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LE CONTROLE DE GESTION DE

LENTREPRISE

1 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


OBJECTIFS DE LA FORMATION

Objectifs de la formation :
-Donner aux tudiants de 3me cycle de lUniversit
un panorama des missions, des outils et des
mthodes de contrle de gestion.
-Leur donner le got dapprofondir la matire et pour
certains den faire un mtier.
-Faire appliquer les notions acquises sur un cas
pratique de synthse

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BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

-NORBERT GUEDJ : Le contrle de gestion ditions dOrganisation


-Hlne Lning et Alii : Le contrle de gestion, organisation et mise en oeuvre
-HERVE ARNAUD et Alii : le contrle de gestion en action ditions Liaisons
(ouvrage recommand)
-LAURENT RAVIGNON et Alii : La mthode ABC /ABM ditions dOrganisation
-GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrle de gestion bancaire
et financier Revue Banque
GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrle de gestion et stratgie
dans la banque Banque diteur
-le plan comptable annot La Revue Fiduciaire
Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les tudiants se munissent dune
calculette standard ou financire (type HP 17 B II)
Quelques sites financiers

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PLAN DE LA FORMATION

Premire partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU


CONTRLE DE GESTION
Deuxime partie : LA MESURE DES COUTS ET DES
RENTABILITES
Troisime partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA
METHODE BUDGETAIRE
Quatrime partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE
PILOTAGE OPERATIONNEL
Cinquime Partie : LE CONTRLE DE GESTION, LE
MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE LENTREPRISE
Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A
OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE

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Premire partie : DEFINITION, MISSIONS ET
METHODES DU CONTRLE DE GESTION

La dfinition du contrle de gestion


La place du contrle de gestion dans lentreprise
Le champ dapplication du contrle de gestion
Exemples de missions et ressources du CG
Lanalyse des activits
La dmarche prvisionnelle
Llaboration de la stratgie
Les points cardinaux du CG
Le processus de contrle
Cas pratique

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Dfinition du contrle de gestion : le
management control ou pilotage de la direction

Dispositifs et processus qui garantissent la


cohrence entre la stratgie et les actions concrtes
et quotidiennes
Une mesure financire de la performance (profit
margin, ROA, ROE,ROI)
Les centres de responsabilit
La ncessit de la planification
Une approche contractuelle du management
La boucle de contrle : prvisions, ralisations,
mesures correctives

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LA PLACE DU CG DANS LENTREPRISE

Ou situer Le CG dans lentreprise ?


Comment prciser ses fonctions (missions
permanentes, missions ponctuelles, relations avec
les autres services)
Brainstorming sur les fonctions
Les ressources du contrle
Les outils du contrle
Les comptences et la formation du contrleur
La diversit des modes dorganisation du CG

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LE CHAMP DAPPLICATION DU CONTRLE
DE GESTION

Le modle classique : un sous-produit de la


comptabilit
Lvolution : la prise en compte des aspirations des
salaris
Lintgration de la dmarche prvisionnelle
La stratgie de march
La reconnaissance de la fonction, les nouvelles
normes comptables et linformation financire

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EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRLE
DE GESTION

Dfinition des centres de responsabilit


Analyse des cots, dtermination de cots standard
Etablissement des prvisions dactivit
Mise en place dune procdure budgtaire
Aide la dfinition de la politique commerciale
Aide la dfinition des stratgies

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EXEMPLES DE RESSOURCES DU
CONTRLE DE GESTION

La comptabilit gnrale et analytique


Les informations techniques internes et externes (stocks,
processus de production)
Lanalyse financire, le benchmarking interne et externe
Le compte de rsultat prvisionnel
Le plan de financement
Le plan de trsorerie
Les budgets
Linformation conomique gnrale
Etc.

