Vous êtes sur la page 1sur 113

Bote outils Audit Interne 2016

Evaluerlesconditionsdusuccs
toutenmatrisantlesrisques
pourcrerunedmarchedaudit
fortevaleurajoute

Les essentiels de la formation


EN PERIODE DE CRISE mener sa dmarche qualit

C Crer efficacement la diffrence en optimisant


la relation des diffrents acteurs

R Rduire les cot soit choisir la tactique la plus


efficace en fonction de ses moyens temps
etc. Aller encore plus lessentiel

I Identifier et partager les bonnes pratiques de


bon sens simple

S Scuriser encore plus les acquis et se


projeter dans lavenir avec une juste analyse
des risques

E Evaluer la qualit de ses prestations comme


celle de son quipe et de lautre en fonction
de ses objectifs de dpart
S.W.O.T
estunoutildestratgiedentreprisepermettantdedterminerlesoptionsstratgiques
envisageablesauniveaud'undomainedactivitstratgique(DAS)oudestratgique
BusinessUnit(SBU).

Les expressions quivalentes en langue franaise sont Menaces Opportunits


Forces Faiblesses (MOFF) ou Atouts, Faiblesses, Opportunits,
Menaces (AFOM).
Ce modle a t dvelopp dans les annes 1960 par Learned, Christensen,
Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School, ce qui fait
qu'on l'appelle galement parfois modle de Harvard ou modle LCAG .
La Qualit : Quest-ce Que cest ?
Comment passer du discours client au rflexe client ?

T coute
na n
ci du client tio
t en
rv
P

Intgration
dans le Qualit Excellence
management

li it
sab un Me
Remise su
pon hac re
es c en
R de cause
LaQualit:
Quest-ceQuecest?
1/ Normes ou standards de prestations
2/ Conventions et contractualisations

Service
Service attendu ralis
Conformit

Service peru Matrise de


la qualit
NOTIONDEMESURE

UNETALON
UN ETALONDE
DE
REFERENCE
REFERENCE

UNDEGRE
UN DEGREDE
DE
MESURE PRECISION
PRECISION

UNEMETHODE
UNE METHODEDE
DE
CONTROLE
CONTROLE
CONFORMITE
Accomplissement dune ou plusieurs exigences
afin de rendre conforme / semblable un modle.
Il est donc ncessaire et indispensable en amont
de spcifier et didentifier clairement les exigences

Spcificits
Spcificits PRODUIT OU
produit
produitou
ouservice.
service. SERVICE

Mesure
Mesure

Standard
Standard

Adaptation
Adaptation
Conformit ventuelle
soit constat a ventuelle
posteriori
Larouedelvolution,delamliorationcontinue
Roue de Deming ou P.D.C.A. La qualit un systme de management vivant en mouvement
dabord la Matrise ensuite seulement lamlioration

TAYLOR
DEMING
Frdrick Masaaki
William Edwards
Winslow IMAI
TO

(*) Nouvelle bonne


pratique mergente
reconnue par tous

T2

<
(*) Normaliser N.D.C.A
ou standardiser S.D.C.A
T1
Rappels : NC, AC, AP, AM (rappels)
Actions
damlioration (AM)
Analyse de donnes

Actions
Correctives (AC)

Amliorer les
performances

Traitement des Actions


non-conformits (NC) Prventives (AP)

Eviter la
rapparition
du problme

Rsoudre un Matriser un problme


problme potentiel
La
Laqualit
qualitdu
du
Management
Management

Qualit Globale

Techniques de QSE
Management
QUALITE

COU DELA
Techniques
T
Qualit

Management
Management
de
dela
laQualit
Qualit
Amlioration continue
du systme de management par la qualit
(PDCA)

RESPONSABILITE
de la
DIRECTION
CLIENTS CLIENTS

ORGANISME

MANAGEMENT des MESURE, analyse


RESSOURCES et amlioration SATISFACTIONS

REALISATION
de la PRESTATION
EXIGENCES PRESTATION

FLUX Activits
dinformations valeur Ajoute

p11
Les8chapitres(exigences)delaNormeInternationale9001et Ecouter et mesurer la
satisfaction des clients
eursdveloppementsassocis(suite)
Des PROCESSUS et PROCEDURES identifis et sous matrise;
Mener des audits qualit
Un MANUEL QUALITE mis jour
Internes
Des DOCUMENTS et des ENREGISTREMENTS (preuves) sous
Etablir, communiquer, mettre en matrise Surveiller et mesurer
uvre une politique qualit Chapitre 4 laptitude des processus
adapte et des engagements SYSTEME DE obtenir les rsultats
formaliss MANAGEMENT (PDCA) comme des
produits raliss
tablir des objectifs planifis, DE LA
mesurables et cohrents avec QUALITE Matriser les non
lorganisation, conformits et mettre en
Chapitre 1
place des actions
assurer que les exigences des Chapitre 5 DOMAINE Chapitre 8 correctives et prventives
clients sont dtermines, RESPONSABILITE DAPPLICATION MESURE ANALYSE pour liminer les causes et
respectes, mesurer pour
DE LA DIRECTION ET AMELIORATION leurs rcurrences
accrotre leur satisfaction NORME ventuelles
Mener des revues de Directions ISO 9001 version 2000
Analyser le
et communiquer en interne Chapitre 2 Chapitre 3 fonctionnement du SMQ, et
Assurer la disponibilit des REFERENCE TERMES ET disposer de donnes
ressources, la dfinition et NORMATIVE DEFINITIONS pertinentes pour
la communication des dterminer son efficacit et
responsabilits, autorits ses possibilits
Chapitre 6 damliorations
Chapitre 7
MANAGEMENT DES Amliorer en continu le
REALISATION DES
RESSOURCES SMQ, les produits et
PRODUITS prestations,
Dterminer et fournir Planifier la ralisation des produits et Placer le processus achats sous
1/ les comptences en ressources des prestations en cohrence avec matrise, habilitations, slections
humaines, pourvoir la formation adquate, lensemble des processus du SMQ et valuations des fournisseurs,..
sensibiliser les personnels sur la pertinence et
limportance de la ralisation des objectifs qualit, Planifier et Matriser la production
assurer la capitalisation des savoir- faire et Contractualiser et communiquer avec et la prparation du service,
expriences, les clients des prestations clairement approbation des personnels et
2 / les infrastructures, moyens dfinies (dtermination des exigences quipements, Identification et
matriels ncessaires initiales, mesures de conformits E/S) traabilit, Matrise des dispositifs
pour obtenir et entretenir le systme de Planifier, matriser les tapes de la de surveillance et de mesures
management de la qualit, la conformit des produits conception, de la ralisation du preuves de conformits
3/ un environnement de travail adapt dveloppement des
produits/prestations (E/S)
Dmarche qualit de nouvelles dimensions ISO 9001 version 2015
Dmarche qualit : de nouvelles dimensions ISO 9001 V2015

