Gestión Por Competencias - Jairo Echeverri

ESPECIALIZACIN GERENCIA
GERENCIA DEL TALENTO

TALENTO HUMANO
HUMANODOCENTE:
DOCENTE:JAIRO
JAIROA.
A.PIEDRAHITA
PIEDRAHITAECHEVERRI
ECHEVERRIpiedranet@une.net.co
piedranet@une.net.co
1
2
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co
Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales
Capacidad de Examen de la
previsin de capacidad actual
futuro
Impulsores
Impulsores aa corto
corto plazo:
plazo:
Impulsores
Impulsores aa largo
largo plazo:
plazo: Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento y seleccin
Transformacin
Transformacin dede
Anlisis
Anlisis Objetivos
Objetivos de
de rendimiento
rendimiento
Directivos
Directivos
de Evaluacin del
Evaluacin del
Transformacin
Transformacin del
del de
rendimiento
rendimiento
personal
personal brechas
brechas Remuneracin/
Transformacin Remuneracin/
Transformacin dede la
la Reconocimiento
empresa Reconocimiento
empresa Capacitacin
Capacitacin aa corto
corto plazo
plazo
Estrategia Estrategia
humana a largo humana a corto
plazo plazo
Rendimientos
Rendimientos
yy resultados
resultados
3
Las
Las prcticas
prcticas dede Talento
Talento Humano
Humano sese
integral
integral oo agrupan
agrupan para
para formar
formar
capacidades
capacidades que
que ayudan
ayudan aa la
la organizacin
organizacin
aa tener
tener xito
xito
Crear
Crear claridad
claridad Hacer
Hacer que
que el
el Acumular
Acumular capital
capital
estratgica
estratgica cambio
cambio suceda
suceda intelectual
intelectual
Alinear a las Gestionar la

personas con Producir y COMPETEN
la VISIN y gestionar el CIA y el
la CAMBIO COMPROMI
ESTRATEGI SO
A
4
GESTIN
GESTIN POR
POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
GESTIN DEL GESTIN DE

RECONOCIMIENTO LA CULTURA
GESTIN
GESTIN DEL
DEL
DESEMPEO
DESEMPEO
PROCESOS DE GESTIN HUMANA

5
1.
1. CONTENIDO
CONTENIDO
DEL 13.
13. SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
DEL PUESTO
PUESTO
(CARGO) COMPETENCIAS
COMPETENCIAS AL
AL DESEMPEO
DESEMPEO
(CARGO)
CONDUCTAS YY
PERSONALES
TCNICAS
TCNICAS
PERSONALES
ACTITUDES
ACTITUDES
CONDUCTAS
12.
12. DESEMPEO
DESEMPEO
2.
2. PERFIL
PERFIL DE
DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS EN
EN EL
EL PUESTO
PUESTO
EXIGENCIAS
EXIGENCIAS SOCIALES
SOCIALES (CARGO)
(CARGO)
RASGOS
RASGOS
3.
3. PRESELECCIN
PRESELECCIN PSICOMTRICOS
PSICOMTRICOS 11.
11. INDUCCIN
INDUCCIN Y
Y
DE
DE CANTIDATOS ENTRENAMIENTO
CANTIDATOS
+ ENTRENAMIENTO
CONTEXTO
CONTEXTO
HUMANO
HUMANO
RESULTADOS
RESULTADOS 10.
10.
4.
4. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS CONTRATACIN
CONTRATACIN Y
Y
PRELIMINARES
PRELIMINARES VINCULACIN
VINCULACIN
9.
9. TOMA
TOMA DE
DE
5.
5. PRUEBAS
PRUEBAS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DECISIONES
OBJETIVOS
DECISIONES
OBJETIVOS
METAS
Y METAS
6.
6. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS A
A 7.
7. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS 8.
8. ENTREVISTAS
ENTREVISTAS
Y
PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD CON
CON EL
EL SUPERIOR
SUPERIOR CON
CON EL
EL SUPERIOR
SUPERIOR
6
Bueno ya tenemos una
teora (incluso en exceso)
Qu camino debemos recorrer

