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Gestion budgtaire

Mohamed Ben houad


mohamedbenhouad@yahoo.fr

M. BEN HOUAD Master CGIF-


ENSET MOHAMMEDIA 1
Plan du cours
Chapitre 1 : introduction la gestion
budgtaire
Chapitre 2 : Budgtisation de lactivit
commerciale
Chapitre 3 : Budgtisation de lactivit
productive
Chapitre 4 : budgtisation des
approvisionnements
Chapitre 5 : Budget de la masse salariale
Chapitre 6 : budgets de synthse

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Chapitre I : Introduction la
gestion budgtaire

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Section 1 Planification stratgique et gestion
budgtaire
I- planification stratgique
Diagnostic
interne: Diagnostic
forces et de
Plan stratgique :
lenvironne
faiblesse objectifs, ressources et
choix stratgiques ment

Ajustement
Plan
Ajustement oprationnel
Budgets

Excution
Feed back
Contrle
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II- Gestion budgtaire
1. Dfinition du budget
Le mot budget vient du vieux franais bougette
pour dsigner se prparer partir un voyage mais
aussi programmer les dpenses futures et les
sommes dargent ncessaires.
Actuellement, le budget signifie allouer une somme
dargent en vue datteindre un objectif bien
dtermin.

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II- Gestion budgtaire
2. Les diffrents types de budgets
On distingue :
-Les budgets dexploitation : ventes,

approvisionnements, production et ressources


humaines;
-Budget des autres charges;

-Budget des investissements;

-Budget de trsorerie

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II- Gestion budgtaire
3. Articulation et cohrence des budgets
Budgets des
Budgets
Budgets de la investissements
commercial
production

Budgets des Budgets des


approvisionnements Budgets des autres
ressources charges
humaines

Budgets des recettes Budgets des


dpenses

Budgets de
trsorerie

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II- Gestion budgtaire
4.Etapes dlaboration des budgets
Les budgets sont tablis annuellement, semestriellement ou mensuellement.
De ce fait, ils doivent tre prpars avant leurs excution. Pour ce faire, il est ncessaire de suivre les tapes suivantes :
-Elaborer des projets budgets;

-Choisir un ou plusieurs projets comme des pr-budgets;

-Aprs simulation et navette budgtaire, le pr-budget se transforme en budget.

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Section 2 Les procdures dlaboration
des budgets
La procdure dlaboration des budgets dpend des facteurs de contingence
suivants : lenvironnement, la taille, la structure, le style de management, la
stratgie, le systme dinformationetc.
En tenant compte de ces facteurs de contingence, on peut distinguer sept
approches :
-Lapproche incrmentale;
-lapproche bureaucratique;
-la budgtisation par centre de responsabilit;
-lapproche flexible;
-la budgtisation base zro;
-la budgtisation par activit ou par processus;
- la budgtisation par projets.
Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
1-lapproche incrmentale
elle consiste faire des projections budgtaires de la
priode suivante en multipliant les charges par nature
par un coefficient de variation. cette mthode est sans
utilit pour le contrle de gestion dans la mesure o les
objectifs atteindre ne sont pas dfinis, les budgets
tablis nengagent personne et elle ne permet pas de
dgager les dysfonctionnements et le gaspillage des
ressources ;

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Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
2-lapprocche bureaucratique
Il sagit dune approche top-down dans laquelle les
dcisions sont prises au niveau de la direction
gnrales et les autres directions doivent en appliquer ;
cest le cas des administrations publiques. cette
approche vise surtout le respect des contraintes
financires et nencourage pas linitiative et la
crativit ; la performance est limite au respect des
contraintes.

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Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
3-lapprocche par centre de responsabilit
il sagit dune approche bottom-up o les budgets sont
prpars par les responsables des centres en fonction de leurs
objectifs. Avec cette approche, le budget devient un instrument
de ralisation des objectifs, outil de motivation de personnel,
de dlgation des pouvoirs et de contrle dans la mesure o
chaque responsable doit atteindre ses objectifs. Cependant,
cette approche souffre dun ensemble de limites : elle suppose
que la performance de chaque centre est indpendante des
autres centres et peut conduire certains responsables
maximiser leur performance au dtriment des autres ; ce qui
peut parfois engendrer des conflits entre les responsables.
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Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
4- lapproche flexible:
ellepermet de prvoir les charges fixes et variables en
fonction dun niveau dactivit. Cette approche est
critique car elle se base sur la classification des
charges par variabilit elle-mme conteste.

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Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
5- la budgtisation base zro:
Chaque responsable doit justifier son budget en fonction de
sa contribution aux objectifs de lorganisation sans tenir
compte du pass. Cette approche base sur lautocontrle,
permet doptimiser les ressources consommes (pour
bnficier de mme montant des ressources au cours de la
priode suivante, les responsables surconsomment les
ressources) et dinstaurer un dialogue entre les acteurs.
Toutefois, cette mthode, en rejetant les acquis de pass, ne
permet pas damliorer la performance des organisations
dans le temps.

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Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
6- la budgtisation par activit ou par
processus :
En vue de tenir compte des limites de lapproche par centre
de responsabilit, cette approche transversale, base sur
la comptabilit base dactivits, consiste organiser les
charges par activit ou par processus. Le contrle est ax
non sur les acteurs mais sur les activits quils exercent et
sur les processus. Cependant, cette nouvelle mthode de
conception des budgets est trs difficile concrtiser car
lorganisation doit disposer dun systme dinformation
dtaill par activits ou plus prcisment par tche et
lorganisation doit tre structure transversalement.

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Section 2 Les procdures dlaboration des
budgets
7- la budgtisation par projet

Elle se base sur lanalyse des charges selon les projets


que lorganisation envisage de raliser dans le futur. Cette
mthode est plus adapte aux entreprises organises par
projet.

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