8 DISCIPLINAS

8 1
D
7 2

6 3
5 4
EQUIPO ALPHA
 1
2
Fue
Plan de 3 desarrollad
accin 4 o por Ford
sistemtico y
Motor
articulado
para la
resolucin de
problemas.

8 pasos + Disciplina = 8 D

INTRODUCCION
 Porque usar
Proporciona una
8D?
estructura

Un enfoque
comun

Trabajo en
equipo

Basado en
hechos

Metodos de
calidad

Documentacion
 8 1
Mtodo Mickey Mouse

D
7 2

6 3
Trazamos dos ejes de referencia.
Dibujamos un cculo con centro en el 5 4

orgen.

La Importancia del Mtodo

4
 8 1

D
Mtodo Mickey Mouse 7 2

6 3
Dibujamos dos crculos 5 4
para las orejas.

La Importancia del Mtodo

5
 8 1

D
Mtodo Mickey Mouse 7 2

6 3
Dibujamos los ojos. 5 4
Dibujamos la nariz.

La Importancia del Mtodo

6
 8 1

D
7 2
Mtodo Mickey Mouse
6 3

Dibujamos las facciones. 5 4

Dibujamos la boca.

La Importancia del Mtodo

7
 8 1

D
7 2
Mtodo Mickey Mouse
6 3
Coloreamos. 5 4

La Importancia del Mtodo

8
 Actuar en Seleccionar
base a resultados y y cuantificar el
repetir el ciclo con problema; identificar y
el conocimiento planear la correccin
adquirido de la causa clave

Observar los Realizar las pruebas

efectos de las pruebas, necesarias para
estudiar los resultados la implantacin de
y los efectos los cambios
colaterales
 GLOBAL 8D METHOD
D8
RECONOCER
AL EQUIPO
D1
FORMAR UN
EQUIPO

D6
IMPLEMENTAR A.
CORRECTIVAS

10
 D0
PREPRESE PARA
COMENZAR
 D
Preprese y cree Toma de
0
consciencia.
 D1
FORMAR EL EQUIPO
 D
1

Crear un grupo pequeo y

diversificado de personas
con conocimiento del
producto y del proceso, que
posean conocimiento en las
reas tcnicas
correspondientes y que
cuenten con el tiempo y
autoridad necesarios para
tomar acciones que
resuelvan el problema.
 D
CONCEPTOS Y MTODOS DE 1
RESPALDO
 Equipo
Equipo
D
del
Contabilida
del
Proyec
Proyec
Ingeniera de
Manufactura
1
d to
to y Producto

Compras Marketing

Asegurami
Control de
ento de
Materiales
Calidad
Produccin

ESTRUCTURA DEL EQUIPO
Miembros
Estar dispuestos a
contribuir
Ser capaces de
diagnosticar problemas
Estar dispuestos a recibir
formacin en el uso del 8D
Ser jugadores de equipo,
en lugar de individualistas
D
1
Tamao del Equipo
De cinco a nueve
personas es lo ideal.
Consultores o
expertos pueden ser
agregados
temporalmente al
equipo dependiendo
de la necesidad.
 D
FUNCIONES ESPECIALES DE LOS 1
MIEMBROS

El uso de un facilitador es opcional pero

puede ser muy til para los primeros
proyectos.
 D
ENFOQUE DE EQUIPO 1
 D
REQUERIMIENTOS PARA EL 1
XITO
Direccin Tiempo Formacin
Recursos

Liderazgo:
Eliminar o rodear obstculos
Recolectar materiales de apoyo necesarios y coordinar
recursos
Informar el avance de forma regular
Preparar las agendas de reuniones
Estimular la participacin a las reuniones
Definir el propsito y objetivo de cada reunin
Facilitar el libre intercambio de ideas de todos
 D
RECOMENDACIONES 1
Prioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos
debido a la de limitacin de tiempo, recursos, etc.

Participacin: La participacin de todos trae ms ideas,

conocimiento, etc.

Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tpico

hasta encontrar una solucin suele economizar tiempo y
energa.

Anlisis Causal: Las actividades del equipo deben ser

orientadas a recolectar datos y no a recoger opiniones.

Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del

equipo organizadas y para promover su efectividad a travs
del uso de los atributos mencionados anteriormente.
 D
PAPELES EN EL EQUIPO 1
 D
USAR EL ENFOQUE DE EQUIPO 1
 D2
DEFINICIN DEL
PROBLEMA
 D
2

Especificar el problema
Quin?,
del cliente interno o Qu?,
externo identificando Dnde?
"Qu sali mal con Qu " ,
Cundo
y describiendo el ?, Por
problema en trminos qu?,
cuantificables que Cunto?
y Cmo?
 D
CONCEPTOS Y MTODOS DE 2
RESPALDO
 D
DEFINIR EL PROBLEMA 2
Un problema bien definido es un problema medio
resuelto

Muy pocas veces la descripcin del problema hecha al inicio

del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones
posteriores.
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
1. RECLAMACIN DEL CLIENTE
Describir los sntomas experimentados por el cliente
(usuario) en sus propios trminos. Buscar situaciones
similares donde problemas afines han sido resueltos
o en procesos similares donde el problema no existe.
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
2. CARACTERIZAR EL
PROBLEMA PARA ANLISIS
FUTURO, HACIENDO LAS 7
PREGUNTAS

Quin?
Qu?
Dnde?
Cundo?
Por qu?
Cmo?
Cunto?
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIN
La frase de desviacin incluye un punto de referencia o
marco de excelencia de un desempeo adecuado, para
proporcionar una base de comparacin. Hace referencia a
una nica desviacin.
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
PASO 6. DEFINICIN OPERACIONAL
1. La caracterstica o factor bajo evaluacin
2. El valor o resultado esperado para esa caracterstica o
factor
3. El criterio de aceptacin para esa caracterstica o factor

Entrega a tiempo puede ser definida

operacionalmente de la siguiente manera:
Caracterstica: Da y hora
Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00
Criterio de aceptacin: La entrega ser
considerada a tiempo si llega no ms tarde de las
13:00
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
PASO 7. INVESTIGACIN
Investigar para establecer una base comparativa del
problema. Utilizando la informacin recolectada para la
especificacin del problema, la investigacin comparativa
se basa en preguntas del tipo es/no lo es.

Qu est pasando?, Qu podra estar pasando pero

no est?
Cul es el defecto en cuestin?
Dnde fue encontrada la discrepancia?
Dnde pudo haberse observado la discrepancia pero
no lo fue?
Dnde en la pieza est el defecto?
Dnde en la pieza podra estar el defecto pero no lo
est?
Cundo podra haber sido observado el problema pero
no lo fue?
 D
DEFINIR EL PROBLEMA - 2
PROCEDIMIENTO
PASO 8. REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA
Con la nueva informacin, revisar la definicin del
problema de tal
manera que se respondan las 7 preguntas:

Qu?
Dnde?
Cundo?
Por qu?
Cmo?
Cuntos?
Cunto?
 FORMULARIO 8D

Datos
generales

1 - Definir el
Equipo

2 Descrip.
del Problema

36
 D3
IMPLEMENTAR ACCIONES
DE CONTENCION
 Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones D
temporales para aislar a los clientes del proceso, del efecto del
problema. 3
Conceptos y Mtodos de Respaldo
 Que buscamos? D
1. Atenuar el efecto del problema.
3
2. Ganar tiempo para el anlisis y ejecucin de acciones
definitivas.
Inspeccin al 100% para eliminar
defectos
D
Parar la produccin de una fuente 3
conocida del problema
Comprar piezas de proveedores en lugar
de fabricarlas
Pasar de mltiplos proveedores en lugar
de uno solo
Cambiar herramientas frecuentemente.

Acciones de contencion mas comunes

D
3
 Comparacin entre acciones de contencin y D
arreglos tipo Band Aid
Contencin Caracterstica Band Aid
3
X Ataca sntomas X
X Agrega costos X
X Uso monitoreado
X Documentado
X Efectividad verificada
X Sustituida por accin
correctiva
Las acciones de contencin son una
forma legitima de compra de tiempo
1. Describir el resultado final D
2. Lista de criterios de decisin
3. Decidir la importancia relativa 3
4. Identificar las opciones
5. Comparar las opciones con lo asumido y lo
deseado
6. Analizar el riesgo
7. Tomar una decisin balanceada.

Escoger la opcin que d los resultados que

se desean y que tenga riesgos aceptables
asociados con la misma.