para que en nuestras
organizaciones la Gestin por
Competencias aporte valor y
mejore el perfil competitivo de
nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de
Competencias particular para
nuestra organizacin que nos
facilite su aplicacin y xito.
2. Revisemos desde dnde
podemos extraer las
competencias para nuestra
organizacin y cmo se deben
definir las competencias.
7
MODELOS INSTRUMENTALES vs MODELOS ESTRATGICOS
Apuntan ms a la Los modelos estratgicos le

estructura, al apuntan ms a la formacin
procedimiento y registro, a y al resultado.
los mecanismos de Evala qu se logr.
evaluacin. Los modelos estratgicos
Evala qu se hizo. buscan comportamientos
Los que distingan a los
modelos
profesionales con
instrumentales trabajan
rendimiento sobresaliente.
sobre aptitudes bsicas
Los modelos estratgicos se
necesarias para
enfocan en la aplicacin de
desempear un puesto de
competencias a los
trabajo determinado.
procesos, por lo que se
Los modelos focalizan en el seguimiento
instrumentales se suelen del proceso, y en el
concentrar en la tenencia aseguramiento de los
de competencias por lo requisitos que posibiliten un
que sus focos estarn en resultado superior.
los procesos de seleccin, 8
formacin y evaluacin
MODELO DE
COMPETENCIAS
No es copiable
Depende de la
CULTURA
Depende de la
ESTRATEGIA
Depende de la
ESTRUCTURA
Y del CONTEXTO
9
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se origin en
los Estados Unidos de Norte
Amrica. Este modelo toma
como referencia para la
construccin de competencias a En este caso los desempeos
los trabajadores y gerentes ms a demostrar por la persona no
aptos, incentivando en los dems se derivan de los procesos de
un desempeo superior. la organizacin sino de un
anlisis de las capacidades de
El
El modelo
modelo conductista
conductista se se fondo de las personas que se
centra
centra enen identificar
identificar las
las han destacado en las
capacidades
capacidades dede fondo
fondo dede la
la organizaciones.
persona
persona queque conlleva
conlleva aa
desempeos
desempeos superiores
superiores en
en la
la
organizacin.
organizacin. Por ejemplo,
Por ejemplo, capacidades
capacidades aa
demostrar en
demostrar en liderazgo
liderazgo pueden
pueden
ser: a)
ser: a) plantear
plantear objetivos
objetivos claros;
claros; b)
b)
Generalmente se aplica a los estimular y da direccin a
estimular y da direccin a equipos equipos
niveles directivos en la de
de trabajo;
trabajo; c)
c) tomar
tomar
responsabilidad y adjudicar
responsabilidad y adjudicar sus sus
organizacin y se circunscribe a acciones; d)
acciones; d) identificar
identificar laslas
las capacidades que le hacen fortalezas de
fortalezas de otros
otros yy delegar
delegar
tareas
tareas adecuadamente;
adecuadamente; entre
entre
destacar ante circunstancias no otros.
otros.
predefinidas.
10
FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto Las evidencias que modelos de
de partida el anlisis este tipo piden son: de
funcional... producto; los resultados de
Est basado en normas de las observaciones de la
rendimiento desarrolladas y ejecucin de una operacin; y,
convenidas por las empresas. de conocimientos asociados
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real Por
Por ejemplo
ejemplo en en lala industria
industria del
del
del trabajo. vestido,
vestido, una
una evidencia
evidencia de de producto
producto
es
es el ensamble de una pieza con
el ensamble de una pieza con
dobleces,
dobleces, botones
botones yy que que cumple
cumple
La
La aproximacin
aproximacin funcional
funcional refiere
refiere aa con
con la
la calidad
calidad enen elel acabado;
acabado; unauna
desempeos
desempeos oo resultados
resultados concretos
concretos evidencia
evidencia de de desempeo
desempeo es es lala
yy predefinidos observacin en el manejo de la
predefinidos que
que la
la persona
persona debe
debe observacin en el manejo de la
mquina
mquina yy del del orden
orden yy limpieza
limpieza
demostrar,
demostrar, derivados
derivados dede un
un anlisis
anlisis que
que lala operadora
operadora mantiene
mantiene en en su
su
de
de las
las funciones
funciones queque componen
componen el el lugar de trabajo; una evidencia
lugar de trabajo; una evidencia de de
proceso conocimiento
conocimiento es es lala identificacin
proceso productivo.
productivo. de
identificacin
de las partes de la mquina
las partes de la mquina de de
coser
coser y sus funciones, y la
y sus funciones, y la
Generalmente se usa este modelo a explicacin
explicacin de de cmo
cmo asegurar
asegurar la la
nivel operativo y se circunscribe a calidad
calidad enen susu puesto
puesto de de trabajo
trabajo
aspectos tcnicos.
11
CONSTRUCTIVISTA: Se origin
en Francia. Est basado en El
El Modelo
Modelo Constructivista,
Constructivista,
en
en esta
esta perspectiva,
perspectiva, las
las
competencias desarrolladas competencias estn
competencias estn
mediante procesos de ligadas
ligadas aa los
los procesos
procesos enen
aprendizaje ante diversos la
la organizacin: es el
organizacin: es el
desarrollo
desarrollo de
de las
las
problemas.
competencias
competencias yy la la mejora
mejora
de
de los
los procesos.
procesos.
Parte
Parte del
del supuesto
supuesto de de que
que en
en
la
la empresa
empresa se se produce
produce un
un
conjunto
conjunto dede problemas
problemas que
que
hay
hay que
que resolver
resolver con
con lala
construccin
construccin dede competencias
competencias El
El modelo
modelo constructivista
constructivista
aa partir
partir de
de resultados
resultados de
de que
que pone
pone atencin
atencin enen elel
aprendizaje.
aprendizaje. carcter
carcter emergente
emergente de de las
las
competencias,
competencias, teniendo
teniendo
como
como base
base el
el proceso
proceso dede
Este vincula en parte los dos elaboracin
elaboracin por
por parte
parte de
de
modelos anteriores. los
los sujetos
sujetos oo los
los actores.
actores.
12
IMPLEMENTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIN
MISIN
FASE I: ENFOQUE FASE II: FASE III: AJUSTAR

