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Le Management des

organisations
Thories et pratiques dans
lentreprise moderne
Sommaire

Dfinition dorganisation
Les structures dorganisation
Dfinition dentreprise
Lenvironnement de lentreprise
La stratgie dentreprise: dfinition
Conception: les outils de diagnostique stratgique
Dfinition de management dentreprise
Les principes du management dentreprise
Les parties prenantes de lentreprise
La conduite de changement: la cl de la russite
managriale dans lentreprise moderne
La transformation de lentreprise

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Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara
La Stratgie dentreprise

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Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara
La stratgie dentreprise
Dfinition:
Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la rponse aux attentes des
parties
prenantes,
la stratgie se matrialise par une allocation
de ressources qui engage l'organisation dans
le
long terme en configurant son primtre
d'activits.
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Qu'est-ce que la stratgie ?
Deux approches diffrentes
1. Dduire la stratgie de l'environnement concurrentiel dans lequel
l'organisation volue .

Il s'agit alors de dfinir le positionnement de l'entreprise par rapport des


besoins identifis.

2. Construire la stratgie partir des ressources et des comptences de


l'organisation.

Dans cette optique, la stratgie consiste non pas s'adapter au march tel
qu'il est, mais au contraire exploiter la capacit stratgique de l'organisation
afin de dvelopper de nouveaux march.

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Le vocabulaire de la
stratgie :
dfinitions
Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratgie de
l'organisation.
La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention
fondamentale, de sa raison dtre, en rponse une question : A quoi servons-
nous ?
La vision ou intention stratgique est ltat futur souhait par l'organisation,
ce qu'elle aspire devenir.
Les objectifs stratgiques sont plus prcis et souvent quantitatifs. Ils
constituent l'affirmation des rsultats qui doivent tre atteints.
La capacit stratgique repose sur les ressources uniques et les comptences
fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes
d'activit, d'aptitudes et de savoir-faire.
Le modle conomique dcrit la combinaison de facteurs financiers,
commerciaux, techniques et oprationnels qui sous-tend le fonctionnement de
l'organisation et la valeur cre par celle-ci pour ses clients.
Le contrle stratgique permet de vrifier dans quelle mesure les ralisations
correspondent aux objectifs.

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Le vocabulaire de la
stratgie :
exemple de missions

Offrir aux gens ordinaires la possibilit


d'acheter la mme chose que les riches.

Apporter la sant par l'alimentation


au plus grand nombre.

Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport.
Rendre les gens heureux.

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Le vocabulaire de la stratgie
- pour mieux comprendre: un exemple
Vrifier le poids,
Mission les distances parcourus
et les temps raliss
Vision ou
intention stratgique Etre en forme

Perdre 5 kilos d'ici au


Objectif stratgique 1er novembre

Proximit centre
Capacit stratgique de remise en forme et
soutien de la famille

Modle conomique Courir le marathon


de Paris

Contrle stratgique
Faire partie d'un club
de course de fond

Cours G.Zara 8
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Qu'est-ce que la stratgie ?
Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratgie que des
objectifs de nature conomique, quand celle-ci ne se limite
pas la croissance rentable , sans dfinir les choix de fond qui
permettront d'atteindre ces rsultats.

Pour d'autres, un plan d'action un an tient lieu de stratgie.


Or la capacit se focaliser sur le court terme ne peut tenir
lieu de stratgie sur un march model pour des annes par les
dcisions d'aujourd'hui.

Jean-Franois Manzoni, Professeur l'Insead, alerte sur une


troisime drive : Il est tonnant de noter que la dfinition
de la stratgie se rsume souvent une volont d'acclrer
la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite.

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Qu'est-ce que la stratgie ?
Etat des lieux
Nombre d'entreprises n'ont pas de stratgie et sont
gres au fil de l'eau, jour aprs jour, sans
qu'aucune cohrence nmerge. Exemple:

A contrario, de nombreuses entreprises ont


construit une stratgie claire pour tous et explicite.
Exemple :

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Le diagnostique stratgique
et ses outils

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Le diagnostique stratgique

Dfinition:
Par diagnostic stratgique, on entend ici
lanalyse de la position de l'entreprise par
rapport son environnement.

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L'enjeu du diagnostic
stratgique
L'environnement :

Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des
clients satisfaits pour rester en activit

Est galement une sources de menaces : nouveaux concurrents,


nouvelles contraintes rglementaires, innovations technologiques inities
par d'autres, etc.

L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur
la mise en uvre de la stratgie>Comment les stratges peuvent-ils
donner du sens l'environnement complexe et incertain qui les entoure
Il s'agit de :
Prendre en compte les diffrentes strates qui psent sur le secteur et sur
l'entreprise.

Puis de comprendre les interactions entre toutes ces


forces et leur impact sur l'organisation.