Pasos en la toma de
decisiones
IDENTIFICAR LA CAUSA
D4
marca da
RAIZ Mat. Prima termmetro
descalibrado
checagem
inadequada
temperatura
Forno

farinha
insuficiente
fermento mal ajustada
vencido perda de
estoque temperatura
alto falta de muito
falta gs
controle abre-
fecha Peso fora
separao
irregular
mistura
errada
(95 - 105g)
balana
pressa
lay-out descalibrada
no forno
presso repreenso
corte
manual corte
percepo errado
visual distrao pressa
Mtodo Padeiro
 Concepto y mtodos de respaldo
Herramientas
D
1.
1. Tormenta
Tormenta de de ideas
ideas
4
2.
2. Estudios
Estudios dede capacidad
capacidad
3.
3. Diagramas
Diagramas de de Causa
Causa yy Efecto
Efecto
4.
4. Estudios
Estudios dede RR&&R R
5.
5. Hojas
Hojas de
de Recoleccion
Recoleccion dede
datos
datos
6.
6. Diagramas
Diagramas de de dispersin
dispersin
7.
7. Histogramas
Histogramas
8.
8. Diseo
Diseo dede experimentos
experimentos
9.
9. Anlisis
Anlisis FMEA
FMEA

Objetivo
Identificar y probar todas las causas potenciales,
utilizando la descripcin del problema y los datos
de las pruebas para aislar y verificar la causa raz.
 Identificacin de Causa (s) Raz D
4
La causa
La causa especifica sistemtica, que
local que provoco el
problema 2 hace parte del
sistema de diseo
o de manufactura,

1 que permiti que

la causa local
ocurriese.

Durante este paso, nos concentraremos en

encontrar causas especificas locales. Las
causas del sistema sern tratadas en el Paso
7
 D
4

Mtodo sistemtico de este paso

 D
4

Accion correctiva: Instalar un

filtro en la bomba de
lubricacion

Preguntar Porque? , mientras haya

respuesta seguir con el proceso
 Mat. Prima
termmetro
descalibrado
checagem
inadequada
Forno D
4
marca da
farinha temperatura
insuficiente
mal ajustada
fermento
vencido
perda de
estoque temperatura
alto falta de
falta gs muito
controle
abre-fecha
Peso fora
separao mistura (95 - 105g)
irregular errada
balana
pressa
lay-out descalibrada
no forno
presso repreenso
corte
manual corte
percepo errado
visual distrao pressa

Mtodo Padeiro
D
4
 Verificacion D
4
A travs de
experimentacin (o
simulacin), verificar si se
ha encontrado, la causa
raz. Ver si es posible
generar y eliminar el
problema a travs. de
provocar s y retirar la causa
a propsito.
 D
4

Ruta de los hechos

8D - Metodologa Resolucin de Problemas
FORMULARIO 8D

3 - Definir
Accin de
Contencin

4 Anlisis de
la Causa Raz
(Espina de
Pescado)
8D - Metodologa Resolucin de Problemas
FORMULARIO 8D

4 Anlisis
de la Causa
Raz
(5 Por Qu)
 D5
DESARROLLAR Y
VERIFICAR LA SOLUCION
 Seleccionar entre
D
soluciones alternativas para Hojas de Recoleccin 5
el problema y confirmar a de datos
travs de programas de Diagramas de
dispersin
pruebas que las causas del
Histogramas
problema han de sido Diseo de
eliminadas, sin efectos Experimentos
colaterales no deseados. Estudios de Capacidad
Anlisis de Weibull
Grficos de Control
FMEA

Objetivos Metodologa de
respaldo
 D
Escoger y Verificar Acciones Correctivas
5
D
5
Planificacin y Prevencin de D
Problemas
5
D
5
Una solucin
apropiada debe D
considerar:

Costo Generar soluciones

5
Aspectos de alternativas
implementacin
Tiempo Las soluciones son los remedios
Efectividad para la (s) causa (s) raz.
Posibles efectos Usar la tormenta de ideas y/o el
colaterales diagrama de causa y efecto para
Cualquier otro generar soluciones alternativas.
elemento importante Si se han resuelto anteriormente
para Usted o su cliente problemas similares, evaluar
.
aquellas soluciones tambin.

Desarrollar la
Solucin
 D
1. Es critico verificar que, de hecho, la solucin eliminar el
5
problema definitivamente.
2. Es comn esperar por la implementacin de las acciones
correctivas para ver si el problema desaparece pero, con
esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de
alguna informacin concluyente.
3. La verificacin debe ser llevada a cabo antes de la
implementacin, siempre que sea posible.