DEL MODELO DE CONSTRUCCIN PROCESOS DE
COMPETENCIAS DEL MODELO DE GESTIN HUMANA
COMPETENCIAS POR
COMPETENCIAS
FASE V: EVALUACION FASE IV:

(DEL MODELO) IMPLEMENTACIN
13
1.
1. ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
GESTIN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
CORPORATIVA
Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales
PUESTOS
PUESTOS DE
DE TRABAJO
TRABAJO PERSONAS
PERSONAS
2.
2. ANLISIS
ANLISIS DE
DE 3.
3. PERFILES
PERFILES DE
DE COMPETENCIA
COMPETENCIA
PUESTOS
PUESTOS
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
SELECCIN
FORMACIN
FORMACIN EVALUACIN
EVALUACIN DEL
DEL
PERSONAL
PERSONAL
PLANES
PLANES DE
DE CARRERA
CARRERA
VALORACIN
VALORACIN DEDE PLANES
PLANES SALARIALES
SALARIALES
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS
PUESTOS (Cargos)
(Cargos) ERGONOMA
ERGONOMA
DISEO
DISEO DE
DE ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
PUESTOS
PUESTOS ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
CLIMA
CLIMALABORAL
LABORAL
SALUD
SALUD LABORAL
LABORAL
14
Visin del Modelo de
Competencias a partir del
VISIN
anlisis de los objetivos
estratgicos y mapa
funcional de la empresa.
Propsito: analizar el
direccionamiento estratgico de
MISIN
la compaa para acordar la
visin del modelo,
FASE I: requerimiento norma ISO, BSC,
ENFOQUE DEL beneficios, principios de diseo,
MODELO DE factores crticos de xito.
COMPETENCIA
Anlisis de los Valores y
S
Cultura de la empresa.
Propsito: analizar los valores y
factores de la cultura
organizacional que debern ser
considerados para la
construccin del modelo de
competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores 15
de la implantacin futura.
Conjunto de caractersticas y condiciones
personales que debe poseer, en la
medida de lo posible, el candidato idneo
para desempear el cargo de manera
productiva.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
SER CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
Impacto e
influencia
Orientacin al logro
SABER HACER Pensamiento