Prise en compte des besoins et attentes des diffrentes parties intresses

Gestion des risques et des opportunits au niveau global et processus

Renforcement de lengagement de la Direction dans le SMQ

Renforcement de lengagement de la Direction dans lorientation client

Prcisions sur la Politique Qualit et son dploiement dans lorganisation

Renforcement des exigences sur les objectifs qualit

Renforcement de la gestion des comptences

Evolutions sur la matrise des documents

Traabilit de la ralisation des processus et de la conformit des produits aux exigences

Extensions et prcisions sur la matrise des produits et services par des prestataires externes

Renforcement de lvaluation des performances

Renforcement des donnes dentre de la Revue de Direction

Ces volutions marquent un vrai virage dans la norme presque comparable celui bien fameux
de la version 2
Dmarche qualit de nouvelles dimensions ISO 9001 V2015
LemanagementparlesPROCESSUS
1/ Normes ou standards de prestations
2/ Conventions et contractualisations
LE REGULATEUR C'EST l'ENTREPRISE
Service
Service attendu ralis

Mthode de
Conformit

Service peru Matrise de


rsolution de
la qualit
problmes et/o de
gestion des alas

Produit Produit
d'entre P de sortie
FOURNISSEURS avec certaines CLIENTS
avec certaines
caractristiques
caractristiques

Dchets
Dchets

TROIS CHOIX POSSIBLES : Pour atteindre quelle finalit, quels objectifs ?


1/ La Matrise = mise sous contrle
2/ LAmlioration = partir de l'existant
3/ La Reconfiguration = partir dune cration nouvelle
Cartographie type des processus du SMQ V1
Cartographie type des processus du SMQ V2
Cartographie type des processus du SMQ V3
Versiondu20/03/17 BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou

CartographiesimplifieISO

p20
DelAssuranceQualit
auManagementdelaQualit
Conversion des Dveloppement de
exigences imposes en la relation
disciplines volontaires Client-Fournisseur

QUALITE
GLOBALE

Dmarche progressive Mise en uvre de


projets moteurs
Audit et Analyse
de l Existant Qualit
AuditetAnalyse
delExistantQualit

ComparaisonauxobjectifsdeperformanceQualitviss.

DterminationduplandactionQualitdelEntrepriseetdesservices
concerns.
LaTrilogiedelAudit
Laudit est effectu :
Pour quelquun.
Par quelquun.
Avec quelquun.

Client

Auditeur Audit
LaTrilogiedelAudit(Suite)
le
le rfrentiel
rfrentiel
ce
ce quon
quon doit
doit faire
faire

1
2

Lobjectif
Lobjectif 3 La
La ralit
ralit
ce
ce quon
quon veut
veut ce
ce quon
quon fait
fait
faire
faire
PhasesdeTests(Audits
Internes)
Groups, la fin Au fur et mesure
Avantages Avantages
Vue densemble. Bnfice immdiat des
Un seul objectif la fois amliorations
Motivation des groupes de
Inconvnients travail.
Risque de dmotivation du Visibilit pour le personnel.
groupe de travail
Report du bnfice des Inconvnients
amliorations. Risque de dispersion.
Attente du personnel. Charge de travail.
Risques de mise en uvre
sauvage
AuditBlanc
Sassureravanttoutdescomptencesdelauditeur.

Veilleravantlauditblanccequelesnouvellesprocdures
soientbienacceptesparlesoprationnels.

Concevoirlauditblanccommeunerptitiongnraledelaudit
decertification,quittedemanderlauditeurdedurcirles
exigences.
Certification
Ralisersapropretudedemarchsurlesorganismes
certificateurs.

Nelancerlesformalitsdecertificationquaprsstreassur
quelesdysfonctionnementsrvlsparlauditblancontbien
tcorrigs.

Informerlensembledupersonnelsurlesconditionsdelaudit
decertification.
Renouvellementdu
Certificat
Procderauxajustementsncessaires:ilnestpasrarequun
allgementapparaisseindispensable.

Veillercequelamobilisationneretombepas.

SassurerqueleSystmeQualitnesenlisepasdansla
routineetquelamliorationdesprocduresetlamisejourdu
systmedocumentairesoiteffectivementralise.
LesAPriori
Si vous pensez Vous aurez
Systmepapier Dupapier
Obligation Descontraintes
Organisation Desstructures
YaQua Dessurprises
Formerleshommes Delamotivation
Amliorer Desprogrs
Mieuxservir Descontrats
Versiondu20/03/17 BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou

p31
COMMENT VOUS SENTEZ VOUS ? Et lautre comment est-il ?

32
32
Unmessage
lecontenudesinformationstransmisesparuncanal
grceunlangageuncodeuneexpressionavecousansverbalisation
LA CALIBRATION
Radar des rapport humains ou lart et la manire dobserver finement
les comportements et signes mis de son ou ses
interlocuteurs, qui rvlent une partie de son tat interne
Un premier pas vers la synchronisation
Les postures du corps ou de certaines parties du corps
Les gestes
Les expressions du visage
Les variations dtat de la respiration
Les caractristiques de la voix
John Grinder et Richard Bandler, neurologues, ont mis en vidence
que les mouvements des yeux par exemple, sont corrls
avec les systmes de reprsentations du sujet et donc de ses processus internes
soit calibration des mouvements oculaires du point de vue de lobservateur


Visuel Construit Visuel souvenir

Auditif Construit Auditif souvenir

Kinesthsique Dialogue Interne


LAnalyse des risques 3 tapes
(Cf. PDCA, mthodologies de rsolution de PB ou recherche des
causes Ishikawa, ou modes alternatifs de rglement des conflits)

