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HR management

module 7

Le Recrutement

Christophe DELABROYE
Le moteur du development RH

STAFFING TRAINING
Managemen
t
des
comptence
s

JOB
MAPPING
Processus & contexte
Les enjeux du recrutement
Trouver des bons candidats au meilleur cot possible

Concilier les critres des recruteurs (valuation des


comportements, comptences transversales , employabilit) et
ceux des managers oprationnels (comptences techniques)

Crer de lengagement (plus que de la fidlisation)

Dvelopper la marque employeur

RH : favoriser les mobilits internes vs recrutements externes, ou


les intrimaires (besoins court terme)

Eviter les recrutements par le rseau (clans), par les CVthques


(checs de lassimilation levs)
La dmarche de recrutement
1 PHASES AMONT
La demande de recrutement
La hirarchisation des critres de slection
Le choix des canaux du recrutement
Le choix des sources de recrutement
La campagne de recrutement

2 SELECTION
La slection des candidats

3 PHASES AVAL
La dcision d'embauche
Lintgration
Le Processus de recrutement

Exemple EADS

Entretien RH:
Entretien
restitution des
Technique :
rsultats du
1er niveau d comptences Proposition de
Slection des Test de questionnaire.
entretien : techniques, contrat
CV prsents personnalit Aptitudes,
salaire capacit (classification
au manager PAPI personnalit,
langues, etc. oprationnelle, et salaire)
valeurs,
intgration
potentiel
dans lquipe
dvolution

Service Partag

Equipe Recrutement

Manager oprationnel

HRBP
Critres de slection illegaux
Loi du 16 novembre 2001
Code du travail. Art. L. 122-45.

Origine

Genre Opinions politiques

Murs Activits syndicales ou


mutualistes
Orientation sexuelle
Convictions religieuses
Age
Apparence physique
Situation de famille
Patronyme
Appartenance (ou non), vraie
ou suppose, une ethnie, une Etat de sant ou handicap
nation, une race
Les lois contraigantes
Handicaps:
Toute entreprise d'au moins 20 salaris n'atteignant pas le quota de 6% de
salaris handicaps devra verser, pour chaque personne handicape
manquante, une contribution annuelle quivalant : - pour les entreprises de
20 199 salaris: 400 fois le Smic horaire. - pour les entreprises de 200 749
salaris: 500 fois le Smic horaire. - pour les entreprises de 750 et plus: 600
fois le Smic horaire. Pour les entreprises quota nul depuis trois ans, la
contribution s'lve partir de 2010 1.500 fois le Smic horaire. Les
entreprises de moins de 20 salaris n'ont, elles, rien payer quel que soit le
nombre de personnes handicapes qu'elles emploient.

http://www.lejournaldesentreprises.com/editions/13/dossiers/management/com
ment-reduire-votre-contribution-agefiph-06-11-2009-79996.php
Les lois contraigantes (suite)
Seniors: En 2010, les entreprises nayant pas adopt
de plan ou daccord senior doivent sacquitter dune
taxe de 1 % de leur masse salariale.

Egalit hommes/femmes: En 2011, la mme sanction


sapplique aux entreprises nayant pas tabli de
diagnostic en matire dgalit professionnelle.
Les canaux de recrutement
INTERNE EXTERNE (CABINETS)
Service Approche Approche
Hirarchie
recrutement Indirecte Directe
Spcificit du
faible moyenne forte trs leve
poste
Cot du
faible moyen lev trs lev
recrutement
Niveau
employs, ingnieurs,
hirarchique ingnieurs, cadres dirigeants
techniciens cadres
du poste
Difficult de
faible moyenne leve trs leve
recrutement
Enjeux
trs
politiques du faibles moyens importants
importants
recrutement
Volume de Poste pas bien Poste de haut
Conditions Postes bien recrutement connu niveau ou
d'utilisation connus important en Investir peu trs
permanence de temps spcialis
Les sources de recrutement
traditionnelles
Les sources internes:
La promotion
La mobilit horizontale
Stagiaires, alternance

Les sources externes:


Les organismes officiels, professionnels et sociaux
Cabinets & Chasseurs de ttes
Ecoles, universits, associations forums
Candidatures spontanes
Annonces dans la presse (5,6%*) ou sur internet
Approche directe
Relations, recommandations, bouche oreille

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La rvolution Internet

Source: Savoir utiliser les mdias sociaux pour recruter le personnel, Didier Dubois &
Emilie Pelletier
Cvthques (babillards demploi): monster.fr; keljob.com; cvaden.com;
cmonjob.fr; centraljob.fr; RHjob.fr, regionjob.fr, erecrut.com

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La campagne de recrutement
Identification des cibles

Dtermination de la dure de la campagne

Slection des mdias adapts Utilisation


croissante dinternet

Rdaction du texte de l'annonce

Suivi des rsultats de la campagne

13
Exemples de Job corner
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La marque employeur
Une bonne annonce rpond trois objectifs. Elle est attractive : elle
donne envie au candidat de fournir une rponse argumente, sa forme est
claire et elle peut tre lue rapidement. Elle est aussi slective : les
candidats "hors critres" comprennent que ce n'est pas la peine de
rpondre. Et enfin, elle bnficie d'une bonne diffusion, c'est--dire qu'elle
passe sur les supports appropris compte tenu des candidats que l'on veut
cibler. Il faut viter de multiplier les supports et de rditer l'annonce car
cela dcrdibilise l'offre et l'entreprise. Les supports choisis dterminent
aussi le style de rdaction. L'annonce de recrutement est porteuse de
l'image de l'entreprise. Elle doit tre traite comme toute opration de
communication. Il est important d'impliquer les oprationnels dans la
phase d'analyse des besoins. La rdaction, quant elle, est du ressort de
la DRH. L'volution du march actuel fait que la communication en
recrutement devient un mtier part entire. Le mtier RH ne suffit plus ;
il doit s'appuyer sur des comptences spcifiques. Pour faire une bonne
annonce, il faut tre dans une dmarche marketing.

Charles de Saint-Martin, responsable du march recrutement l'APEC, source : www.apec.fr.

www.notetonentreprise.com

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Suivi des rsultats
Donnes sur :
Les flux des rponses au jour le jour
Le nombre de candidatures retenues
Le nombre de prsentation l'encadrement et de postes pourvus

Pour :
Calculer les cots de revient des candidatures
Comparer les rendements selon les diffrents supports

Matriser les dlais de rponses

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Les outils de
selection
La slction des candidats
Les comptences
Techniques
Comportementales (personnalit, savoir tre)
Les qualifications (diplmes)
Lexprience professionnelle
Matrise des langues, des outils informatiques
Informations complmentaires sur internet
(123people)
Internet rvolutionne le CV avec
le CV vido

CV type Amlie Poulain


http://www.dailymotion.com/video/xbazni_cv-video-
facon-amelie-poulain_webcam
3 types doutils de selection

Les questionnaires de personnalit

Les entretiens structurs

Les Assessment Centers


Exemple de questionnaire de
personnalit: le PAPI
Le PAPI (PA Personality and Preference Inventory) est un questionnaire de
personnalit construit sur une base thorique solide, simple utiliser,
remplir et noter.

Dvelopp par le Docteur Max Kostick au dbut des annes 60 et


ractualis en 1997, le PAPI est maintenant utilis par plus de 1 000
entreprises dans le monde (disponible dans plus de 25 langues)

Peut tre utilis par des non-psychologues

Evite toute terminologie clinique et toute interprtation

Couvre les aspects de la personnalit pertinents dans le contexte


professionnel

Sert avant tout de base un entretien et ses rsultats doivent tre valids
dans une discussion
Test PAPI (PA Preference Inventory)
Echelle de rle: elles mesurent la manire dont un individu se
peroit dans son rle professionnel

Rle de leader Capacit de prise de dcision

Rle dorganisateur Rythme de travail

Attention aux dtails Gestion des motions

Aisance avec les concepts Rle du gros travailleur

Relations interpersonnelles Rle de planificateur


Test PAPI (PA Preference Inventory)
Exemple de restitution
Test PAPI (PA Preference Inventory)
Echelle de besoins: elles mesurent les prfrences professionnelles
et les motivations d'un individu