analtico 16
Autoconfianza
Identificacin de
Competencias Orientaci
n al
Organizacionales. Propsito: LOGRO

Trabajo en
Identificar las competencias

EQUIPO
organizacionales (con base en

los diccionarios de
competencias). Se realiza taller con
representantes del equipo de Gerencia
y de RRHH de cada empresa + el
FASE II: ocupante de la posicin (en caso de
CONSTRUCCI cargos con varios ocupantes, se
N DEL Identificacin
elegir y )Grados de
al mejor ejecutor
MODELO DE Desarrollo de Competencias de
cada Negocio. Propsito:
COMPETENCIA Identificar las competencias de
S cada Negocio y los
comportamientos que indican los
grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con
directivos de cada Negocio de las reas
Tcnicas, Ventas, RRHH, los mejores
ejecutores de los cargos los jefes y de
serHUMANO
posible unJAIRO
cliente externo del 17
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO DOCENTE: A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co
mismo.
Identificacin y Grados de
Desarrollo de Competencias
funcionales/proceso. Propsito: Desarrollo de
Identificar las competencias sus

colaboradores
requeridas por los cargos, a

travs de talleres que evidencian
los comportamientos que
permitieron tener xito en manejo
de situaciones de negocio. Se Colaboraci
FASE II: realizarn talleres con el ocupante de

n
CONSTRUCCI la posicin en caso de cargos nicos y

N DEL para el caso de cargos con varios
ocupantes, se elegir al mejor
MODELO DE ejecutor.
Diccionario de Competencias:
COMPETENCIA como resultante de los talleres y
S entrevistas se realizar el
diccionario de competencias
que contiene la definicin y
Logro:
grados de desarrollo de cada Capacidad de orientar
sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.
competencia.
18
Direccionamiento para la Ejecucin
Estrategia de Comunicacin y Manejo de
Stakeholders. Propsito: Puesta en comn del
modelo de competencias. Se ejecutar a travs de
las siguientes acciones:
Reuniones con los Directivos de cada Negocio para
acuerdos de compromisos conjuntos para generar
credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseo y
aprobacin de mensajes, responsables de
FASE II: comunicacin, acciones de los lderes para facilitar la
CONSTRUCCI implantacin del modelo de competencias.
N DEL Mapeo y Acciones de los lderes para generar
compromiso: beneficios del modelo, expectativas
MODELO DE claras del rol de cada persona para administrarse
COMPETENCIA bajo competencias, comprensin del modelo.
S Comunicacin a la Unidad de Negocio para aclarar
expectativas y dudas, avances del proyecto,
beneficios y comprensin del modelo.
Acciones de preguntas - respuestas
Acciones de Medios de Comunicacin:
comunicaciones peridicas: boletines, mensajes,
correo electrnico, carteleras 19
CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS
COMPETENCIA COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organizacin
COMPRAS
CONTRATAR
CONSTRUIR
CAPACITAR
PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR
RECHAZAR
DESPEDIR
ATAR
RETENER
20
Anlisis y alineacin de Competencias en los
Procesos de Seleccin, Evaluacin del
Desempeo y Capacitacin. Propsito: Ajustar los
procesos de RRHH al modelo de competencias.
SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS

Propsito: Ajustar acciones y
Herramientas para asegurar las
competencias definidas desde la
FASE III: seleccin.
AJUSTAR
Diseo de entrevistas de
PROCESOS DE eventos crticos conductuales
GESTIN centrada en las competencias
HUMANA del modelo.
Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos Humanos en el
proceso de seleccin. (Asesora
externa opcional).
Definicin de Indicadores de ASSESSMENT
Gestin y Resultados sobre el CENTER
proceso alineado aECHEVERRI
las piedranet@une.net.co 21
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA
competencias.
EVALUACIN DE DESEMPEO BASADA EN
COMPETENCIAS
Propsito: Analizar y ajustar el proceso con un
enfoque hacia el desarrollo de las competencias
identificadas y cumplimiento de metas alineadas con
dichas competencias para los cargos bajo estudio
Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento y ajuste a
FASE III: herramientas utilizadas
AJUSTAR Integracin con Desarrollo
PROCESOS DE de Carrera y Capacitacin
GESTIN para dichos cargos
HUMANA Plan de Implantacin
recomendado
Definicin de Indicadores
de Gestin y Resultados
sobre el proceso alineado a
las competencias.
22
CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS
Propsito: Analizar el Sistema de Formacin y
Capacitacin actual y su grado de alineamiento con
las competencias clave identificadas para los cargos
bajo estudio. recomendados en
Ajustes
trminos de proceso,
integracin con evaluacin
del desempeo y medios
FASE III: utilizados para desarrollar
AJUSTAR Definicin de Indicadores de
PROCESOS DE Gestin y Resultados sobre el
GESTIN proceso de formacin y
HUMANA capacitacin alinendolos al
desarrollo de las
competencias.
Guas sugeridas para el
desarrollo de las
competencias clave
identificadas que deben tener
todos los colaboradores de la 23
Empresa,
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: va formacin
JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co
externa, interna o
ENTRENAMIENTO AL GRUPO
INTERDISCIPLINARIO:
FASE IV:
IMPLEMENTAR Entrenamiento centrado en
EL MODELO DE el Modelo de Competencias
definido para los cargos
COMPETENCIA
bajo estudio y su Plan de
S Implantacin a fin de que
puedan llevarse con xito
los cambios requeridos en la
organizacin.
FASE V: EVALUAR EL MODELO:

EVALUACIN Evaluacin peridica de los
DEL MODELO resultados del modelo de
DE competencias, su aporte a
COMPETENCIA la mejora de procesos y
S resultados estratgicos y
organizacionales.
Tomar acciones correctivas
y preventivas para 24
mejorarlo.
El Modelo de Administrador Estndar - Tate
Unidad de Elemento de
Claves del Rol competencia competencia
propsito Clave
estratgic
o
MTODO
B.S.C.
ESTRATGIC
O
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,
Gower, Hampshire.
25
PROPSIT UNIDAD DE ELEMENTOS DE
ROL
O COMPETENCIA COMPETENCIA
CLAVE
PRINCIPAL O COMPETENCIA O DESCRIPTOR
Anlisis de la ANLISIS DE Identificacin de