Identification des dangers et


valuation des risques

Identification des priorits

Mise en application et mesure


de lefficacit

p34
LAnalysedesrisques:tapen2

Identification des priorits

Gravit Mineure (m) Notable(N) Majeure (M) Critique (C)


Probabilit
dapparition
Quasi nulle 1 +

Rare 2 ++

Possible 3 +++

Forte 4 + ++ +++ ++++

Quasi nulle/ trs improbable : 1 fois par an Mineure : gne pour la personne
Rare/ improbable : 1 fois par mois Notable : soins extrieurs ne ncessitant pas darrt de travail
Possible / probable : 1 fois par semaine Grave / Majeure : dommage entranant un arrt de travail
Forte : hebdomadaire ou journalire Critique : squelles irrversibles sur sant ou mortelles
p35
Une Mthode de gestion pratique des priorits
1 Fixez vos objectifs pour Formulez des objectifs
la vritables
priode considre
2 Dressez une liste des Dressez une liste
activits exhaustive
prvoir
3 Dterminez le degr de Dterminez les priorits
priorit de chaque de
activit degr 100, 50, 10, 1, 0
4 Prenez une dcision pour Dcidez:
chaque activit A de la faire
B de la dlguer
C de la reporter
D de la refuser
5 Evaluez le temps Conservez une marge de
ncessaire scurit et tenez compte
pour accomplir chaque des
activit personnes impliques
6 Prcisez la date Tenez compte des
dchance personnes
pour chaque activit impliques dans
lexcution de
cette activit
7 Contrlez Reportez
Analysez lcart entre Arez votre emploi du
36
prvu/ temps
ralis Choisissez de faire ou de
Principesdengociationdebase
lacommunication

ECHANGER COMPRENDRE AGIR


des propos, Dans le contexte
Comprendre,
des gestes, dune ngociation
cest lobjectif.
des cela signifie
lincomprhension
opinions, amener
amne le
des accepter de
malentendu, le
sentiments, changer et de
quiproquo
Des ides retenir la nouvelle
des revendication ou
pratiques la nouvelle
Les deux aspects de la communication :
verbale
pratique
non verbale
Unecommunication
enfonctiondetroiscomposantesdelasubjectivithumaine
interactionsetinterdpendancessystmiques
Une Tte
qui permet de rflchir
avec des processus de pense Un Systme Moteur
(rflexion, dcision, qui permet de se mouvoir,
imaginations non visible de sexprimer de
directement par observation communiquer
extrieur

Processus Comportement
interne (PI) externe (CE)

Etat Interne (EI)

Un Coeur
qui permet de ressentir et de relier
aux motions et sentiments
Le traitement des objections en identifiant les F.O.R pour ne se
concentrer que sur les faits en prenant garder aux ressentis et
opinions qui restent par contre de bons indicateurs dans la
manire de traiter et matriser la conduite de la ngociation

LES
Mes motions : peur, colre,
RESSENTIS
dception, enthousiasme
sont
indiscutables

LES
Ce que je pense.
OPINIONS
Ma vision des choses
sont
contestables

Ce que je constate LES FAITS


Ce qui est vrifiable et sont incontestables
mesurable

Pour le traitement des objections, la vision partage


avec les tous les interlocuteurs ne porte que sur des
faits !
Les piliers relationnels dun bon climat de confiance

CONFIANCE CONFIANCE
EN SOI EN LAUTRE

IMAGE IMAGE CONNAISSANCE CONNAISSANCE


DE SOI DE LAUTRE DE SOI DE LAUTRE

p40
Le groupe

p41
Lespertesdechargesdanslacommunication
+++ ++ + ++ ++ ++
EMETTEUR

Ce que lon a prpar,


Ce que lon veut dire, peut dire, qui, quand, comment et pourquoi
Ce que lon dit rellement .

Ce que lautre entend, peroit


Ce que lautre coute

ce que lautre comprend


peut , ou veut bien comprendre

Ce que lautre retient,


peut ou veut bien comprendre
+ ++ + ++
RECEPTEUR
Une seule mthode sassurer du Feed-Back ou retour
et la reformulation appuye par le oui de contrle
1. Ce que demandait le client 2. Ce que lui a propos le Sce Marketing 3. Ce qua ralis le Sce dtudes technique

4. Ce qui a t rellement produit 5. Comment on la modifi 6. Ce dont avait rellement besoin le client

43
Unecommunication
enfonctiondesesmodlesetdesesreprsentations

En surface
lexplicite, lobservable,
Nos
le dit, ou exprim,
comportements
verbaux
non verbaux

Nos reprsentations
de la
situation
En profondeur Nos tats internes et
limplicite, tacite, motionnels du moment
le non dit
Notre modle du monde
et de son fonctionnement
tout un systme de reprsentations

Notre Culture Nos valeurs . Nos Croyances


Principesdebase
lmetteurcommelerecepteur4oreilles

45
Limportancedelcouteactive
Objectif
Crer un climat de confiance et de respect mutuel, faire en
sorte que votre interlocuteur se sente compris, recueillir des
informations.

Moyens
couter attentivement linterlocuteur sans interprter ou juger
ce quil dit. Reformuler ce quil vient de dire en reprenant les
motscletlesidesforce.
Principes de base
Principes de base

Quicoutequoi????
couter cest la capacit
comprendre rellement lautre, qui Recevoir ce qui est dit
par dfinition nous est tranger

couter ou essayer de Mais ce nest pas


se mettre dans la peau de forcement approuver
lautre

couter cest savoir reformuler, ce Mais ce n'est pas


qui implique de bien comprendre ce forcement accepter.
qui est exprim,

COUTER CEST donc


CRER LES CONDITIONS DUN VRITABLE DIALOGUE
Principes de base

Les6attitudesdcoutede
MichaelPORTER
Principes de base

Les6attitudesdcoutedeMichaelPORTER
Principes de base

Les6attitudesdcoutedeMichaelPORTER
Principes pdagogiques de base
Langage parl et gestuel :
La communication verbale

Les mots
Simples
Positifs
Concrets
Conseils pratiques

Prcis

Les phrases Les questions


Courtes Avec objectif
Stimulantes

52
Exerciceauditeur/auditN1

Q auditeur interviewant un responsable du service RH


intervenant dans les recrutements :
Jevoisdansvosrsultatsque2recrutementssur8ont
tralissdansundlaide5moisaulieudes90jours
BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou

prvus.Lesconsquencesont-ellestpnalisantes?