Besoin de contrler les autres Besoin dappartenance aux


groupes
Besoin de rgles & de
supervision Besoin dtablir des relations
proches
Besoin de changement
Besoin de pouvoir
Besoin de terminer une tche
Besoin de finir ce qui est
Besoin dtre remarqu commenc

Besoin de soutenir sa hirarchie


Les objectifs dun entretien
de recrutement
Vrifier que le candidat possde:

Les comptences requises pour remplir les exigences du


postes

La maturit professionnelle pour assurer les missions du


poste de faon autonome

Les valeurs de lentreprise et va tre en harmonie avec la


culture de celle-ci

Va bien sintgrer dans lquipe

Est le meilleur candidat possible pour le poste


indpendamment de tout autre critre (pays dorigine,
recommandation par xxx, pression politique)
Rgles dor dun bon
entretien de slection
Centrer linterview sur les critres qui feront le succs
dans le poste
Utiliser un guide dentretien spcifique pour le poste
Prparer et poser des questions sur les comportements
cls
Utiliser au moins deux interviewers pour chaque candidat
Utiliser un processus dvaluation et de dcision clair
Prendre des notes pour alimenter lvaluation finale du
candidat
Utiliser les mmes interviewers (expriments) pour les
candidats
Quest-ce quun entretien
structur?
Un entretien structur, cest un ensemble de
questions standards construites en fonction du
poste pourvoir.
Elles sont systmatiquement poses tous les
candidats qui se candidatent sur ce job particulier
afin de pouvoir tablir facilement des comparaisons
entre les candidats, et une prise de dcision (plus)
objective sur pourquoi un candidat est retenu plus
quun autre.
Lentretien structur bas sur les
comptences
Un comportement pass et la meilleure indication pour
prdire une performance future

Lentretien est structur avec des questions construites partir des


comptences et des comportements cl qui ont t identifis pour le
poste (avec la hirarchie oprationnelle).

Elles sont destines valider, ce qui dans le pass professionnel du


candidat dmontre ses aptitudes au poste.

Il est dmontr depuis plus de 20 ans que des exemples pris dans
des expriences passes vont donner une prdiction fiable de la
manire dont le candidat va ragir aux dfis du poste.

Dans ce type dentretien, le candidat est invit donner des


exemples spcifiques et dtaills sur la manire dont ils ont gr des
problmes dans le pass similaires ceux poss par le poste.
Quelle est la meilleure question?

Question 1:
Pensez une situation o vous avez eu
influencer quelquun dans sa prise de
dcision De quelle situation sagissait-il et
quavez-vous fait?

Question 2:
Comment faites-vous pour influencer les autres
dans leurs dcisions?
Investiguer pour une meilleure information

Beaucoup de candidats sont bien prpars la plupart des


questions standards et apportent les rponses les plus
dsirables et les plus conformes ce qui est attendu en
entreprise

Un recruteur efficace va investiguer plus profondment dans la


question pour obtenir une rponse plus authentique

Linvestigation va permettre de cerner ce que le candidat a


effectivement ralis en sortant des gnralits et des rponses
conformes ce que lentreprise attend

Ces questions dinvestigation vont intervenir aprs des


questions classiques pour obtenir plus dinformations, ncessaires
une bonne dcision

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Exercice: Pratiquons linvestigation
Quelques thmes

Dvelopper les autres : Dcrivez une situation o vous avez aid


quelquun dvelopper de nouvelles comptences, de nouvelles
capacits...
Lamlioration continue: Rechercher des opportunits
damlioration de la performance de lactivit est rellement cl pour ce
poste. Donnez des exemples de quelque chose de similaire que vous
avez fait dans des postes prcdents et qui a vraiment apport de la
valeur ajoute en termes damlioration continue
Service aprs vente: Dcrivez une situation o vous avez eu
grer un client particulirement exigeant Comment avez-vous fait?

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Les biais de lentretien

Halo: le recruteur accorde une importance dmesure une


caractristique de lindividu).