Verificar la solucin
 Mtodos de verificacin D
5
1. Pruebas de verificacin de diseo
2. Pruebas de validacin n de produccin
3. Pruebas de banca o de laboratorio
4. Pruebas de dinammetro
5. Estudios de capacidad de corto y largo plazo
6. Indicadores internos (informes de rechazo,
auditorias, etc.)
 D
Plan de accin para verificacin
5
Definir un plan de accin para la verificacin que considere

Quien tomar Que acciones para Cu ando

Cuales datos sern recolectados y analizados
Quien har el seguimiento del progreso y de la finalizacin
Definicin operacional de la solucin, de tal manera que los
resultados sean claramente identificables .
Programa piloto para introducir los cambios en la
organizacin

Mantener el plan de accin dinmico y actualizado

 D6
IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS
 D
Implementar
acciones Diagramas de 6
correctivas Flujo
permanentes y Planes de
verificar su Control
efectividad en el Estudios de
proceso. Capacidad
Histograma
Grficos de
Control
Mtodos de
objetivo
respaldo
Implementar Acciones Correctivas D
Determinar acciones necesarias 6
Definir plan de accin

Establecer controles continuos

Seguir indicadores

Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que ya poseen defectos

Planificar acciones de contingencia

Retirar acciones de contencin

Avisar al personal

(Deber ser cerrado el proceso)

 Acciones Correctivas D
Determinar acciones necesarias 6
Eliminar la causa, aumentar la robustez
Viabilidad y costo
Problemas potenciales resultantes

Definir plan de accin quien har qu para cuando?

la planificacin debe considerar los siguientes aspectos
Disposicin de piezas defectuosas ya producidas
Cambio de producto o herramientas
Revisin de sistemas operativos deficientes
Actualizacin de todos los documentos
Coordinacin con proveedores
Entrenamiento del personal
Click icon to add picture
D
6
Las acciones correctivas
eliminan la causa del
problema, no solo su efecto.
Las acciones correctivas son
permanentes. El problema no
debe volver a ocurrir.

Recuerde
 Verificaci D
n 6
La verificacin es un paso importante que debe ser llevado a
cabo de manera continua.

Usar indicadores tales como los ndices de rechazo de

informes de produccin, etc. para verificar la reduccin del
problema
Llevar a cabo estudios de capacidad y diseos de
experimentos para adquirir datos que proporcionen
evidencia de una solucin definitiva.
Monitorear los grficos de control como una manera
continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos para
hacer decisiones sobre el proceso y no como una actividad
burocrata.
 El Proceso de Control
D
Medir el
desempeo 6
El proceso de control incluye
retroalimentacin y algunos Tomar
pasos universales lgicos: accin sobre
la
discrepancia
Cumple
los NO
objetivos
acordado
El equipo debe
s?
buscar la
eliminacin de
controles por SI
inspeccin! Continuar con
procedimiento
operacional
hasta prxima
auditoria
8D - Metodologa Resolucin de Problemas
FORMULARIO 8D

5 Accin
Correctiva

6 Seguimiento
y
Verificacin
 D7
PREVENIR LA
RECURRENCIA
 Modificar
D
Modificar los
los sistemas
sistemas dede
administracin,
administracin, sistemas
operacin,
sistemas dede 7
operacin, prcticas
prcticas yy
procedimientos
procedimientos para
para evitar
evitar
recurrencias
recurrencias de
de ste
ste y
y otros
otros
problemas
problemas similares.
similares.

Dnde encontrar los puntos

dbiles?
1. Procedimentos incorrectos o confusos.
2. Procedimentos no respetados.
3. Procedimentos inexistentes.
4. Medidas globales que incluyan a los clientes
y proveedores
-Alteracin en el flujo de la informacin.
-Procedimentos nuevos/modificados.
ACCIONES PARA PREVENIR LA D
RECURRENCIA
7
ASOS PARA PREVENIR LA RECURRENC
Identificar sistemas, practicas o
procedimientos que permitieron que el
problema ocurriera

Identificar cambios, refuerzos y

mejoramientos

Desarrollar planes para

coordinar las acciones
necesarias
 Implementar el plan de mejora D
7

Evaluar los resultados

El conocimiento adquirido por el equipo ahora

puede ser utilizado para hacer efectivos los
cambios en el sistema, las desviaciones de
los procedimientos y la eliminacin de
prcticas y mtodos obsoletos que
permitieron que el problema ocurriese.
 IDENTIFICAR REAS DE IMPACTO D
El equipo debe identificar los sistemas que 7
impactan al problema y considerar lo
siguiente:
Los sistemas, prcticas y
procedimientos de administracin
pueden requerir modificaciones
para respaldar las acciones
correctivas.