Raudit:oui,unprojetimportantaprisduretardpour
cetteraison

Qauditeurpertinentespossibles:????
Versiondu20/03/17

p54
Exerciceauditeur/auditN1

Q auditeur pertinentes possibles type :

-cesproblmespeuvent-ilsrevenir?
BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou

-avez-vousfaituneanalysedescauses?

-avez-vousdclenchune/desactions
correctives?
Versiondu20/03/17

p55
Exercice auditeur / audit N2
Q auditeur interviewant le pilote du processus RH :
Ilestindiqudansvotreprocdureformationqueles
questionnairesdvaluationdesfinsdeformationsont
analyssparvossoins.Quefaites-vousdesrsultatsde
BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou

cesanalyses?

Raudit:nouslesenregistronsdansnotretableauannuel
quinousserttirerunbilanannueldelasatisfactiondes
personnesformespourlemontrerenrevuededirection
Q auditeur pertinentes possibles : ?????
Versiondu20/03/17

p56
Exercice auditeur / audit N2
Q auditeur pertinentes possibles types :
-quefaites-vousfaceauxformationsinsatisfaisantes?(R
possibles:analysedescausesparexemplemauvaise
valuationdubesoin,animateurpasadapt,puisprisesde
BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou

dcision)
-avez-vousuncritreprcispourdciderquuneformationnest
passatisfaisante?(parexau-dessousde4/10enmoyennedes
participants)
-avez-vousunindicateurglobalpermettantdejugerde
lefficacitdevosformationsfaitesdanslanne?

Versiondu20/03/17

p57
Exercice auditeur / audit N3
Q auditeur interviewant un oprationnel dans un bureau
du service RH :
Avez-vousunobjectifenvironnementalderductiondela
consommationdepapier?
BoteoutilsEC09copyrightEo.Fricou


Raudit:
Oui,lobjectifestde2%demoinsquelandernier

Q auditeur pertinentes possibles : ?????



Versiondu20/03/17

p58
Exercice auditeur / audit N3
9copyrightEo.Fricou

Q auditeur pertinentes possibles types :

-ovoussituez-vouscejour?avez-vousatteint
cetobjectif?

- avez-vousdfiniunplandaction?
BoteoutilsEC0

-avez-vousdesdifficultspouratteindrecetobjectif?

Versiondu20/03/17

p59
Le cercle de la motivation Q*
Si lun des lments de ce cercle
manque ou est fragile alors le
Satisfaction cercle de la motivation sera
Effort dfectueux

Cest la perception que le


collaborateur a des liens entre ces
lments, pas la ralit qui compte
le plus
Performance
Reconnaissanc
e

60
60
Lautonomie
Opratoire
fixer soi-mme la valeur des variables
Savoir
Connaissance et des facteurs opratoires"
faire
Fonctionnelle
"choisir les rgles et les mthodes"
Comptence
Autonomie
Pouvoir faire

Structurelle
Motivation
"choisir sa structure de fonctionnement
Vouloir faire

Tlonomique
choisir ses objectifs et ses
buts

p61
Fiche pratique
Manager - Chasseur de voleurs de temps durablement
Mesure
Etalon + Outil
+ Tolrance Gestion des Priorits
Management Hirarchie + Analyse de
Risque
Arbitrages +
Soi Equipe Objectifs

Plan Do

Organisation Adapt Check


Mthodes Affirmation de
quipe + SOI
Entreprise Assertivit
Savoir dire NON

Gestion du
STRESS
62
Identifier mes voleurs de
temps

63
63
Les phases du stress au travail (fiche pratique)

64
64
Les sources du stress Q*
Vie professionnelle Vie personnelle
Intensit, volume, dlais, Beaucoup de transports,
pression, objectifs, une naissance, un
promotion, management, dmnagement,
conflits,mode mariage, sant, dpart
dorganisation, des enfants,
environnement accompagnement des
conomique, parents gs
restructuration

Stress

Vous
Reprsentation des vnements
difficult dlguer,
manque dassurance
difficult demander de laide, vouloir faire
plaisir, chercher tout contrler

65
65
Les situations de perte de matrise de soi Q*

TYPES DE
SITUATIONS

Lies Lies
Lies aux
aux
autres soi situatio
ns
Ils sont
agressifs Jai peur Les
embouteillages
Ils mentent Je suis
surcharg Des problmes
personnels
66
66
Les 5 Principaux facteurs de stress en milieu professionnel
(cf. tude INRS) Q*
Facteurslislatcheoulisaucontenummedutravaileffectuer
Fortesexigencesquantitatives(chargedetravail,rendement,pressiontemporelle,masse
d'informationstraiter)
Fortesexigencesqualitatives(prcision,qualit,vigilance)
Difficultslieslatche(monotonie,absenced'autonomie,rptition,fragmentation)
Risquesinhrentsl'excutionmmedelatche(parexemple,erreurmdicalefataledu
chirurgien)

Facteurslisl'organisationdutravail
Absencedecontrlesurlarpartitionetlaplanificationdestchesdansl'entreprise
Imprcisiondesmissionsconfies(qu'attend-ondemoi?Commentdois-jem'y
prendre?Surquellebaseserai-jevalu(e)?)
Contradictionentrelesexigencesduposte(commentfaireviteetbien?Quidois-je
satisfaire:leclientoulerespectdequotas?)
Inadaptationdeshorairesdetravailauxrythmesbiologiques,laviesocialeetfamiliale
Nouveauxmodesd'organisation(fluxtendu,polyvalence)
Instabilitdescontratsdetravail(contratprcaire,sous-traitance)

67
67
Le 5 Principaux facteurs de stress en milieu professionnel
cf. tude INRS (suite) Q*

Facteurslisauxrelationsdetravail
Manquedaidedelapartdescollgueset/oudessuprieurshirarchiques
Managementpeuparticipatif,autoritaire,dficient
Absenceoufaiblereconnaissancedutravailaccompli

Facteurslisl'environnementphysiqueettechnique
Nuisancesphysiquesaupostedetravail(bruit,chaleur,humidit)
Mauvaiseconceptiondeslieuxet/oudespostesdetravail(manquedespace,
clairageinadapt)

