Competencias Laborales

Antecedentes de La Gestin por Competencias

 1.Introduccin a la Gestin por Competencias

TEORA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

La eficiencia adquirida por la empresa es funcin

de los recursos y capacidades distintivos que la
misma controla y stos son fuente de sinergias y
de ventajas competitivas porque provienen del
aprendizaje colectivo y exclusivo de la
organizacin que compite en mercados
imperfectos (Wernerfelt, 1984).

Hamel y Prahalad (1990) introducen un nuevo dato

de importancia al distinguir entre competencias
esenciales o nucleares (core competences) de las
que no lo son, concedindoles a las primeras un
valor estratgico.

ENFOQUE DE
COMPETENCIAS
 2. Concepto de Competencia

Las competencias representan un conjunto

formado por la voluntad, los recursos y las
capacidades desarrolladas en el seno de la
empresa (AECA, 1995).

Lo que
Lo que
es y
quiere
hace
ser

Lo que es
capaz de ser
y hacer
 2.1. Competencia Empresarial

COMPETENCIA = VISIN
+
RECURSOS
+
CAPACIDADE
EMPRESARIAL S

Activos Cualidades
Voluntade tangibles e
s Habilidades
intangibles Destrezas
Valores

+ + LO QUE ES
LO QUE LO QUE ES
CAPAZ DE
QUIERE Y LO QUE
SER Y
SER HACE
HACER

VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE

Competencias
Dinmicas
 2.2. Competencias Bsicas Distintivas

COMPETENCI VISIN RECURSOS CAPACIDADES

A LO QUE LO QUE ES Y LO QUE ES
QUIERE SER HACE CAPAZ DE SER Y
HACER
Gestin e Habilidades
ESTRATGI Propsito
integracin de para hacer un
CA estratgico
los recursos uso diferencial
de la empresa de los productos
Habilidades
Estrategia Gestin de los
TECNOLGIC para dar un
tecnolgica recursos
A valor
y/o de tecnolgicos
estratgico a la
innovacin de la empresa
tecnologa
PERSON Actitudes de
Conocimiento Habilidades,
s de las destrezas y
AL las personas
personas talento de las
personas
Habilidades
Proyecto, Rutinas,
ORGANIZATI para
misin, polticas,
VA transformar la
cultura aprendizaje
visin en accin
organizativo
y sostenerla

C O MPETENC IA C O NCEPTO
La existenc ia de un
proyec to de estrategia
ESTRATGICA c orporativa que tiene en
c uenta los grupos de
inters y combina las
ac tividades para crear
valor aadido hacia
c lientes en mltiples
merc ados.
TECNOLGICA La c apac idad de disear, Know-how para aplicarlas.
c omprar, fabric ar y
vender.
El conjunto de
PERSONAL c apac idades de las
personas, c onoc idas o no
y utilizadas o no.
La coordinacin de los
ORGANIZATIVA generadores de valor a
travs de la estruc tura
organizativa de la
empresa.
Fuente: S ez d e Viteri (2000, p.75).
2.2. Competencias Bsicas Distintivas
C O MPO NENTES
Visin, misin y objetivos: lo
que quiere ser la empresa.
Rec ursos: lo que es y lo que
sabe hac er.
C apac idades: lo que es
c apaz de ser y hac er.
Stoc k de tecnologas.
C apac idades de
innovacin.
Aptitudes o c onoc imientos:
lo que sabe hac er.
O ficio o habilidades: lo que
puede hac er.
Ac titudes o
c omportamientos: lo que
quiere hac er.
Diseo de tareas.
Rutinas o mtodos.
Estruc tura de poder.
Sistema de direc cin.
Sistema de informacin.
 2.3. Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

Surgen del aprendizaje colectivo, especialmente

las relativas al modo de coordinar las diversas
tcnicas de produccin e integrar las mltiples
tecnologas (Hamel y Prahalad, 1990)

Son el resultado de combinar cuatro

competencias bsicas distintivas (estratgicas,
tecnolgicas, personales y organizativas)
interdependientes y obligatorias, las cuales
constituyen la fuente ms segura de ventajas
competitivas para la empresa (AECA, 1999).
 2.3. Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

QUE SU VALOR SEA CONVENIENTEMENTE

PERCIBIDO POR LOS CLIENTES.