ESTRATEGIA CARGOS Competencias para cargos
DEL NEGOCIO CRTICOS Crticos PANEL DE
EXPERTOS
Ejemplo:
SI BRECHA? EVALUACIN
DE
COMPETENCIA
NO
S
PLAN DE
FORMACI
26
N
27
Conjunto de caractersticas y condiciones
personales que debe poseer, en la
medida de lo posible, el candidato idneo
para desempear el cargo de manera
productiva.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
Impacto e
influencia
Orientacin al logro
Pensamiento
analtico 28
Autoconfianza
A Alto o desempeo
Superior
B Bueno, por sobre el
estndar
C Mnimo necesario para el
puesto
D Insatisfactorio
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa y Autonoma
Habilidad analtica
Trabajo en equipo
Orientacin al Cliente
Capacidad de
Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo:
29
MODELO DE COMPETENCIAS Auto
Union Consulting confianza
Orientaci
Orientacin ( 5 ) n al
GERENTE DE al cliente mercado
MARKETING (6) (6)
Orientacin
a resultados EVA Nuevos Flexibilidad
clientes (4)
(5) Ventas
Participacin
Rentabilidad en mercado
Manejo
Liderazgo Cartera Satisfaccin de diversidad
(5) Desarrollar clientescultural ( 4 )
talentos
Desarroll Gestin del Monitoreo del
o de desempeo entorno Capacidad
otros
Planificacin de de servir
Gestionar la demanda
(6) a otros
tecnologa
Trabajo Mercadeo Innovacin (6)
en Influencia
Comercial
Perspectivas: equipo hacia otros
(5) Manejo (5)
Financiera de
Clientes tecnolog Mantenimien
a Comprensi to de
Procesos n estrategia
(6) relaciones
Aprendizaje de negocios (6)
(5)
30
MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting
Competencias
por
Perspectiva
Estratgicos
Perspectiva
Objetivos
ORIENTACIN HACIA EL MERCADO
por
Es la capacidad de enfocar la
actuacin y las decisiones en virtud de
la dinmica del mercado y de sus
fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos
actores del mercado y las estrategias
de la competencia, con el fin de
conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6
Busca y recoge
Perspectivas:
informacin bsica Hace un
para entender las Analiza las seguimiento y
Aprovecha las Financiera
Identifica y Acta de acuerdo oportunidades y
necesidades de los estrategias de la responde de
describe qu
hace la
clientes. competencia e inmediato a las
a las dinmicas
de rentabilidad del
plantea
estrategias con
Clientes
competencia incorpora este acciones de la mercado y la nuevos enfoques
pero no toma conocimiento a competencia, para posibilidad de que respondan a
Procesos
acciones al Forma su propia generar valor las verdaderas
su planificacin neutralizarlas y
respecto. opinin de las
del negocio. con ello tomar agregado. necesidades del Aprendizaje
necesidades y mercado.
oportunidades del ventaja.
mercado.
31
GESTIN DEL
DESEMPEO
ORIENTACIN HACIA ENFOQUE AL

RESULTADOS CLIENTE
GESTIN
DE
ESPRITU
COMERCIAL PERSONAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
DESARROLLO
INNOVACIN DE OTROS
RESPONSABI- INTEGRIDAD
LIDAD SOCIAL PERSONAL
TRABAJO EN COMPROMISO
EQUIPO CON LOS
VALORES
ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO
32
ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar
objetivos personales y organizacionales. Toma
todas las acciones que sean necesarias para dar
a tiempo los resultados esperados (y ms).
Indicadores de conductas:
Fija objetivos y normas especficas de excelencia
Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
Est orientado hacia la accin y tiene un empuje constante
para lograr las cosas
Monitorea el desempeo y pasa a la accin correctiva
cuando es necesario
Anticipa probables obstculos y los afronta
Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se
han fijado
Convierte ideas en acciones y resultados
Toma decisiones y fija prioridades basndose en el valor
econmico agregado
Anticipa nuevos objetivos y requisitos es proactivo 33
UNIDAD DE
PROPSIT ROL COMPETENCIA Y
O CLAVE ELEMENTOS DE
PRINCIPAL COMPETENCIA
Anlisis de la ELABORAR
ESTRATEGIA DEL MAPA ESTRATGICO
NEGOCIO Diagramas CAUSA EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS
ACTIVO
ESTRATGICO
Impulsar la creencia de que