Facteurslisl'environnementsocio-conomiquedel'entreprise
Mauvaisesantconomiquedelentrepriseouincertitudesursonavenir
Surenchrelacomptitivitsurleplannationalouinternational

68
68
Grer les situations conflictuelles : les sources de
conflit synthse

Positions divergentes

Situations qui Affrontement de


6 2
pourrissent 2 logiques

Opposition de
Flou, personnes
non-dits 5 3

4
Malentendus
Lasocio-dynamiquedesacteursdunprojet
dungroupefaceunchangementdutype
dmarchedequalitglobalesynthse
(Jean-ChristopheFAUVET)

Synergie

Antagonisme
Les piliers relationnels dun bon climat de confiance

CONFIANCE CONFIANCE
EN SOI EN LAUTRE

IMAGE IMAGE CONNAISSANCE CONNAISSANCE


DE SOI DE LAUTRE DE SOI DE LAUTRE

p71
Les 4 grands principes du KAIZEN
Se mfier des paradigmes, des doctrines, des tablis pour toujours
Le Kaizen demande une approche innovante, de crativit, et non une approche toute
faite, par nos habitudes, notre exprience, notre culture, nos collgues il faut donc
penser diffremment, il faut analyser les situations positivement, sans prjugs et ne pas
penser de prime abord que "c'est impossible", et si ncessaire alors ne pas hsiter
remettre en cause les vidences acquises par le temps . C'est ce prix seulement que
l'on peut progresser.

Travailler les processus autant que les rsultats, dans la dure


Ne regarder que les rsultats sans soccuper du processus qui est utilis pour y concourir est un
cueil courant dans lapplication du kaizen. La fin.justifie-t-elle les moyens? Mais si tous les
individus utilisent un mme processus standardis volutif sous contrle, avec un objectif pour
effectuer une tche, alors le rsultat est homogne et de qualit et de surcrot il sinscrit
dfinitivement dans la dure.
voluer dans un cadre global et donc systmique, le travail en quipe
Chacun possde des capacits diverses, et doit en faire profiter le groupe. L'efficacit individuelle doit
tre centre vers la productivit globale de lquipe, de lentreprise, du client. (1+1=3) tous pour
tous.
Savoir reconnatre et rcompenser les efforts de chacun tout en facilitant de
meilleures conditions de travail, soit par exemple Ne pas juger, ne pas
blmer, sintresser aux fait pas aux personnes Contrle, autocontrle, auto valuation
et non inspection. Lorsqu'une erreur a t commise, ne pas chercher un responsable ("Qui a tort ?")
mais avant tout, se demander pourquoi cela est arriv. Ce n'est pas en s'en prenant aux personnes
que l'on rsout un problme. Au contraire, il faut voir dans les problmes la source d'amliorations
possibles. Bienvenue aux problmes En leur absence, il n'y a pas de progrs possible.
Lerreur est trs diffrente de la faute.
p72
Les 6 concepts de base induits des principes KAIZEN
Le cycle P.D.C.A, lamlioration et recherche du progrs en
continu
La qualit en premier : Lessentiel des problmes de cot et de dlais sont en
fait des problmes de qualit, celle-ci leur tant sacrifie. Si elle tait intgre ds la
conception du produit, cots, dlais et qualit ne seraient pas incompatibles

Orientation march et donc CLIENT : L'entreprise doit comprendre les


besoins et les dsirs du client en s'en tenant aux faits. Elle doit traduire cette
comprhension en activit pour satisfaire les besoins du client en terme de qualit,
cots et dlais en fonction des objectifs et des contraintes de lentreprise
Gestion durable des problmes en amont : Le management de la qualit doit se faire
en amont du processus d'laboration du produit. En effet, plutt que de corriger les dfauts du
produit lors de sa production, il faut concevoir un produit qui n'engendrera pas de problmes.Zro
dfaut ou zro panne?

Parler avec des donnes : Pour travailler efficacement rsoudre les problmes, il faut
s'appuyer sur des donnes et des faits, et non sur des intuitions ou des opinions. Il faut donc passer
par une phase de collecte de donnes, puis s'interroger sur la validit de celles-ci.

Contrler la variabilit et les causes relles : Afin de remonter la vritable cause


premire d'un problme, il faut se poser plusieurs fois la question "Pourquoi ?" et ne pas s'arrter
la premire cause visible. On s'assure ainsi que d'autres problmes lis ne risquent pas d'apparatre.
Nature, origine, frquences, impact entreprise et client valoriss

p73
Les complments habituels du KAIZEN (1)
TEIAN
systme de recueil de suggestions sous forme de "boites ides", qui permet chacun dans
lorganisation, de faire connatre ses observations, remarques, propositions et bonnes ides.
(quivalent souvent rencontr les botes TABOUS)
Celles-ci sont values par un comit comptent. Les suggestions retenues et mises en
application se voient gnralement gratifies d'un pourcentage sur les gains raliss ou dune autre
forme de reconnaissance.

MUDA
gaspillage , mais ce mot intgre de plus vastes connotations, en effet une opration ne gnrant
pas de valeur ajoute est muda

SEPT GASPILLAGES
Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants :
1. Production excessives :produiretrop,outroptt
2. Attentes:attendredespicesouunemachinequifinitsoncycle,etc.
3. Transports et manutentions inutiles :
touttransportestessentiellementungaspillageetdoittreminimis
4. Usinages inutiles :touteactionvaleurajoute
quinesefaitpassimplementoudupremiercoup
5. Stocks :plusdematireetcomposantsqueleminimumqu'ilfautpourraliserletravail
6. Mouvements inutiles :toutmouvementquinecontribuepasdirectementl'ajoutdevaleur
7. Corrections :touterparationestungaspillage

p74
Les principaux objectifs en synthse des 5 S

p75
E
Advanced Kaizen - T72 Main Action
D ON
3) Modification of storage method and packaging (A class)
76

Accessibilit incendie en
+ QSE

20/03/17
RACTIVITCOUTECLIENT

! Ne traite pas les problmes


stratgiques de lentreprise

Risque dessoufflement des


capteurs naturels si on ne donne aucune
suite aux informations remontes
LequestionnaireKANO
LEQUESTIONNAIREKANO

Satisfaction
Fonctions Attractives
Trois catgories dattentes : (diffrenciatrices)

Absence ou faible
performance Prsence ou performance
de la fonction de la fonction

Fonctions
Obligatoires

Fonctions
proportionnelles
Insatisfaction
Source Shoji SHIBA
LEQUESTIONNAIREKANO

L'utilisation de ces fonctions permet de


caractriser les attentes des clients et de
distinguer les attentes mergentes des
attentes nouvelles
La caractrisation des attentes varie
dans le temps : attractives >
proportionnelle > obligatoire

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Le questionnaire KANO vise identifier


les trois catgories d'attentes.