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LANALYSE DES ACTIVITES

Lorganigramme fonctionnel et la dtermination des


centres dactivit
Des charges par nature aux charges par destination
Limputation rationnelle des charges de structure
Les cots unitaires de production
Le prix de revient complet
Les marges
Les budgets

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Les problmatiques fondamentales du
contrle de gestion

Objectifs de lentreprise et objectifs des


individus
Les centres de responsabilit

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Les diffrentes approches du
management

APPROCHE FONDEMENT CONSEQUENCE

Approche Thorie X Grer malgr les


bureaucratique Incompatibilit entre hommes
objectifs de lorganisation
et objectifs de lindividu
Approche Thorie Y Grer avec les hommes
Participative Besoins destime et
dpanouissement ->
ncessit de participer
Thorie Z Grer pour les hommes
Approche culturelle Identification la culture
et avec eux
dentreprise, besoin
dappartenance

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Les centres de responsabilit

Une unit de lentreprise place sous la direction dun responsable qui


a reu de la part de la Direction une dlgation dautorit en vue
dengager un plan daction et raliser un rsultat
Centres de cots : productifs, discrtionnaires
Centre de revenus (uniquement CA)
Centre de profits
Centre dinvestissements
La hirarchie de dlgation
La nature de lactivit

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Lanalyse des activits aboutit la dmarche


prvisionnelle
Le compte de rsultat prvisionnel permet la
dmarche budgtaire au niveau des centres
dactivit
Prpars par les responsables, les budgets sont
harmoniss par la Direction Gnrale
Les arbitrages de la DG sont soumis aux
responsables
Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans
daction

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LELABORATION DE LA STRATEGIE

La DG dtermine des objectifs


Deux contraintes : le march et les
ressources
Le march : analyses marketing et prvisions
Les ressources : analyses internes et
externes
La synthse, cest la stratgie

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LES POINTS CARDINAUX DU CG

OUTILS ATTITUDES
Plan stratgique Responsable
Plan oprationnel Confiance
Budget Dialogue
Comptabilit financire
Dlgation
Analyse des cots
Style de direction
Analyse des carts
culture
Tableau de bord
statistiques

PROCEDURES ACTIONS
Procdure permettant la fiabilit et le bon fonctionnement Objectifs moyen terme
Des outils Objectifs court terme
Choix de mesures correctives

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LE PROCESSUS DE CONTROLE

PHASES OUTILS
PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUE
MOYEN TERME
PLAN OPERATIONNEL
COURT TERME
BUDGET

REALISATIONS
GLOBALES COMPTABILITE FINANCIERE
ANALYTIQUES ANALYSE DES COUTS
QUANTITATIVES STATISTIQUES
CONTRLE
CONSTATER TABLEAU DE BORD
RENDRE COMPTE REPORTING
COMPRENDRE ET EXPLIQUER ANALYSE DES ECARTS

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LES MISSIONS ET METHODES DU
CONTROLE DE GESTION

La mesure des cots et des rentabilits


La gestion prvisionnelle et la mthode
budgtaire
Le suivi des rsultats et le pilotage
oprationnel
Le contrle de gestion et le management

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Cas pratique DUPLAN

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Deuxime partie : LA MESURE DES COTS
ET DES RENTABILITES

Rappels sur les outils financiers


Intgration des contraintes techniques
Lanalyse des cots

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LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX

Rappels sur la comptabilit gnrale


Le bilan, le compte de rsultat et lannexe
Le compte de rsultat prvisionnel
Le plan de financement
Le bilan prvisionnel
Le tableau de financement
Le tableau des flux de trsorerie
Le plan de trsorerie prvisionnel

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LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES

Les budgets
La comptabilit analytique ou de gestion
Les matrices de prix
Les tableaux de bord
Les plans oprationnels

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COMPTABILITE GENERALE ET CONTRLE
DE GESTION

La dmarche comptable : la ncessaire


harmonisation dactivits multiples
Le plan comptable et les normes comptables
Le choix de la devise de rfrence
La consolidation
Les limites de linformation comptable dans
la dtermination de la performance

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La comptabilit analytique ou de gestion

Les principes
Le plan comptable analytique
Les charges par destination
Comptabilit analytique et prsentation de
linformation financire

