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ET MOTIVER
LA MOTIVATION
Rappel historique

Le plus clbre des thoriciens de la motivation : MASLOW et sa fameuse pyramide

Les besoins humains peuvent hirarchiss en 5 niveaux

Tant qu'un besoin n'est pas satisfait il constitue une source de motivation
C'est la rduction d'une insatisfaction qui motive !

Donc pour motiver un collaborateur, je dois reprer o il se situe, vrifier que le


niveau infrieur est bien acquis et "jouer" sur l'atteinte du niveau suprieur

On peut facilement accepter ce dcoupage


Si j'ai faim, c'est la priorit je me moque de me loger !
Si je ne sais pas o dormir, je ne proccupe pas vraiment de mes relations !
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LA MOTIVATION
La Pyramide de Regard critique : vision linaire des sources de motivation
MASLOW En fait, on peut trs bien avoir atteint un niveau et
"dgringoler" d'un seul coup !!!

Exemple : Je suis un cadre suprieur "brillant et


Besoin d'accomplissement
dynamique" en recherche d'accomplissement et d'un
seul coup je me retrouve seul avec 3 enfants alors que je
viens d'emprunter pour financer une maison

Besoin d'estime de soi Le besoin de scurit redevient une priorit absolue !

Besoins sociaux

Besoin de scurit

Besoins "primaires"
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LA MOTIVATION

Transposition de la
Pyramide de MASLOW
dans l'environnement
professionnel Dpassement
de Soi

Besoin de reconnaissance

Besoin d'changes, de
communication, d'appartenance

limination de l'incertitude

Besoins "primaires"
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LA MOTIVATION : LA HIRARCHIE DES
BESOINS
BESOIN DE RALISATION DE SOI
Besoin de se raliser de s'panouir de dvelopper ses talents et de
BESOIN les mettre profit de la manire la plus active possible
D'ORDRE
BESOIN D'ESTIME
SUPRIEUR Besoin d'tre reconnu respect et estim, d'avoir du prestige besoin d'tre
fier de soi de se sentir comptent et matre de sa destine (estime de soi)

BESOINS SOCIAUX
Besoin d'amour d'affection besoin d'appartenance un groupe
une collectivit

BESOIN BESOIN DE SCURIT


D'ORDRE Besoin de scurit de protection de stabilit et d'quilibre sur le plan
matriel, dans la vie quotidienne comme dans les relations interpersonnelles
INFRIEUR
BESOINS PSYCHOSOCIOLOGIQUES
Besoins vitaux de l'tre humain : boire, manger, dormir .
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Les apports Il ajoute une autre dimension Maslow = dmontrant que les
d'HERZBERG facteurs de satisfaction ne sont pas les mmes que les sources
d'insatisfaction
Ce n'est pas la Facteurs de
rsolution des motivation Il existe
facteurs
Dpassement Des facteurs d'insatisfaction ("d'hygine") : les relations avec
d'insatisfaction
les suprieurs et les subordonns, les avantages sociaux et
qui motive, mais de Soi
salaires, le statut, la politique RH et le mode de contrle
l'atteinte des
facteurs de
satisfaction Besoin de reconnaissance Des facteurs de satisfaction ("moteur") : possibilit de
carrire, responsabilit, bonne apprciation des
performances, sentiment de pouvoir se raliser, contenu
Besoin d'changes, de de la tche
communication, d'appartenance
Facteurs de
dmotivation CE QUI MOTIVE C'EST
limination de l'incertitude LE TRAVAIL LUI MME

Qualit de vie professionnelle


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La dmotivation vient de l'environnement du travail : lourdeurs des


procdures internes, rmunration peu attractive, conditions de travail
Ainsi, quelqu'un qui est sous pay sera dmotiv mais quelqu'un de sur
pay ne sera pas pour autant sur motiv !

SEULE LA PRSENCE ACTIVE DES FACTEURS DE SATISFACTION


EST DE NATURE MOTIVANTE
L'ABSENCE DES FACTEURS D'INSATISFACTION NE MOTIVE PAS,
ELLE VITE SEULEMENT L'APPARITION DE L'INSATISFACTION
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Facteurs d'hygine dterminant Facteurs moteurs dterminant
le niveau d'insatisfaction en milieu le niveau de satisfaction en milieu
de travail de travail

Politiques d'entreprise
Qualit de l'encadrement Ralisation de soi
Conditions de travail Reconnaissance
Salaire de base Le travail
Relations avec les pairs Les responsabilits
Relations avec les subordonns L'avancement
Statut professionnel L'panouissement
Scurit de l'emploi

leve INSATISFACTION AU TRAVAIL SATISFACTION AU TRAVAIL


leve
0
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LA RALISATION DE SOI
DFI
ZONE A SUR - RGIME ZONE C
Srnit
Perte de contrle Confiance PERFORMANCE
Panique intrieure DURABLE
nergie leve
Excs Efficacit
d'acclration
"lgance" de l'action
TROP DE DFI ZONE B