Le questionnaire KANO fonctionne


comme un sparateur.

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Le questionnaire comprend une liste de


questions, chacune ayant deux parties :
quelle serait votre raction si telle
fonction existait dans la prestation ?
quelle serait votre raction si telle
fonction tait absente de la prestation ?

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Dans la question double, la deuxime partie doit


tre formule de faon positive
si des professionnels de la qualit vous font part
de leur exprience, qu'en pensez-vous ?
si votre formation qualit est base sur l'change
avec des universits, qu'en pensez-vous ?

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Les individus interrogs peuvent rpondre de cinq


faons diffrentes :
Ca me plat. Je l'aime comme a
C'est normal ainsi. Ca devrait tre comme cela. Je le trouve
normal
Ca m'est gal. Je suis sans opinion. Ca m'est indiffrent
Je m'en contente. Je peux vivre avec. Ca me dplat mais je
l'accepte
Ca me dplat. Je le refuse. Je n'aime pas a

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Le croisement des rponses sur les


deux questions va permettre de
distinguer les fonctions attractives A,
proportionnelles P, obligatoires O
Le croisement peut faire apparatre une
indiffrence I, une conception contraire
C, une rponse douteuse D

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Grille pour situer les rponses au


questionnaire KANO
Attentes Absencedela fonction
des lcients 1 me 2 cest 3 mest 4 men 5 me
plat normal gal contente dplat
1 meplat D A A A P
Prsence 2 cest normal C I I I O
dela 3 mestgal C I I I O
fonction 4 mencontente C I I I O
5 medplat C C C C D

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Le dpouillement se fait, couple de


question par couple de questions

Les synthses du dpouillement sont


reportes dans un tableau

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Attentes A P O I C D Total Domi-


clients Attractif Propor. Obligat. Indiff. Contrai. Dout. nante

Ouverture 45 % 10 % 35 % 10 % 0 0 100% A
du club tard
le soir

...

Source Shoji SHIBA


LEQUESTIONNAIREKANO

Le questionnaire KANO est suivi


d'une feuille pour l'valuation de
l'importance relative de chacun des
points voqus

Source Shoji SHIBA


Tableaudebordqualit
Cible
Indicateur Fvr Statut Janv Dec Trend Commentaires Fvrier
Objec.

Satisfactionglobaleal'garddeClubClientIPTV(en%) 80% 73% 78% 77% BaissedelaSATglobaleTP(pbtechniques)

TrsbonneQSavec91%desprvisionsreues
Tauxd'appelstraitsenacquisition 90% 93% 90% 91% Letauxdepollutiond'appelsclientrestelevavec24%de
redirectionsversleN1

Tauxdedisponibilitdessystmed'abonnement(CRMAlf
etB2000)etd'ligibilit-PlageHoraire8h-22h
99% 96% 98,1% 99,35% 12h54d'indisponibilitliVisionael&1h45lil'ligibilit

Amliorationdudlaisd'activationsurtouslesrseaux.Anoter
%delignesproduitesenmoinsde15joursaprsladate
decommande(datedecommande/CR)
90% 92% 89% 93% 96%pourFTet97%pourJupenDPet93%pourJupenDT.Seul
9Cresteunpeuendessousdelacible(87%)

Nbemoyendejours(calendaires)pourlaproductionde Amliorationdel'indicateurpourtouslesrseauxmmesionest
ligne(datedecommande/CR)
7jours 7.1 7.8 6.8 8joursenmoyennesurFTet9CVs6jourssurTOF.

%delignesproduitesenplusde3semainesaprsladate Surtoutpourlesclientssur9C(9%).MeilleureperformancesurTOF
decommande(datedecommande/CR)
1% 5% 4,1% 2,4% enDP(1%)etenDT(3%).

Nombred'incidents critiques- Rseau Jupiter 0 0 8 3

LeNbedeticketsSAVouvertsestenlgrebaissesurles3
NombredeTicketsSAVouvertsurlemois 15 314 16 419 13986 rseaux

%d'appelclientssurparcpourmotifs:pbdesynchro, Nouvelindicateurentest:Dontsynchro:7,4%et
connexion,navigation,alerteencours(tousrseau)
20% 17% Connexion/Navigation:9,5%-Ratioappelstechniques/parc27,2%.

306533appelstraitsdanslemoisdefvriermais666486appels
prsents(147%desprevs)(Vs373843appelsontttraitsen
Tauxd'appelstraitsparleCCsurletotalreu(QoS)- 82% 48% 52% 83% Janvier).Encorebeaucoupd'appelslisaupbdesynchro;et
lenteur(connexionetnavigation)surTOFetsurFT

Effetdebordjoignabilitduserviceclient-Pourrappel:critreAfnor
%Appelsdcrochsenmoinsde3mns(aprsSVI) 80% 38% 49% 78% 80%enmoinsd'unemm-
Modledvaluationdesneufaspectsdudegr
dexcellencedelentreprise
(pondrationdesneufscritresInteractifsEFQM)

Gestion du personnel Satisfaction du personnel


90 Points 90 Points
9% 9%

Leadership Processus Rsultats


oprationnels
Politique et Stratgie Satisfaction des CLIENTS
100 Points 80 Points 140 Points 200 Points
8% 20 %
10 % 14 % 150 Points
15 %
Ressources Intgration vie collectivit
90 Points 60 Points
9% 6%

FACTEURS 500 POINTS 50 % RESULTATS 500 POINTS 50 %


Grilles de cotation environnementale
Trois actions mener
Identification des risques et leurs consquences pouvant gnrer
une nuisance/pollution temporaire ou permanente
lextrieur et lintrieur de lentreprise

Vrification de la conformit aux exigences lgales et autres exigences

Mettre en place une nouvelle cotation et critres environnementaux


intgrant le dveloppement durable
Grilles de cotation environnementale
Grilles de cotation environnementale
Grilles de cotation environnementale
Grilles de cotation environnementale
Un exemple de suivi dactions environnementales
DmarcheSSE:Lescontributeursdesprocessusderalisation
suitecasrel