Los procesos de diseo, produccin e

ingeniera tambin pueden necesitar
modificaciones y mejoramientos, lo
que requerira el inicio de un estudio
de mejoramiento del proceso
 El
El equipo
equipo debe
debe identificar
identificar las
las
oportunidades
oportunidades de
de mejoramiento.
mejoramiento.

La
La solucin
solucin del
del problema
problema debe
debe
devolver
devolver al
al proceso
proceso su
su condicin
condicin
operativa
operativa normal.
normal.
El
El mejoramiento
mejoramiento de de los
los procesos
procesos permite
permite
desarrollar
desarrollar mtodos,
mtodos, prcticas
prcticas yy
procedimientos
procedimientos que que establecen
establecen un un nivel
nivel de
de
desempeo
desempeo superior,
superior, lolo que
que resulta
resulta en
en
mejoras
mejoras en en calidad,
calidad, costos
costos yy satisfaccin
satisfaccin
del
del cliente.
cliente.
La
La implementacin
implementacin de de mejoramientos
mejoramientos al al
sistema
sistema no
no solo
solo corrige
corrige la
la (s)
(s) causa
causa (s)
(s) del
del
problema,
problema, sino
sino que
que previene
previene que
que problemas
problemas
similares
similares vengan
vengan a a ocurrir.
ocurrir.

Una vez que se haya resuelto un

problema, este no debe de
presentarse nuevamente en la
empresa
 D8
FELICITAR AL EQUIPO DE
TRABAJO
 Reconocer al equipo D
8
Si no hay reconocimiento, la tendencia es
que los miembros del equipo no tengan
tantos deseos de participar en otras
ocasiones y se desmotiven. El
reconocimiento es el mejor mtodo para
moldear el comportamiento.

SE OBTIENE LO QUE SE ESPER

 Sea especfico en los hechos de los
D
aportes de cada individuo.
8
El reconocimiento sincero, tanto
publico como privado es requisito
bsico para hacerlo bienvenido por
quien lo recibe.

No desperdicie oportunidades para

reconocer al equipo o al individuo.

Mantenga el equilibrio entre

elogios y criticas constructivas.
 La gerencia y lideres deben D
promover el reconocimiento
consistente y entusiasta en cada 8
oportunidad disponible.

Reconozca el esfuerzo colectivo

del equipo para resolver el
problema.

Muestre aprecio por las

contribuciones individuales.
FORMAS DE RECONOCIMIENTO D
8

Reconocer los esfuerzos colectivos del

equipo (tanto pasados como presentes)
en la solucin del problema y demostrar
aprecio por las contribuciones
individuales. Los miembros del equipo
estn en la mejor posicin para iniciar
este proceso.
 Todo crdito debe ser honesto y no
impuesto. No es una tarea solo del lder.
Todos los miembros deben reconocer un
desempeo excelente donde y cuando sea
que ocurra. No es necesario que el
problema sea totalmente resuelto para
Ventajas:
dar crdito a quien lo merece.

Crea un buen ambiente para

interacciones futuras
Refuerza las fortalezas del trabajo en
equipo
Fortalece a la empresa
Mejora la autoestima
Contribuye al crecimiento profesional
8D - Metodologa Resolucin de Problemas
FORMULARIO 8D

7
Implementar
Accin
Preventiva

8 Conclusin
y Festejos
Conclusion
MTODO DE RESOLUCIN DE
PROBLEMAS 8D D
BENEFICIO
S: eficaz para encontrar
8
Es una propuesta una
causa raz, las acciones correctivas apropiadas
para eliminarla, y poner en accin la ejecucin
correctiva permanente.

Ayuda a explorar el sistema de control que

permiti que ocurra el problema. El punto de
escape se estudia con el fin de mejorar la
capacidad del sistema de control para detectar
prematuramente la falta o su causa si ocurre
otra vez.

El circuito de prevencin explora los

sistemas que permitieron que se d la
situacin en la cual se activ por
primera vez la falla y su mecanismo
causal.
 DESVENTAJAS D
8
El entrenamiento 8D puede
demandar mucho tiempo y es
difcil de desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento

en el proceso de resolucin 8D, la
recopilacin de la informacin y el
anlisis de datos tales como diagramas
de Pareto, Diagrama esqueleto de
Pescado, y organigramas slo por
nombrar slo alguno de ellos.