Le biais de projection: le recruteur chercher chez le candidat


le mme que soi.

Strotypes

Premire impression

Lerreur de rfrence

Sur-interprter une information ngative

Mauvaise interprtation de la communication non


verbale

Leffet de cobaye: le candidat peut modifier son


comportement dans cette situation(dsirabilit sociale)

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Ecoute effective

Les recruteurs qui dmontrent une grande qualit


dcoute...
1. Parlent peu (80% de silence et 20% de questions)

2. Se gardent dtre dans le jugement:


Utilisent linterview pour collecter des informations sur les
aptitudes des candidats par rapport aux comptences du poste
et prennent une dcision APRES et seulement APRES avoir
collect toutes les informations ncessaires.

3. Analysent et recoupent les informations donnes et posent


plus de questions si quelque cchose nest pas clair.

4. Notent les informations importantes (et prviennent les


candidats quils prennent des notes)

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Des logiques diffrentes
Les attentes des RH Les attentes des oprationnels
Les RH valuent:
la personnalit, le savoir
tre, la capacit intgrer
Un oprationnel value:
l'entreprise le niveau de comptences
la motivation pour le poste et dun candidat par rapport
l'entreprise un poste donn
la cohrence du parcours de
formation
la capacit dintgration
dans lquipe
et les aspirations
professionnelles
Vision MT ou LT Vision CT

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Les Assessment Centers
les centres dvaluation

Un assessment center est une mthodologie qui value les


comptences d'un candidat par des mises en situation.
Lobjectif est dvaluer les candidats sur ce quils font, et non pas
sur ce quils sont.
Tests individuels:
In-basket exercises
Test stress
Tests en binmes:
Gestion des situations conflictuelles
Dbat dides
Simulations:
Interviews avec des subordonns ou des clients
Exercices danalyse de faits
Prise de decision
Jeux de rles
Utilisation des mthodes de slection
(1)
Cabinets Entreprises Entreprises Total
% prives nationales chantillon
Entretien(s) 98 100 100 99
Graphologie 97 96.5 69 93
Tests d'aptitude ou
55 69 84.5 63
d'intelligence
Tests de personnalit 61.5 55 69 61
Mini-situations de travail 28 41 46 34
Techniques projectives 21.5 17 23 20.5
Autres techniques* 25 0 0 15

* Morpho-psychologie :12% ; astrologie : 8% ; neurobiologie : 1,5% ; analyse


transactionnelle : 1,5%
** Etude des Echos (1993): graphologie = 57%; Cabinet Peak Marwick (1993): 86%.

Source: Bruchon-Schweitzer & Lievens, Le recrutement en Europe Recherches et


pratiques , Psychomogie et psychomtrie, Vol.12, n2, 1991.
Utilisation des mthodes de slection
(2)

Utilisation de la mthode Entretien Tests Mise en Graphologie


individuel (%) situation (%) (%)
(%)

Jamais 0 30 44 45

Ponctuellement 1 29 34 37
Souvent 7 22 13 10

Toujours 92 19 9 8

Source: Syntec (2003).

Delphine LACAZE - IAE d'Aix


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Validit des mthodes de slection

Assessment Centers: de 0,41 0,43

Evaluation antrieures (pairs, suprieurs) 0,43

Rfrences de 0,17 0,26

Entretiens de 0,14 0,23

Tests de personnalit 0,15

Graphologie 0

Bruchon-Schweitzer & Lievens, Evaluation du personnel, Congrs de la socit franaise de psychologie,


Caen, 1989.

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Cot du recrutement
dun nouveau salari
Le cot d'un recrutement
Les cots du temps pass par les divers acteurs
oprationnels
Les cots des frais directs externes (annonces, cabinets, AC)
Les cots de fonctionnement des services de recrutement,
RH

Les cots d'adaptation


Phase d'apprentissage du mtier
Phase dadaptation la culture et fonctionnement de
lentreprise
Audit du recrutement

Le recrutement:
efficacit financire
ralisation des objectifs

Ladaptation des nouveaux salaris