Contributeurs locaux
Pilotes de
Processus Activit
processus
Site A SiteB SiteC

GS1:Reprographie M.X M.H /

GS2:Sallesderunion M.S JMCANAL M.X

GS3:Courrier/Coursier/
Rceptionetracheminement M.D M.T M.Y
desmarchandises

GS4:SVP(ServiceVentede
NA NA NA
Proximit)
Gestion des
Services de M.XX GS5:Alimentationdes
Proximit M.A M.G M.X
brochures
GSP
GS6:Alimentationpapierdes
M.A M.P M.X
pointsd'dition

GS7:Dpannagepourles
M.A. / M.Y
objetslogo

GS8:Autresactivitsde
CartographiedesprocessusDSP. gestiondesservicesde / / M.Y
Mars2010-p.100 proximit
Indice effectif dvaluation risques
(voir DSP_SSE_IDER et PO ARV FAC 5) suite cas rel
processusDSP.Mars
Cartographiedes

2010-p.101
Recensement et analyse des risques poste par poste, puis au niveau de latelier partir de fiches.
Ces fiches concernent 15 catgories de risques :
clairage.
Bruit.
Vibrations.
Ambiancethermique.
Substancesetprparationsdangereuses.
Aration,assainissementdelair.
Machines,enginsmobiles,enginsdelevage.
Manutentionmanuelle.
cransdevisualisation.
Amnagementdunpostedetravail.
Amnagementdeslocauxdetravail.
Incendie,explosions.
Rayonnementsionisants.
lectricit.
Entreprisesextrieures,travailintrimaire.
Chaque fiche est compose de 3 parties :
Uneprsentationsynthtiquedurisque.
Unesriedequestionsquipermettentdenrvlerlexistencedanslentreprise.
Desinformationsquantitativesetqualitativesdonnantdesvaleurscls.
De plus pour chacune des fiches, sont prsentes les rfrences des textes rglementaires (Code du travail) ou normatives,
ainsi que les titres de certains ouvrages utiles..
Tableau de fiche poste et de diagnostic exemple
Tableau de fiche poste et de diagnostic exemple
RISQUES LIS AUX ACTIVITS
valuation:0=nant1=occasionnel2=frquent3=permanent4=surveillancemdicalerenforce

Lis une maladie professionnelle


valuation Risques autres valuation
et / ou CMR

Travaildenuit Agressionsverbaleset/ouphysiques

Travailsurcran(vidosurveillance) Stress,chargementale

Rayonnementsionisants(centralesnuclaires) Bombeslacrymognes,paralysantes

Bruit Morsuresdechien

Chutesdeplain-piedoudehauteur
Hpatites
(rondesdenuit)

Oxydedecarbone Pollutionatmosphrique(mtro,parkings)

Risquechimiquesiinterventionsurunsitespcifique

Tabagismepassif(discothque)

Contraintesposturalesetfatiguevisuelle(vidosurveillance)

Stationdeboutprolonge

Risqueroutier

Risqueinfectieux(contactfoules,intempries,travailenmilieu
hospitalier)
Tableau de fiche poste et de diagnostic exemple
Tableau de fiche poste et de diagnostic exemple
Fiche processus Matrise des risques exemple issue dun cas rel suite
(PO ARV HR FAC5: ANALYSE DES ASPECTS ENVIRONNEMENTAUX ET DES RISQUES SANTE SECURITE AU TRAVAIL)
Lignesdirectricesrelativeslaresponsabilitsocitale(suite)
27Guidance on social responsibility
7 Chapters NORME ISO 26000
5 Identifier la responsabilit socitale et dialoguer avec les parties prenantes
5.1 Gnralits
5.2 Identifier la responsabilit socitale
5.2.1 Impacts, intrts et attentes
5.2.2 Identification des questions centrales et des domaines daction de la responsabilit socitale
5.2.3 La responsabilit socitale et la sphre dinfluence de lorganisation
5.3 Identification des parties prenantes et dialogue avec elles
5.3.1 Gnralits
5.3.2 Identification des parties prenantes
5.3.3 Dialogue avec les parties prenantes

6 Lignes directrices sur les questions centrales de responsabilit socitale


6.1 Gnralits
6.2 Gouvernance de lorganisation
6.2.1 Panorama de la gouvernance de lorganisation
6.2.2 Principes et considrations
6.2.3 Structures et processus de prise de dcision
6.3 Droits de lHomme
6.3.1 Examen des droits de lHomme
6.3.2 Principes et considrations
6.3.3 Domaine daction 1 des droits de lHomme : Obligation de vigilance
6.3.4 Domaine daction 2 des droits de lHomme: Situations prsentant un risque pour les droits de lHomme
6.3.5 Domaine daction 3 des droits de lHomme: Prvention de la complicit
6.3.6 Domaine daction 4 des droits de lHomme : Mettre fin aux violations des droits
6.3.7 Domaine daction 5 des droits de lHomme : Discrimination et groupes vulnrables
6.3.8 Domaine daction 6 des droits de lHomme : Droits civils et politiques

108
Lignesdirectricesrelativeslaresponsabilitsocitale(suite)
27Guidance on social responsibility
7 Chapters NORME ISO 26000
6.3.10 Domaine daction 8 des droits de lHomme : Droits fondamentaux au travail
6.4 Relations et conditions de travail
6.4.1 Panorama des relations et conditions de travail
6.4.2 Principes et considrations
6.4.3 Relations et conditions de travail - Domaine daction 1 : Emploi et relationsemployeur/employ
6.4.4 Relations et conditions de travail - Domaine daction 2 : Conditions de travail et
Protection sociale
6.4.5 Relations et conditions de travail -Domaine daction 3 : Dialogue social
6.4.6 Relations et conditions de travail - Domaine daction 4 : Sant et scurit au travail
6.4.7 Relations et conditions de travail Domaine daction 5 : Dveloppement des ressources humaines et formation
professionnelle

6.5 Lenvironnement
6.5.1 Panorama de lenvironnement
6.5.2 Principes et considrations
6.5.3 Environnement Domaine daction 1 : Prvention de la pollution
6.5.4 Environnement Domaine daction 2 : Utilisation durable des ressources
6.5.5 Environnement Domaine daction 3 : Attnuation des changements climatiques et
Adaptation
6.5.6 Environnement Domaine daction 4 : Protection et rhabilitation de lenvironnementnaturel