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LES OUTILS TECHNIQUES

Intgration des contraintes techniques


La gestion des stocks
La gestion de la production
Le plan dinvestissement
Statistiques et mthodes quantitatives

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LES CONTRAINTES TECHNIQUES

LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES :


linventaire permanent+mthode dvaluation(bons
dentre-sortie+ LIFO,FIFO,CMP
LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE
PRODUCTION : temps productif+valuation du cot
unitaire de travail
LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine
utile +valuation du cot de lheure machine
Il sagit dassurer la traabilit des cots aux
produits, aux commandes, aux clients

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LA DEFINITION DES UNITES DOEUVRE

Lunit doeuvre sert mesurer le niveau


dactivit dun centre danalyse
Elle doit tre pertinente, CAD corrle
lactivit et explicative des cots
Exemples : service achats=volume
achet,units de production=nombre de
pices, heures MO ou machines, service
commercial =nombre de produits vendus
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LES METHODES DANALYSE DES COUTS

Mthode des cots partiels : cots variables ,


cots fixes. Le point mort
Mthode des cots complets dite des centres
danalyse. LABCM
Analyse des cots et prise de dcision

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METHODE DES COUTS PARTIELS : charges
variables/charges fixes

Charges variables, charges fixes


Mthode des cots variables
Le point mort

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CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES

Dfinitions
Le modle linaire
La courbe en S, croissance et dcroissance
des rendements
Les charges fixes, le cot par
unit,lvolution par paliers
Les charges mixtes

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LA METHODE DES COUTS VARIABLES

Seules les charges variables sont affectes aux


cots (directes ou indirectes)
Les charges fixes sont traites part
On dgage une marge sur cots variables, qui doit
permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement,
soit par produits ou services
La contribution des produits et les dcisions de
gestion

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MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION

P1 P2 P3 TOTAL
Quantit vendue 1000 1000 800
Prix unitaire 75 100 200
CA 75000 100000 160000 335000
Cots variables 60 60 150
unitaires
Cots variables 60000 60000 120000 240000
totaux
MSCV 15000 40000 40000 95000

Taux MSCV 20% 40% 25%


MSCV par unit 15 40 50
vendue

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LE POINT MORT

Dfinition: volume de ventes pour lequel CA


=cots => rsultat = 0
La marge sur cots variables couvre les frais
fixes
Q=cots fixes/MSCV unitaire ou

cots/%de mscv

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POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION

Dtermination de la marge de scurit


(baisse de prix ou volume de ventes)
Capacit de raction aux agressions sur les
prix
valuation des actions commerciales sur la
rentabilit (investissements publicitaires , de
productivit ou de capacit, baisses de prix,
conditions pour le circuit de distribution)
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Cas IWS

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METHODES DES COUTS PARTIELS : COTS
SPCIFIQUES, COTS COMMUNS

Les cots fixes ne peuvent toujours tre


traits globalement (grande entreprise
dcentralise)
Chaque segment pertinent doit absorber une
part de cots fixes
Il faut donc distinguer les cots fixes
spcifiques et les cots fixes communs

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LES COUTS SPECIFIQUES

Organisation de lentreprise (ex : par divisions de


produits, par secteurs gographiques)
Analyse cots variables, cots fixes spcifiques au
niveau de lunit (point mort spcifique)
Contribution de chaque unit la couverture des
frais fixes communs par imputation rationnelle
Rsultat de lunit
Dfinition des rgles et motivation des responsables

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LIMPUTATION RATIONNELLE DES
CHARGES COMMUNES

Dfinition des charges fixes communes


Dfinition des critres pertinents dimputation
identifiables, mesurables et valuables en
argent
Comparables au march (discussions
possibles)

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CAS PRATIQUE FREGOLI

Leprocessus de rpartition des charges et la


dtermination des prix de revient

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Cas pratique Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS

Mthode des centres danalyse


Mthode ABC

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LES CENTRES DANALYSE

Historiquement, fixation des prix de vente


Distinction charges directes, charges indirectes
Dfinition des centres danalyse
Charges directes=>imputation aux produits
Charges indirectes =>rpartition dans les centres danalyse
dversement des cots des centres de structure vers les
centres oprationnels au moyen dune clef de rpartition
Imputation au produit en fonction dunits duvre prdfinis
Dtermination du cot unitaire produit
Cf cas Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC
(ACTIVITY BASED COSTING)

Evolution des mthodes prcdentes


Cots directs affects
Recherche dune traabilit des cots
partir des activits oprationnelles
Dbouch vers le pilotage des activits et
lActivity Based Management

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Les principes

Activits des centres = consommation de ressources


Produits/services = consommation dactivits
Les ressources sont mesures par des inducteurs de
ressources et aliment les activits
Les activits sont mesures par des inducteurs de
cots directement imputables aux produits
Les cots sont traables ou non traables au produit
au travers des activits

45 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LA DEMARCHE ABC

Une activit est une action qui consomme des ressources et qui
a une production
Le calcul des cots seffectue directement aux produits et
travers les centres dactivits vers les objets de cots : produits,
prestations, marchs, clients.
Il faut donc :
-Identifier les activits
-calculer le cot des activits
-chiffrer le cot des inducteurs
-affecter le cot des activits aux produits ou aux autres objets de
cot (ex : un client) =>nb dinducteurs consomms x cot de
linducteur= cot dactivit imputable lobjet de cot
-on arrive ainsi une fiche de cot par objet et par activit

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ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE
DECISION

DECISIONS TACTIQUES
DECISIONS STRATEGIQUES

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DECISIONS TACTIQUES

Optimisation de lactivit en fonction de


ressources rares
Saturer la capacit de production
Fixer un prix de vente infrieur au prix
habituel

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DECISIONS STRATEGIQUES

Fabriquer ou sous-traiter
Abandonner un produit ou une activit
Fixer le prix de vente dun produit nouveau
ou dune activit nouvelle

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Troisime partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET
LA METHODE BUDGETAIRE

La gestion prvisionnelle
La mthode budgtaire

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Les bases de la dmarche prvisionnelle

51 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


RAPPELS SUR LA COMPTABILITE
GENERALE

La pice comptable, le journal


Le compte, les classes de comptes, la partie
double
Les documents de synthse : le bilan, le
compte de rsultat et lannexe
Nature et utilit de ces documents

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PANORAMA DES POSTES DU BILAN

Les immobilisations Les capitaux propres


Les stocks Emprunts et dettes
Les postes clients assimiles
La trsorerie actif Les postes fournisseurs
La trsorerie passif

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ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN

Un document patrimonial
Nature et consistance des fonds propres
Lquilibre de lendettement
Fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement, trsorerie nette
Quelques ratios repres

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LE COMPTE DE RESULTAT

Les produits dexploitation


Les charges dexploitation
Le rsultat dexploitation
Les produits financiers
Les charges financires
Le rsultat financier
Le rsultat courant
Les produits exceptionnels
Les charges exceptionnelles
Le rsultat

55 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


ANALYSE ET INTERPRETATION DU COMPTE
DE RESULTAT- LES SIG

Analyse des produits


Analyse des charges
Les soldes intermdiaires de gestion
CA
Marge commerciale
Production
Valeur ajoute
Excdent brut dexploitation
Rsultat de lexercice
Capacit dautofinancement
Quelques ratios repre

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LANNEXE

Mthodes et procdures appliques


Toute information pertinente

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LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

Le march, les prix, les objectifs


Le CA prvisionnel
Les charges

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LE PLAN DE FINANCEMENT

LES EMPLOIS
LES RESSOURCES
LEQUILIBRE DU PLAN

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LE BILAN PREVISIONNEL

LES ACTIFS
LES PASSIFS
LEQUILIBRE DE LA STRUCTURE
FINANCIERE

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LE TABLEAU DE FINANCEMENT

Un tableau emplois ressources


Les emplois
Les ressources
Le solde

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LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES


OPERATIONNELLES
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES
DINVESTISSEMENT
FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE
FINANCEMENT
VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE LEXERCICE

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LA METHODE BUDGETAIRE

Prsentation de la mthode
Les cots standard
Llaboration des budgets dexploitation
Prvisions de trsorerie et bilan prvisionnel

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PRESENTATION DE LA METHODE
BUDGETAIRE

Budget= attribution dobjectifs et de moyens


Budget= outil de dlgation et de motivation
Budget= outil de coordination et de
communication
Budget =outil doptimisation des choix
Budget = outil dvaluation des performances

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LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN
OPERATIONNEL

Plan stratgique
plan oprationnel=>budget du service ou de
lunit

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BUDGETS

Budget=fraction annuelle du plan


Budget = outil oprationnel immdiat, sur une priode dtermine
Les tapes de la budgtisation :
-fixation du cadre budgtaire
-pr budget
-prparation des budgets fonctionnels
-consolidation des budgets fonctionnels
-larbitrage
-mensualisation ->prvisions de trsorerie, contrle budgtaire et
intgration des saisonnalits
-procdure et calendrier

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LE PLAN DE TRESORERIE

Les encaissements
Les dcaissements
Analyse du solde

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LEFFICACITE DE LA PROCEDURE
BUDGETAIRE

Une conception dynamique et volutive


La ncessaire adhsion des partenaires
Ladaptation de la structure budgtaire la
structure de lentreprise
Ladaptation de la structure budgtaire la
structure comptable

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LES COUTS STANDARD

Des cots ex post


Evaluation rapide et prise de dcision
La ncessaire adaptation des cots standard
vers les cots rels
Le budget flexible

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LELABORATION DES BUDGETS
DEXPLOITATION

Les budgets dexploitation : gnralits


Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions
commerciales (marketing, frais de vente et administration des
ventes
Budget des stocks
Budget de la fonction production
Budget de la fonction approvisionnement
Budget de la fonction administrative
Synthse et compte de rsultat prvisionnel
Les soldes intermdiaires de gestion et leur interprtation

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LES PREVISIONS DE TRESORERIE

Budget dinvestissement, slection des projets les


plus rentables et choix des financements
Budget des oprations financires : les flux positifs
et les flux ngatifs
Synthse des flux hors exploitation
Le budget de trsorerie : lments encaissables,
lments dcaissables
Incidence des dlais de rglement, de la TVA et des
charges abonnes

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LEQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE

La recherche de la trsorerie zro ->au global, par


priode
Dotation initiale en fonds propres, en fonds
d emprunt ou couverture ponctuelle des besoins
La ncessaire intgration des cots de financement
Qualit financire, cotation et cot demprunt
Leffet de levier de lendettement

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BILAN DOUVERTURE, BILAN DE CLOTURE

Cohrence ncessaire de lensemble des documents


->budget dinvestissement ->budget de trsorerie
->budget des oprations financires->budget de
trsorerie
Bilan douverture -+ oprations encaissables et non
encaissables de lexercice = bilan de clture
Le tableau de variation des fonds propres

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LE BILAN PREVISIONNEL

Postes du bilan prvisionnel


Utilisation du bilan prvisionnel

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Cas pratique SETF

Construction dun budget prvisionnel

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Quatrime partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE
PILOTAGE OPERATIONNEL

Lanalyse des carts


Le tableau de bord
Le pilotage

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LANALYSE DES ECARTS

PHASE OBJECTIFS OUTILS

AVANT Dfinir les objectifs et budget


chiffrer les budgets

PENDANT Constater rapidement les Tableau de bord


ralisations afin de
prendre les mesures Analyse des carts
correctives

APRES Bilan annuel, explication Analyse des carts


des carts et mesure de
performance

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LANALYSE DES CARTS

cart = ralisations - prvisions


cart = cot rel cot standard
cart total = cart sur prix + cart sur
quantit
cart sur frais directs et sur frais indirects
Gestion par exception
cart acceptable, cart inacceptable