QUE PERMITA A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE

SUS COMPETIDORES.

QUE SEAN EXTENSIBLES Y APLICABLES A VARIAS

LNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECIDOS
POR LA EMPRESA.
 3.1. Las Competencias Personales

Caracterstica subyacente en una persona, que

est causalmente relacionada con una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo y en una
organizacin concreta (Boyatzis, 1982).

Personalidad

COMPETENCIA Actitudes
Motivos PERSONAL y valores

Capacidades Conocimientos
EJEMPLO DE DEFINICIN DE COMPETENCIA segn el concepto de Boyatzis (1992)

COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definicin: Deseo de causar impacto en los dems y capacidad de afectar a otras
personas mediante estrategias de persuasin e influencia.

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS

Mostrar poca o ninguna intencin de influir o persuadir a

0. No existe los dems.

Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular

1. Intencin la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto
ejercern sobre los dems.

Realizar una nica accin para persuadir a los dems a lo

2. Persuasin largo de una conversacin, reunin o exposicin.
directa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas,
3. Persuasin reconociendo cuando no funciona una estrategia y
pasando a otra alternativa. Adaptar la exposicin a los
adaptativa
intereses y el nivel de audiencia.
Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en
4. Influencia un esfuerzo planificado.
indirecta
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada
5. Estrategias situacin, y creando, frecuentemente, cadenas de
influencia indirecta.
de influencia
Fuente: Pereda y Berrocal (1999, pp.77-78).
 3.1. Las Competencias Personales

Comportamientos observables que estn

causalmente relacionados con un desempeo
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta

PODER
HACER
(Medios y
recursos)

QUERER HACER SABER

HACER (Competencia (Conocimiento
(Motivacin ) s)
)

SABER SABER
ESTAR HACER
(Actitudes) (Habilidades/
Destrezas)
 EJEMPLO DE DEFINICIN DE COMPETENCIA entendida como un
conjunto de comportamientos observables

COMPETENCIA: ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD

Definicin: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo
eficiente estableciendo sistemas y procedimientos con esta
finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

Calcular rpidamente la relacin coste/beneficio.
Encontrar, habitualmente, formas ms eficientes de hacer las cosas.
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o
se aumenten los ingresos.
Planificar su tiempo de manera eficaz.
Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo.

Fuente: Pereda y Berrocal (1999, p.79).

 3.1. Las Competencias Personales

Conocimient
Habilidades
os (SABER)
(SABER
HACER)

Actitudes
(SABER SER Y
ESTAR)
Intereses
(QUERER)
Personalidad
 3.2.La GTH en base a Competencias

ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Es la forma en que los profesionales de GTH.

pueden centrarse en el trabajo estratgico de la
empresa y concentrarse en aquellos programas de
GTH. que aporten valor a la organizacin.

Su objetivo es lograr una gestin de la empresa

ajustada al Capital Humano utilizando las
caractersticas claves que tiene el personal actual
y aquellas que hacen que un determinado puesto
de trabajo se desarrolle ms eficazmente.