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Les outils de diagnostique
les plus utiliss
LES S.W.O.T.
LA B.S.C.
LE P.E.S.T.(L)

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La Grille de Cohrence

S
T VISION
R Enjeux
A NON NEGOCIABLE
T
Objectifs oprationnels
E
G
I Tactique
E DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de raliser

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LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider
identifier les:
Forces (Strenghts) ou Avantages
Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients
Opportunits (Opportunities)
Menaces (Threats) de chaque solution en
prambule au choix.
Elle peut tre utilise galement dans la gestion et
la formulation de la stratgie d'une entreprise.

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LE S.W.O.T.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent la
valeur ou dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des
qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a sa
disposition, compares la concurrence.

Ils peuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou


benchmarking externe.
Les Opportunits et les Menaces sont des facteurs externes qui
crent la valeur ou dtruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas
les maintenir sous contrle. Mais ils mergent de la dynamique
concurrentielle de l'industrie / march ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et dmographiques, Techniques.

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LES S.W.O.T.
Environnement
Menaces Opportunits
externe

Environnement
interne Forces Faiblesses

Stratgie dentreprise

Tactique dapplication

Plan daction

Tableaux de bord de pilotage 18


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Lapproche Balance
Scorecard
Le modle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratgie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
Dcliner vision, stratgie et plan d'action.

Construire le tableau de bord stratgique


Rechercher les indicateurs quilibrs pertinents et
cohrents avec la stratgie.
Dtailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.

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Lapproche Balance Score Card
Le Balanced-Scorecard Comment sommes-nous
dclin au niveau de la fonction perus par nos clients internes ?
RH : HR Scorecard

Axe Clients
(Services
utilisateurs)
(Personnel)
Pour satisfaire les clients de la Quelle est la contribution
fonction RH dans quels De la fonction RH la Cration
processus de valeur?
devons-nous exceller ?

VISION
ET
Axe STRATEGIE
Axe
Processus RH
Financier
RH

Axe Comment la fonction RH


Innovation peut-elle maintenir laptitude
Alignement linnovation et
Stratgique lalignement
Stratgique?
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Les quatre perspectives de la
B.S.C.
Clients
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparatre nos
clients ?

Processus interne
Objectifs Mesures Cibles Actions Finance
Pour satisfaire VISION Objectifs Mesures Cibles Actions
actionnaires et Pour russir
clients dans ET financirement
quels comment
processus STRATGIE devons-nous
apparatre
devons-nous vos
exceller ? actionnaires ?

Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour raliser notre
vision, comment
promouvoir notre
capacit changer
et progresser ?
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LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST est un outil de stratgie utilis pour analyser le
macro-environnement externe dans lequel une socit opre. Les
facteurs PEST jouent un rle important dans les opportunits de cration
de valeur d'une stratgie.

Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise


et doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits

A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,


conomique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes:
l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Lgal .

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LE P.S.T.E.(L.)

L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification


stratgique, la planification Marketing, le dveloppement d'activits, de
produits et la recherche.

Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut tre relativement simple en


utilisant des sances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adapte la vocation de l'entreprise.

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LE P.S.T.E.(L)
Politique + juridique conomique Social Technologique

Rglementations environnementale et Croissance conomique Rpartition des revenus Dpenses gouvernementale en


protection matire de recherche

Politique fiscale Taux dintrt et politique Dmographie, taux de croissance Lindustrie se focalise sur leffort
montaire de la population, distribution dge technologique

Rglementations et restrictions du Dpenses du gouvernement Mobilit du travail/sociale Nouvelles inventions et


commerce international dveloppement

Loi d'application des contrats Politique du chmage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie
Protection des consommateurs

Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrire et des Cycle de vie et de vitesse
loisirs dobsolescence technologique
Esprit entrepreneurial

Organisation / attitudes du Taux de change ducation Utilisation des couts de lnergie


gouvernement

Rglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement)


Technologies de linformation

Stabilit Politique Etape du cycle conomique Conscience de la sant et du bine (Impact du changement) Internet
tre social, sentiment de scurit

Rglementation de scurit Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement)


Technologie mobile

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Premier niveau d'analyse : le macro
environnement
Comme on a dj vu, l s'agit des tendances politiques, conomiques, sociologiques,
technologiques, cologiques
et lgales qui peuvent affecter les organisations.

Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien

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Second niveau d'analyse:
les concurrents et les
marchs
Il comprend non seulement l'intensit de la concurrence avec les acteurs dj
en place, mais aussi d'autres facteurs

Menace des
entrants potentiels

Pouvoir de
Pouvoir de INTENSITE ngociation
CONCURRENTIELLE des acheteurs
ngociation
des fournisseurs

Menace des produits ou Rle des


services substituables pouvoirs publics

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LE MANGEMENT
DENTREPRISE

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Dfinition de Management
dentreprise
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions
ncessaires (connaissances, mthodes, techniques) pour grer
une organisation, selon une direction donne, tout en assurant
le niveau de performance prvu.

Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects.


Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette
dnomination gnrique, sont regroups ici la gouvernance de
l'entreprise, le dveloppement durable et la responsabilit sociale
des entreprises, la conception de la stratgie, son dploiement,
et les spcificits de l'entreprise .

En rsum:
Science dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent
d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de lapplication
des procdures de production.

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Dfinition de Management
dentreprise
Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les
personnes.

