsentation de la
matrice BCG
La mthode BCG (Boston Consulting Groupe) est un
outil qui permet de classer et valuer les produits
et services dune entreprise ou dun march. cest
un outil daide la dcision afin dquilibrer les
activits dune entreprise parmi celles qui
rapportent plus suffisamment mais qui constituent
son patrimoine .avec cet outil on est en mesure de
dfinir la politique de dveloppement de
lentreprise .la matrice permet de positionner les
produits et/ou services selon axes:
Le taux de croissance du march
La part de march du pdt /service face aux
concurrents
BCG invent par Bruce Henderson
utilis en stratgie dentreprise.
La matrice propose par le Boston
Consulting Group la fin des annes
1960, BCG a dvelopp cette matrice
en 1982. elle est la fois lune des
plus anciennes, lune des plus
dlicates utiliser.
Les objectifs de BCG
La matrice BCG est un outil utilis par de nombreux responsables marketing
permet de:
valuer chaque activit dune entreprise sur ces DAS par rapport deux
critres sont:
1-Le taux de croissance de chaque DAS
2-La part de march relative de lentreprise
dans chaque DAS.
Une planification de portefeuille de produits.
Justifier des choix dallocation de ressources entre les diffrentes activits
dune entreprise diversifie.
Effectuer une photographie du positionnement dune entreprise sur un
secteur dactivit donne.
Identifier quelles sont les secteurs dactivit stratgique pour

lentreprise ainsi que les ventuels rajustements effectuer.


PRINCIPE DE
FONCTIONNEMENT:
Cette matrice est fonde sur des
principes simples :
le taux de croissances du march
mesure lattrait de chaque DAS de
lentreprise et constitue laxe vertical
de la matrice.
La part de march relative mesure la
position concurrentielle de
lentreprise sur chaque DAS et
constitue laxe horizontal de la
Les produits dilemmes Ce sont
souvent des produis
commercialement peu rentables et
qui ne gnrent pas de bnfices
moins que lentreprise dcide dy
investir des ressources pour
maintenir voire accrotre les parts de
march (deviennent alors des
vedettes potentielles). Ils ont une
demande en liquidits leve et
Les produits toiles ou vedettes :Ce sont
des produits prometteurs pour lentreprise et
mme les leaders du secteur dactivit. La
stratgie consiste les dynamiser par des
investissements appropris pour suivre la
croissance de leur march et sy maintenir en
position de force. Ces produits ont besoin dune
grande quantit de liquidits mais contribuent
aussi la rentabilit de lentreprise, donc ils
gnrent galement des bnfices. Ils sont
amens devenir progressivement des vaches
lait avec la saturation du march.
Les produits vaches lait :Ce sont
des produits ou services en phase de
maturit qui gnrent des profits
intressants et des liquidits mais
qui doivent tre remplacs dans un
avenir proche car leur croissance est
faible. Il faut donc les rentabiliser car
ils permettent de financer dautres
activits en progression (notamment
les produits dilemmes ).
Les produits poids morts : Ce sont
des produits positionns sur un
march dclinant et trs
concurrentiel et dont lentreprise
devra envisager de se dbarrasser
ds quils seront trop coteux
entretenir. Lentreprise doit rduire
un minimum les produits poids
morts . Elle doit dcider si elle
injecte encore des liquidits, sinon
Les diffrentes trajectoires:
Les trajectoires succs:
Trajectoire de linnovateur: les ressources gnres
par les vaches lait sont rinvestis en R & D
.lobjectif est de mettre au point de nouveaux
produits fort avantage concurrentiel et qui se
positionnent tout de suite en vedettes.
trajectoire de suiveur: les ressources gnres par
les vaches lait sont investies dans les produits
dilemmes march domin par un leader bnficiant
dun avantage concurrentiel .les ressources servent
dvelopper une dmarche concurrentiel agressive.
Les trajectoires chec:
Trajectoire du dsastre: une activit
vedette diminue sa part de march
relative en raison dun
investissement insuffisant ou dune
mauvaise analyse de lvolution des
attentes consommateurs et des
facteurs cls de succs.
Trajectoire de la mdiocrit
permanente: les activits dilemmes
restent problmatiques ou rejoignent
Les limites de la BCG
Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :

Elle nglige les effets de synergie entre les Units d'Affaires (Business
Units).
Une part de march leve n'est pas le seul facteur de succs.
La croissance du march n'est pas le seul indicateur de l'attractivit d'un
march.
Parfois les POIDS MORTS peuvent gnrer encore plus de liquidit que les
' Vaches lait '.
Les problmes de collecte des donnes des parts de march et de
croissance du march.
Une part de march leve ne mne pas toujours ncessairement la
rentabilit.
Le modle utilise seulement deux dimensions - part de march et taux de
croissance.
Une activit avec une part de march faible peut aussi tre profitable.
Le modle nglige les petits concurrents qui ont des parts de march
croissance rapide.
Webliographie
www.fsjes-agadir.info
www.youtube.com/Analysestratgique
www.Sales-mkg.org
www.foad-maroc.auf.ord
www.marketing-stratgique.com
MERCI POUR
VOTRE
ATTENTION

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