109
Lignesdirectricesrelativeslaresponsabilitsocitale(suite)
27Guidance on social responsibility
7 Chapters NORME ISO 26000
6.6 Bonnes pratiques des affaires
6.6.1 Panorama des bonnes pratiques des affaires
6.6.2 Principes et considrations
6.6.3 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 1 : Lutte contre la corruption
6.6.4 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 2 : Engagement politique responsable
6.6.5 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 3 : Concurrence loyale
6.6.6 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 4 : Promotion de la responsabilit
socitale dans la sphre dinfluence
6.6.7 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 5 : Respect des droits de proprit

6.7 Questions relatives aux consommateurs


6.7.1 Panorama des questions relatives aux consommateurs
6.7.2 Principes et considrations
6.7.3 Question relative aux consommateurs 1 : Bonnes pratiques en matire de marketing,
d'informations factuelles et non biaises et de contrats
6.7.4 Question relative aux consommateurs 2 : Protection de la sant et de la scurit des
Consommateurs
6.7.5 Question relative aux consommateurs 3 : Consommation durable
6.7.6 Question relative aux consommateurs 4 : Service aprs-vente, assistance et rsolution
des litiges pour les consommateurs
6.7.7 Question relative aux consommateurs 5 : Protection des donnes et de la vie prive desconsommateurs
6.7.8 Question relative aux consommateurs 6 : Accs aux services essentiels
6.7.9 Question relative aux consommateurs 7 : ducation et sensibilisation

110
Lignesdirectricesrelativeslaresponsabilitsocitale(suite)
27Guidance on social responsibility
7 Chapters NORME ISO 26000
6.6 Bonnes pratiques des affaires
6.6.1 Panorama des bonnes pratiques des affaires
6.6.2 Principes et considrations
6.6.3 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 1 : Lutte contre la corruption
6.6.4 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 2 : Engagement politique responsable
6.6.5 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 3 : Concurrence loyale
6.6.6 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 4 : Promotion de la responsabilit
socitale dans la sphre dinfluence
6.6.7 Bonnes pratiques des affaires Domaine daction 5 : Respect des droits de proprit

6.7 Questions relatives aux consommateurs


6.7.1 Panorama des questions relatives aux consommateurs
6.7.2 Principes et considrations
6.7.3 Question relative aux consommateurs 1 : Bonnes pratiques en matire de marketing,
d'informations factuelles et non biaises et de contrats
6.7.4 Question relative aux consommateurs 2 : Protection de la sant et de la scurit des
Consommateurs
6.7.5 Question relative aux consommateurs 3 : Consommation durable
6.7.6 Question relative aux consommateurs 4 : Service aprs-vente, assistance et rsolution
des litiges pour les consommateurs
6.7.7 Question relative aux consommateurs 5 : Protection des donnes et de la vie prive desconsommateurs
6.7.8 Question relative aux consommateurs 6 : Accs aux services essentiels
6.7.9 Question relative aux consommateurs 7 : ducation et sensibilisation

111
Lignesdirectricesrelativeslaresponsabilitsocitale(suite)
27Guidance on social responsibility
7 Chapters NORME ISO 26000
6.8 Engagement socital
6.8.1 Panorama de lengagement socital
6.8.2 Principes et considrations
6.8.3 Engagement socital Domaine daction 1 : Ancrage territorial
6.8.4 Engagement socital Domaine daction 2 : ducation et culture
6.8.5 Engagement socital - Domaine daction 3 : Cration demplois et dveloppement des
Comptences
6.8.6 Engagement socital Domaine daction 4 : Dveloppement des technologies et accs la technologie
6.8.7 Engagement socital Domaine daction 5 : Cration de richesses et de revenus
6.8.8 Engagement socital Domaine daction 6 : La sant
6.8.9 Engagement socital Domaine daction 7 : Investissement social

7 Lignes directrices relatives lintgration de la responsabilit socitale dans l'ensemble


de l'organisation
7.1 Gnralits
7.2 Relation entre les caractristiques de lorganisation et la responsabilit socitale
7.3 Apprhender la responsabilit socitale de lorganisation
7.3.1 Dterminer la pertinence et limportance des questions centrales pour lorganisation
7.3.2 Sphre dinfluence dune organisation
7.3.3 tablir des priorits pour traiter les questions centrales et domaines d'action
7.4 Pratiques d'intgration de la responsabilit socitale dans l'organisation
7.4.1 Intgrer la responsabilit socitale dans les systmes et procdures de lorganisation
7.4.2 Dfinir l'orientation de l'organisation vers la responsabilit socitale
7.4.3 Sensibiliser et dvelopper les comptences en matire de responsabilit socitale

112
Lignesdirectricesrelativeslaresponsabilitsocitale(suite)
27Guidance on social responsibility
7 Chapters NORME ISO 26000
7.5 Communiquer sur la responsabilit socitale
7.5.1 Le rle de la communication dans la responsabilit socitale
7.5.2 Caractristiques des informations en matire de responsabilit socitale
7.5.3 Communiquer sur les performances de lorganisation en matire de responsabilit
socitale
7.5.4 Dialogue avec les parties prenantes en matire de communication sur la responsabilit socitale
7.6 Accrotre la crdibilit en matire de responsabilit socitale
7.6.1 Mthodes permettant d'accrotre la crdibilit
7.6.2 Rsoudre les conflits ou les dsaccords entre lorganisation et les parties prenantes
7.6.3 Accrotre la crdibilit de la communication en matire de responsabilit socitale
7.7 Revoir et amliorer les actions et pratiques de lorganisation lies la responsabilitsocitale
7.7.1 Gnralits
7.7.2 Surveiller les activits en matire de responsabilit socitale.......................................................83
7.7.3 Passer en revue les progrs et les performances de lorganisation en matire de responsabilit socitale
7.7.4 Accrotre la fiabilit de la collecte et de la gestion des donnes et informations
7.7.5 Amliorer les performances
7.8 Initiatives volontaires en matire de responsabilit socitale
Initiatives volontaires et outils en matire de responsabilit socitale
A.1 Introduction
Abrviations
BibliographieIndex

113

Vous aimerez peut-être aussi