PAS ASSEZ DE QUILIBRE DU DEFI ET


DE LA MATRISE SOUS - RGIME
MATRISE

Inertie
mollesse
TROP DE MATRISE Ennui
PAS ASSEZ DE DFI
MATRISE
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LA RALISATION DE SOI

DONNER DES MISSIONS JUSTE


AUDESSUS DE LA COMPTENCE
ET PRVOIR LES MOYENS ASSOCIS
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LA THORIE DE L'QUIT - Adams

Lorsqu'un individu compare ce qu'il reoit pour son travail ce


que d'autres en retirent, toute iniquit perue devient source
de dmotivation ou de motivation
L'individu tentera de redresser la situation afin d'liminer la tension qui
rsulte de l'iniquit perue

La perception d'une iniquit dfavorable apparat lorsqu'un individu a


l'impression d'avoir reu moins que les autres compte tenu de leur
contribution respective

La perception d'une iniquit favorable est provoque par l'impression d'avoir


reu plus que les autres pour leur travail respectif
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LA THORIE DE L'QUIT - Adams

Dans les 2 cas = l'individu sera tent de retrouver un sentiment d'quit et


adoptera un ou plusieurs comportements suivants

Modifier sa contribution diminuer ou amliorer son rendement !


Tenter de modifier sa rtribution demander une augmentation !
Mettre fin la situation dmissionner !
Modifier les lments de la comparaison - se comparer d'autres
collgues !
Trouver une interprtation acceptable de la situation se convaincre que
l'iniquit n'est que temporaire !
Prendre des mesures afin de modifier la contribution ou la rtribution du
sujet avec lequel il se compare obtenir que le collgue est une charge de
travail plus importante ou qu'on allge sa tche ou qu'in augmente sa
LE MANAGER EFFICACE
COMMENT GRER LA DYNAMIQUE DE L'QUIT
Admettez-le, les comparaisons et la recherche d'quit sont
invitables en milieu de travail

Lorsque vous accordez des rcompenses, attendez-vous ce


qu'elles suscitent un sentiment d'iniquit

Expliquez clairement les raisons qui justifient l'attribution de


toute rcompense

Communiquez les lments de l'valuation de rendement qui


justifient l'attribution d'une rcompense

Communiquez les critres de comparaison sur lesquels se fonde


votre dcision
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LA THORIE DES ATTENTES - Vroom

Thorie selon laquelle la motivation au travail rsulte d'un calcul


rationnel fond sur la relation perue entre les efforts dploys, le niveau
de rendement atteint et la valeur de la rcompense qui y est associe

Cette thorie repose sur 3 concepts cls


Les attentes probabilit aux yeux de l'individu que les efforts investis dans
l'excution d'une tche se traduiront en un niveau donn de rendement

L'instrumentalit probabilit aux yeux de l'individu que le niveau de


rendement atteint sa traduira par une juste rcompense

La valence valeur accorde par l'individu chaque rcompense possible


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LA THORIE DES ATTENTES - Vroom

Les termes cls de la thorie et ses applications pour le manager

Les individus pour et


atteindre un rendement obtenir les rcompenses
fournissent
donn lies ce rendement
des efforts au travail

ATTENTES INSTRUMENTALIT VALENCE

Choisir les salaris noncer clairement les


qualifis, les former rcompenses lies au valuer les besoins
et leur offrir les rendement des salaris
ressources
ncessaires Accorder les rcompenses Accorder les
tablir des objectifs en se fondant sur le rcompenses en fonction
clairs niveau de rendement de ces besoins
atteint
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LA THORIE DES ATTENTES - Vroom

Rcompense extrinsque Rcompense attribue un individu par


quelqu'un d'autre pour un travail satisfaisant

Rcompense intrinsque Rcompense qui dcoule directement de


l'accomplissement du travail et du rendement obtenu, sans qu'il y ait eu
renforcement extrieur
LE MANAGER EFFICACE
Ligne de conduite dans l'attribution de rcompenses extrinsques

Dterminez clairement les comportement souhaits


Veillez disposer d'un ventail de rcompenses qui pourront
servir de renforcement positif

Tenez compte des diffrences individuelles et reconnaissez que la


valeur d'une rcompense varie d'un individu un autre
Assurez-vous que chacun comprend prcisment ce qu'il doit
faire pour obtenir une rcompense intressante tablissez des
antcdents clairs et donnez de la rtroaction sur le rendement

Accordez les rcompenses de faon cohrentes, et aussitt que


possible aprs la manifestation du comportement souhait
Accordez les rcompenses judicieusement choisissez avec soin
le type de programme de renforcement positif que vous appliquez
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Modle intgr de la motivation au travail

Rcompenses
Caractristiques extrinsques
individuelles
RENDEMENT
MOTIVATION Efforts au Apprciation
SATISFACTION
travail Niveau de de l'quit
difficult
Soutien
organisationnel Rcompenses
intrinsques