LAS PERSONAS
son el ACTIVO
ESTRATGICO
ms importante
34
INDISPENSABLE
FACTORES CRTICOS DE XITO EN LA
IMPLANTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS
Mayor Perfiles Requisitos Ms

cantidad ms profesionales y compleja
de complejo actitudinales ms la
exigencia s difciles de evaluaci
conseguir o formar. n
El entorno Hay que
Mayor
variable primar la
complejida
exige sencillez y,
d para
modelos sobre todo, su
cambiar
flexibles comprensin
Principio
de El xito en el desempeo de
un rol o actividad se deriva
de un nmero muy reducido
de competencias
PARETO
35
PASO A PASO
PERO SEGURO Y
RPIDO
RECOMENDACIN
(1) Si es tan complejo que

slo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente no sirve LO QUE
su diseo IMPORTA ES
(2) Si no somos capaces
EL IMPACTO
de evaluar segn
impacto y slo lo
hacemos siguiendo
comportamientos
favor reciclar proceso.
36
ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificaci Normalizaci Formacin Certificaci

n de n de basada en n de
competenci competenci competenci competenci
as as as as
Proceso de Proceso de Proceso de Acto mediante

anlisis interaccin y enseanza el cual se
cualitativo del acuerdo entre aprendizaje reconoce la
trabajo para diferentes que facilita la competencia
establecer los agentes transmisin demostrada
conocimientos (empresas, de por el
, habilidades, trabajadores, conocimientos trabajador,
destrezas y instituciones y la independiente
comprensin pblicas, para generacin de de cmo fue
que el establecer un habilidades y adquirida. Se
trabajador estndar destrezas, y la evala en
moviliza para sobre capacidad de funcin de los
desempear competencias aplicarlos y requisitos de
una funcin representativa movilizarlos competencia.
laboral. s de una en situaciones Debe asegurar
ocupacin o reales de transparencia,
rea trabajo, en confiabilidad, 37
ocupacional. diferentes validez y
contextos.
SISTEMA CARACTERIZACIN
REVISAR Y NACIONAL DE OCUPACIONAL
ACTUALIZAR DEL SECTOR
NORMAS FORMACIN PARA
Y TITULACIONES EL TRABAJO
SENA ESQUEMA
FUNCIONAL
ESTRUCTURACIN (ANLISIS FUNCIONAL)
DE TITULACIONES
DEFINICIN DE
VERIFICACIN REAS
DE NORMAS PRIORITARIAS
MESA SECTORIAL
rgano decisorio y de concertacin de orden nacional,
resultado de un acuerdo de voluntades por medio del
cual el Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
busca adelantar acciones y proyectos encaminados a
elevar la calidad del desempeo y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o
subsector productivo.
ELABORACIN DE NORMAS DE COMPETENCIA

38
NORMA
T
I ELEMENTO
CRITERIOS DE
T
DESEMPEO
U ELEMENTO
L
NORMA
A
ELEMENTO RANGO DE
C
APLICACIN
I
O ELEMENTO
N
NORMA CONOCIMIENTOS
Contiene: ESENCIALES
rea Ocupacional
Criterios de
desempeo EVIDENCIA
Rango de REQUERIDA
aplicacin
Conocimiento y
comprensiones
esenciales
Evidencia
requeridas
39
COMPONENTES
Qu tipo de
desempeos claves se
Unidad de Competencia esperan de una persona
en una situacin normal?
Qu tipo de decisiones
Elementos de Competencia debe tomar para lograr
los desempeos?
Evidencias de Desempeo Qu debe hacer frente

a imprevistos?
Qu actitudes se
Criterios de Desempeo espera que manifieste?
Qu errores debe
evitar?
Campo de Aplicacin
A quin y cmo debe
comunicar?
Evidencias de Conocimientos
Gua para la Evaluacin
40
De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo,
realizar el siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupacin
2. Redactar el Propsito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que
se lleve a cabo el propsito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada funcin
clave.
5. Elegir una de las funciones principales y
desagregarla en Unidades de Competencia
(Funciones Bsicas) que la componen.
TAREA 6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de
las unidades de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo
pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que
sea120
Tiempo: conocida por todos para realizar el ejercicio
minutos
41

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GESTIN DEL GESTIN DE

PROCESOS DE GESTIN HUMANA

Qu camino debemos recorrer

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