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Lanalyse des carts VRP OU VMRP

Lcart de volume
Lcart de rendement
Lcart sur prix
Lcart sur mix produits

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LE TABLEAU DE BORD

Tableau de bord = outil de contrle pendant laction


Tableau de bord = outil de dcision immdiate
Il doit tre

-personnalis ->chaque dcideur


-indicateurs slectionns et sensibles lactivit
-pouvoir tre obtenu rapidement ->prendre des
dcisions

80 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE
LENTREPRISE

Ltude de la structure hirarchique et


fonctionnelle de lentreprise ->identification
des fonctions/units clefs
Personnalisation du tableau de bord
Lorganisation en rseaux des tableaux de
bord

81 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


CONTENU DU TABLEAU DE BORD

Points clefs de dcision->influence sur le


rsultat
Choix des indicateurs

-environnement (concurrence)
-activit
-produits
-charges
-conditions dexploitation
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UTILISATION DU TABLEAU DE BORD

Choix de la priode : courte


Cumuls
Comparaison priode prcdente
Rappels des prvisions/objectifs
Recueil des informations : un tableau de
bord intgr en temps rel
Un outil daction et de dialogue managrial

83 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION

Les indicateurs clignotent


Les responsables dialoguent
Les responsables prennent des mesures correctives

-augmenter le chiffre daffaires


-diminuer les charges
-augmenter la productivit par une meilleure
organisation du travail
-amliorer la gestion de trsorerie

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CAS PRATIQUE cas Air Catalogne

Construction dun tableau de bord

85 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


Cinquime partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE
MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE LENTREPRISE

-du contrle aux mthodes dvaluation des


performances
-de lvaluation la motivation
-de la motivation au management
-la conduite du changement et le contrle de
gestion

86 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


DU CONTRLE AUX METHODES
DEVALUATION DES PERFORMANCES

Le besoin permanent dinformation repose


sur les hommes et les femmes de lentreprise
La mise en uvre du plan oprationnel
suppose ladhsion de tous aux objectifs de
lentreprise
Lvaluation des performances implique un
jugement objectif des rsultats des
responsables et des collaborateurs

87 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


DE LEVALUATION A LA MOTIVATION

Lvaluation suppose la fixation dobjectifs individuels et


collectifs
Les rsultats de chacun doivent pouvoir tre compars aux
prvisions
La russite ou lchec dans latteinte des objectifs doit tre
sanctionne positivement ou ngativement
Cela suppose des rgles du jeu clairement tablies en liaison
avec la Direction des Ressources Humaines
Les rsultats de lquipe, de lunit, de la Direction
gographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de
chaque chelon de responsabilit

88 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT

De la motivation de chacun des membres


nat la motivation de lquipe ( team
building )
La motivation sappuie sur des critres
pertinents de rsultat ->contrleur de gestion
Lart du manager consiste optimiser la
motivation de son quipe dans latteinte des
rsultats
89 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005
LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE
CONTRLE DE GESTION

Lvolution des marchs suppose lvolution de


lentreprise
La conduite du changement est de la responsabilit
du management de lentreprise
Les mthodes mises en uvre dans le cadre de la
stratgie globale suppose une transparence globale
et oprationnelle
Le contrle de gestion fournit les outils de la dcision
et formalise les hypothses possibles en liaison avec
tous les acteurs du changement

90 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE
LENTREPRISE

-lments de stratgie : classique, BCG,


schma de PORTER
-contrle de gestion et stratgie de march
-veille stratgique (benchmarking) et apports
du contrle de gestion

91 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


ELEMENTS DE STRATEGIE

La stratgie de lentreprise repose sur la conqute


de marchs et la dfense de ses positions acquises
face la concurrence
Elle se traduit en objectifs de part de march et en
dfinition de politiques marketing
Ces objectifs et ces politiques impliquent des
moyens en termes dinvestissement , de
communication, de formation
Le rle du cg consiste valuer les ca, les charges
et les besoins rsultant de ces stratgies et les
concrtiser en un plan oprationnel et des budgets