Facilita no slo la adaptacin a los cambios

producidos, sino la previsin de los que se van a
presentar, favoreciendo as la adopcin de un
enfoque estratgico.
 3.2.La GTH en base a Competencias

SE REFIEREN A CARACTERSTICAS
PERSONALES

SE REFLEJAN EN COMPORTAMIENTOS
FCILMENTE IDENTIFICABLES

PUEDEN SER MEDIDAS

SON, EN SU MAYOR PARTE ADQUIRIDAS Y,

POR TANTO, PUEDEN DESARROLLARSE.
 3.2.La GTH en base a Competencias

GESTIN DE TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN en base a COMPETENCIAS

FORMACIN Y DESARROLLO en base a COMPETENCIAS

EVALUACIN DEL DESEMPEO en base a COMPETENCIAS

REMUNERACIN en base a COMPETENCIAS

 3.2.La GTH en base a Competencias

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BASE A COMPETENCIAS

Dotar a la empresa de personas con unas competencias
adecuadas a la cultura, valores y caractersticas de
desempeo de sus diferentes actividades.

PERFILES PROFESIONALES Y DESCRIPCIONES

DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

ATRACCIN Y SELECCIN DE PERSONAL

INTEGRACIN DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BASE A COMPETENCIAS
Procesos DIRECCIN RR.HH.
TRADICIONAL
Encontrar a la persona ms
adecuada en base a resultados
Reclutamient pasados y coeficiente
o y Seleccin intelectual, valorando
principalmente aspectos
tcnicos o profesionales.
Alcanzar en el menor tiempo
posible el rendimiento mximo
del recin incorporado
Integracin
mostrndole herramientas,
mtodos y compaeros de
trabajo.
3.2.La GTH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIN DE
RR.HH.
Bsqueda de personas con
capacidad de aprender,
teniendo en cuenta
experiencias vividas y
coeficiente emocional (valora
facetas personales necesarias
para hacer bien el trabajo).
Orientacin eficaz acerca de
dnde encontrar el
conocimientos ya existente en
la organizacin, cmo acceder
y hacer uso del mismo fcil y
rpidamente.
 3.2.La GTH en base a Competencias

FORMACIN Y DESARROLLO EN BASE A COMPETENCIAS

Desarrollar las competencias necesarias, presentes y
futuras, apostando por la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de los individuos que
conforman la organizacin.
COACHING
MENTORING
AUTODESARROLLO

Procesos DIRECCIN RR.HH.

NUEVA DIRECCIN DE GTH.
TRADICIONAL

Programacin y aplicacin de cursos de Diseo de actividades formativas tiles e

especializacin o reciclaje no siempre interesantes para el individuo y su
Formacin
relacionados directamente con las tareas trabajo. Capacitacin para la creatividad
desempeadas. y la aportacin de ideas nuevas.

Diseo de planes de carrera laterales u

Planificacin y Definicin de trayectorias profesionales
horizontales flexibles que fomentan el
rgidas en sentido vertical (promociones y
Gestin de crecimiento profesional y personal de los
sucesiones) que premian, bsicamente, la
Carreras individuos. La promocin se asocia a la
antigedad en la empresa.
capacidad de aprendizaje del individuo.

EVALUACIN DEL DESEMPEO EN BASE A COMPETENCIAS
Apreciacin de la actuacin de una persona a lo largo de
un perodo de tiempo determinado con relacin al perfil o
requerimientos del puesto que ocupa.
FEEDBACK 360
Procesos DIRECCIN RR.HH.
TRADICIONAL
Medicin de los resultados del trabajo sin
tener en cuenta los aspectos que rodean
Evaluacin del
la ejecucin del mismo, ya sean ajenos o
desempeo personales del evaluado. El trabajador la
concibe como un detector de culpables.
3.2.La GTH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIN DE
GTH.
Identificacin de las reas en las que se
debe mejorar, as como de lo que se
debe mantener e incluso potenciar,
porque se est haciendo bien. Es
necesario tambin el establecimiento de
un adecuado circuito de
retroalimentacin que comunique a los
interesados el resultado de las
evaluaciones y la posibilidad de discutir
o aclarar algunos aspectos con los
evaluadores.