L'organisation des personnes est une chose trs importante et il en


est de mme pour l'organisation du travail.

La mise en place de procdures de fonctionnement est


indispensable car elle permet aux force vives de lentreprise d'avoir
constamment la matrise de ce qu'ils font.

Lorsqu'on le prend dans sa globalit, le management d'entreprise


permet de perfectionner les mthodes de travail donc d'amliorer
le rendement de la socit et donc d'augmenter son chiffre
d'affaire.

Le management doit normalement tre omni prsent dans le


fonctionnement de l'entreprise.
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Dfinition de Management
dentreprise
Ds que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il
faut vrifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise.

Le management est donc l pour permettre de vrifier cela.


Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management.
Ce cas de figure se vrifie gnralement dans de petites entreprises le plus
souvent familiales.

Mais on remarque souvent que ds que ce type d'entreprise augmente son


effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de
grosses difficults de fonctionnement.
Lorsque l'on veut tre rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise,
le management est un des outils principaux.

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Schma dune entreprise et de ses
directions

Gestion
Gestion
des
des
Res.
Res.
Hum.
Hum.

MKTG R&D

DIR.
GEN.

D.S.I.
Commer

Fin.

MODELE dit AGILE

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Les principes du management
dentreprise
La
Larecherche
recherchede
delunit
lunit

Entreprise
Entreprise
La
Laprojection
projection La
dans Lagestion
gestion
danslelefutur
futur des
desressources
ressources

Un manager gre avant tout des personnes au sein dun groupe.


Le facteur humain constitue llment fondamental et primordial qui
peut tre apprhend sous trois angles
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Modes de pilotage dune
organisation
Rgle
Rgle

Projet
Projet Objectif
Objectif

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LES PARTIES PRENANTES DE
LENTREPRISE

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La Gouvernance sociale : une
consquence de la Gouvernance de
lentreprise
Le concept de gouvernance sociale provient plus
largement de celui de gouvernance dentreprise .
Il peut donc sembler utile de commencer par dfinir
brivement ce dernier.

De manire trs gnrale, la gouvernance dentreprise


correspond la manire dont les entreprises grent les
retombes conomiques, sociales et environnementales
de leurs dcisions et activits (citation)
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La Gouvernance de lentreprise (corporate
governance): deux modles principaux
Gouvernance est un terme gnral qui se rapporte la manire dont les droits et les
responsabilits sont partages entre les parties prenantes dune entreprise donne. :

1) Le modle anglo-saxon 2) Le modle de gouvernance


On qualifie ce modle de modle partenarial
actionnarial , il est celui de lconomie Cette modle valorise davantage les
dominante. Il sagit avant tout de scuriser relations avec toutes les parties prenantes
les investissements des actionnaires. Dans et la cration de valeur sur le long terme.
cette optique lentreprise a une valeur En effet, la maximisation de la
actionnariale et le rle des marchs Performance nest plus le monopole des
financiers consiste rguler lensemble de seuls actionnaires.
ce systme. La problmatique consiste donc
Le modle anglo saxon sintresse, au optimiser la valeur partenariale dans un
fond, aux divergences dintrts entre contexte de divergences de points de vue
actionnaires et dirigeants donc de conflits dintrts entre
Il ne prend pas en compte les intrts des les parties prenantes.
autres parties prenantes ( salaris, clients, Le systme de gouvernance de
tat, etc.) lentreprise doit tre en mesure de dfinir
des rgles permettant dviter ou de
limiter les conflits
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Les acteurs de la
Gouvernance de lEntreprise
Lentreprise agit au sein d un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.

On qualifie ces acteurs de parties prenantes de lentreprise


(stakeholders en anglais).

La conception traditionnelle, selon laquelle lentreprise na de compte


rendre qu ses actionnaires, est aujourdhui totalement dpasse.

La ncessit dune gouvernance de lentreprise intgrant toutes les


parties prenantes se fait de plus en plus sentir.

Le dveloppement de la responsabilit socitale de lentreprise a permis


de considrer que lentreprise doit aussi couter et rendre des comptes
tous les acteurs concerns par lactivit de lentreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).
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Les parties prenantes de
lentreprise
On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des
parties prenantes EXTERNES
Parties
Parties prenantes prenantes Externes
Internes
La Direction. Les clients

Les actionnaires Les fournisseurs


et sous-traitants
Les salaris
Les riverains dun site

Les Partenaires Les pouvoirs publics


Sociaux
Les concurrents
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Les 4 dimensions de la
Gouvernance
1) La prosprit dEntreprise
conomique

2) Lorganisation interne de l'entreprise :


contrle interne, qualit et transparence du
management, relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, actionnaires)

3) L'environnement

4) Les relations sociales


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Gouvernance Sociale de lEntrepr
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :

il s'agit essentiellement de l'aspect relations sociales entre


les salaris et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'quipe.

Une bonne gouvernance sociale se caractrise par des


relations sociales favorables entre ces diffrents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualit.

En dautres termes, il sagit de la capacit travailler


ensemble (Philippon, 2007).
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