92 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


Exemples de stratgies

Conqute maximale de parts de march par baisse


systmatique des prix
Le cg fournit les lments de marge de manuvre en fonction
du cot de revient
Stratgie de crneau ou de niche, avec prix lev
Le cg fournit les lments de cot et de rentabilit pour la
politique de communication ncessaire vendre la qualit
relle ou suppose du produit
Stratgie globale de groupe, avec produits vache lait et
produits en dveloppement
Le cg donne les indications ncessaires pour valuer la
rentabilit des produits nouveaux et supprimer
progressivement les poids morts.

93 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


Cas pratique : la brioche dore

94 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


Application pratique : LE CONTRLE DE
GESTION BANCAIRE

Les mtiers de la banque : dpts,


crdits,services
Lextension des services
Le choix des indicateurs de volume
La dtermination des critres pertinents par
mtier et par lignes de mtiers

95 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LES METIERS DE LA BANQUE

Loctroi de crdit et lintermdiation


Lactivit financire traditionnelle
Les activits de conseil et de montage
doprations
Les activits de trsorerie sur les marchs
interbancaires
Les activits connexes

96 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LEXTENSION DES SERVICES BANCAIRES

Le dveloppement des canaux de distribution et de


communication
Le dveloppement de lactivit financire
Le dveloppement des moyens de paiement et
linnovation technologique
Le dveloppement des activits pour compte propre
Le dveloppement des activits de conseil
rmunrs

97 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau de lunit : ex lagence


Montant des dpts et volution
Montant des crdits et volution
Montant de lpargne financire
Nombre de comptes existants, par clientle (particuliers,
professionnels, entreprises, autres institutions)
Taux de pntration des produits dpargne (ex nbre de
pel/nombre de clients particuliers)
Nombre doprations (chques traits, virements, oppositions
etc)

98 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau du mtier : ex gestion de fonds pour compte de


tiers
Nombre de portefeuilles grs
Montant des capitaux grs
Nombre doprations ralises

99 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE

Les intrts sur prts et crdits


Les commissions de service (change, cartes)
et de ralisation (placement de titres)
Les commissions de garantie (cautions)
Les plus-values sur oprations (titres,
contrats, change etc..)

100 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LES INDICATEURS PERTINENTS PAR
METIERS

La structure par mtiers complte la structure gographique


(agences)
Au niveau mondial, la structure par secteurs gographiques
coexiste encore avec la structure par lignes de mtiers
(reporting DG)
Le critre pertinent est souvent le produit net bancaire par unit
et par mtier
Le produit net bancaire est le produit dgag, net de cots de
ressources (rels ou affects) et de cots directs de personnel
et de frais gnraux. Il peut lui tre affect une part dutilisation
des services du sige, gnralement en cots standard

101 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A LA
BANQUE

Le cot de la ressource financire des prts


et crdits (taux moyen banque ?)
Lintgration du cot des fonds propres dans
le cadre de la rglementation financire
Limputation du cot des contentieux
Le cot des moyens de paiement
Lallocation optimale des frais des services
du sige

102 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE
DAGENCE DUNE BANQUE DE DETAIL

Dfinition de la structure
Dfinition des mtiers dagence
Qualification des produits
Dfinition des critres pertinents en volume et en
valeur
Les facteurs de cot
Les indicateurs de performance
Le benchmarking interne et externe
Les challenges ponctuels
Structure gnrale du tableau de bord

103 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


Cas pratique : la banque ABC

Diagnostic de la gestion dune agence

104 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


Synthse

Un outil efficace, mais perfectible


Un outil de pilotage au niveau Direction
Gnrale
Trs proche des stratgies globales
Permet davoir trs vite une vue densemble
de lentreprise et de ses mtiers

105 UNIVERSITE PARIS CLAUDE WASTIAUX 2005


MERCI DE VOTRE ATTENTION

10 UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/2006