REMUNERACIN EN BASE A COMPETENCIAS
Disear un sistema global de remuneraciones respetando
la equidad interna y la competitividad externa.
SALARIO FIJO + VARIABLE
Procesos DIRECCIN RR.HH.
TRADICIONAL
Diseo de esquemas retributivos
orientados a recompensar la
realizacin de unas tareas en un
Recompensas
perodo concreto de tiempo
(salario en funcin del puesto y
por tiempo trabajado).
3.2.La GTH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIN DE
GTH.
Salario base fijo segn el tipo de
puesto, circunstancias del
mercado de trabajo y
competencias individuales; y
pagos variables vinculados a
resultados personales y del
equipo, as como a la
adquisicin, desarrollo,
transmisin o aplicacin de
conocimientos y habilidades
adquiridos o desarrollados.
 3.2.La GTH en base a Competencias

Cuadro 1. La gestin estratgica de T.H. basada en las

competencias (LECTURA)
Plan estratgico
(Competencias
Estratgicas)

Actividades de negocio Actividades de apoyo

(Competencias Competencia (Competencias
Esenciales) s Clave Necesarias)

Demanda Familia y ocupaciones Oferta

de (Competencias Personales: Tcnicas y de
Competencia Genricas) Competencia
s Infraestructura de Gestin s

Matrices y Mapas de Competencias

Diccionario y Perfiles de Competencias

Sistema de Clasificacin
Sistema Sistema Sistema de Sistema
de de Remuneraci de
Seleccin Evaluaci n Formaci
Gestin
n Dinmica n
 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GTH por Competencias

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

FACILITA EL USO DE UN LENGUAJE COMN EN LA
EMPRESA: mejorando con ello la relacin del T. H. con
directivos y mandos (responsables de aplicar las
polticas de personal).
CONCENTRA EL ESFUERZO DE TODOS HACIA LOS
RESULTADOS: permitiendo identificar puntos fuertes y
dbiles.
PERMITE COMPARAR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL
PUESTO CON EL PERFIL DE COMPETENCIAS
PERSONALES: sealando si existe alguna carencia del
personal.
FACILITA LA ACTUACIN INTEGRADA DE LA GRH: las
competencias se convierten en la base de todas las
actuaciones relacionadas con el personal.
FACILITA LA EVALUACIN DE LAS ACTUACIONES DE G.
T. H. EN LA MISMA LNEA QUE LAS RESTANTES REAS DE
LA EMPRESA: permitiendo conocer el valor aadido que
proporcionan.
 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GTH por Competencias

DIFICULTADES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ESFUERZO INICIAL IMPORTANTE: tanto en tiempo como
en recursos econmicos y materiales.

RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS AL CAMBIO

FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LA

DIRECCIN

NEGOCIACIONES CON SINDICATOS Y REPRESENTANTES

DE LOS TRABAJADORES

DEFICIENTE COMUNICACIN EN SENTIDO ASCENDENTE

 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GTH por Competencias

RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ASEGURAR LA CONEXIN CON LA ESTRATEGIA
COMUNICAR A TODOS CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS
PERSEGUIDOS
INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS: en el
diseo, implantacin y control.
COMENZAR CON ACCIONES SENCILLAS: asegurando un
arranque rpido y seguro.
FAVORECER CULTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO
PARTICIPATIVO: facilitando las actividades orientadas a
la adquisicin y desarrollo de competencias.
ACTUALIZAR CON FRECUENCIA LOS PERFILES
PROFESIONALES teniendo en cuenta los cambios dentro
y fuera.
DISEAR Y APLICAR DE MANERA PERIDICA
INDICADORES que permitan evaluar el impacto.
 NORMAS BSICAS PARA LA
GESTIN POR COMPETENCIAS

SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS ADECUADAS

UTILIZAR EL TIPO ADECUADO DE COMPETENCIAS

DEFINIR LAS COMPETENCIAS DE CADA PUESTO EN

FUNCIN DE LOS OBJETIVOS O MISIN QUE DEBE
CUMPLIR

EMPLEAR UN NIVEL DE DESCRIPCIN ADECUADO