Grado: Doctorado en Ciencias de la Empresa con

Especialidad en Administracin
Curso: Teora de la Negociacin
Profesor: Dr. Jos Alberto Estela Huamn
Alumnos:
Magdeli Santos (magsanbra@hotmail.com)
Augusto Len Espinoza (laleespinoza@yahoo.es)
Martn Gamarra (mgamarra2@hotmail.com)
Jos Luis Gamboa Quispe (jlgq44@hotmail.com)
 Preparacin para la Negociacin

Como prepararse para negociar.

Los 7 elementos para la negociacin.
Aprender de los propios errores.
Generar alternativas para
Beneficio Mutuo.
Cul es un buen resultado en la
negociacin?
 APRENDER DE LOS ERRORES

PROCESO ABIERTO, INCIDEN DEMASIADOS FACTORES COMO

PARA EVITAR ALGUN TIPO DE ERROR.

ES IMPORTANTE TENERLOS EN CUENTA PARA EVITARLOS.

LA PRACTICA TE HARA UN NEGOCIADOR INFALIBLE.

LOS ERRORES PUEDEN SER DE TIPO PERSONAL O

PROFESIONAL.

TODO EN ESTA VIDA FORMA PARTE DE LA NEGOCIACION.

A CONTINUACION PRESENTO 15 ERRORES BASICOS EN TODA

NEGOCIACION Y QUE ES IMPORTANTE APRENDER DE ELLOS
PARA NO VOLVERLOS A COMETERLOS.
 1.- NO PREPARAR LO SUFICIENTE

- TENER VARIAS ALTERNATIVAS

- AVERIGUAR LOS INTERESES DE LA CONTRAPARTE

- EMPEZAR A NEGOCIAR CUANDO UNO ESTA LISTO

 2.- TE GANAN LAS EMOCIONES

- SER ECUANIMES.

- ES COMUN ACTUAR A LA DEFENSIVA.

- LOS QUE SE ENOJAN Y LOS QUE SE ENAMORAN PIERDEN.

 3.- LAS DECISIONES SE TOMAN CON EL PENSAMIENTO
INTELIGENTE

- EN TODA NEGOCIACION ES UN GRAN ERROR PENSAR QUE

LAS COSAS SE TOMAN POR EL LADO INTELECTUAL

- LA PARTE EMOCIONAL ES LA PARTE INTELIGENTE

- HAY QUE COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO HUMANO

DEL OPONENTE
 4.- INVERTIR EN COSTOSAS PRESENTACIONES

- MUCHOS CREEN QUE LAS ELABORADAS PRESENTACIONES

DAN CREDIBILIDAD A SU PROPUESTA, CUANDO ES TODO
LO CONTRARIO.

- CADA HECHO , CADA NUEVA INFORMACION QUE DAN EN SU

ELABORADA PRESENTACION PROVOCAN UNA OBJECION
POR LA PARTE OPUESTA
 5.- MIEDO A ESCUCHAR UN NO

- LOS NIOS NO TIENEN MIEDO AL NO, ELLOS SABEN QUE EL

NO ES EL PRINCIPIO DE UNA NEGOCIACION.

- SE DEBE TOMAR EL NO COMO UNA DECISIN HONESTA QUE

SE PUEDE NEGOCIAR Y NO COMO ALGO PERSONAL.

- AL MEZCLAR EL NO CON LO PERSONAL SURGEN LOS

PROBLEMAS.
 6.- REUNIRSE CON LA PERSONA EQUIVOCADA

- QUIZAS UN EMPLEADO, SOCIO O ALGUIEN RELACIONADO

CON LA OTRA PARTE DE LA NEGOCIACION.

- ALGUIEN QUE VA A RECOPILAR DE NOSOTROS UNA

INFORMACION QUE DESPUES UTILIZARA NUESTRO OPONENTE
A SU FAVOR .

- LO MEJOR ES REUNIRSE DIRECTAMENTE CON EL

OPONENTE.
 7.- FORZAR EL CIERRE

- EL MIEDO AL FRACASO, AL NO, AL ANSIA POR GANAR, LA

DESESPERACION ECONOMICA ETC, LLEVAN AL
NEGOCIADOR A FORZAR EL CIERRE DE LA NEGOCIACION.

- NUNCA HAY QUE CERRAR Y MENOS FORZAR.

 8.- GANAR- GANAR

- SER ECUANIMES.

- ES COMUN ACTUAR A LA DEFENSIVA.

- LOS QUE SE ENOJAN Y LOS QUE SE ENAMORAN PIERDEN.

 9.- DEJARSE LLEVAR POR UN SI RAPIDO

- PRESENTAR UNA PROPUESTA QUE ES ACEPTADA AL

MOMENTO PUEDE LLEVARNOS A UN ESTADO DE ANIMO QUE NOS
PUEDE PERJUDICAR.

- PODEMOS CAER EN CONCESIONES Y COMPROMISOS.

10. FALTA DE VISION

- CADA NEGOCIACIN EXITOSA EST BASADA EN UNA VISIN

QUE NUESTRO OPONENTE SE HACE DE SUS PROBLEMAS Y
NECESIDADES Y DE NUESTRAS SOLUCIONES.

- HAY QUE TENER MUY EN CUENTA QUE ESTA VISIN ES LA QUE

CONSTRUIR LA DECISIN DE NUESTRO OPONENTE.
 11.- MOSTRAR NECESIDAD

- TODOS TENEMOS NECESIDAD DE AGUA Y ALIMENTOS.

- EN TODA NEGOCIACION NO SE DEBE MOSTRAR NECESIDAD.

- ESTO TE PERMITIRA ESTAR LIBERADO.

 12.- NO TENER EN CUENTA LOS PROBLEMAS QUE
PUEDAN SURGIR

- ANTES DE UNA REUNION ES IMPORTANTE HACER UNA

LISTA DE LOS PROBLEMAS QUE PUEDAN SALIR A LA LUZ
DURANTE LA NEGOCIACION.

- ESTO NOS DARA SEGURIDAD Y AGILIDAD A LA HORA DE

MANEJAR DICHOS INCONVENIENTES.
 13.- NEGOCIAR EN MULTITUD

- DEMASIADAS PERSONAS EN UNA NEGOCIACION FRENA EL

ACUERDO ENTRE LAS PARTES.

- SOLO DEBEN DE ESTAR LOS INVOLUCRADOS EN LA

NEGOCIACION.
 14.- FALTAR EL RESPETO

- ALZANDO LA VOZ O HABLANDO MAL AL OPUESTO.

- EXPRESAR RESPETO NO SIGNIFICA QUE VAS A CEDER TUS

INTERESES.

- EL RESPETO INCREMENTA LA CONFIANZA EN LA

NEGOCIACION.
 15.- APRENDER A ESCUCHAR AL CLIENTE

- PARECE SER SENCILLO ESCUCHAR A UNA PERSONA PERO

EL QUE NO TIENE HABITOS DE ESCUCHAR SE LE HARA MUY
DIFICIL.

- SE REQUIERE MUCHA DISCIPLINA PARA LOGRARLO.

- SE DEBE CONOCER LOS PROBLEMAS PARA DAR LAS

SOLUCIONES.
CASO PRACTICO 1:

UN PADRE CON SU HIJO INGRESAN A UNA TIENDA DE MASCOTAS Y

PIDEN LA MEJOR MASCOTA QUE TENGAN. EL VENDEDOR TIENE LA
OPCIN DE MOSTRAR RPIDAMENTE LA GRAN VARIEDAD DE
ANIMALES QUE POSEE Y PUEDE TENER XITO, PERO SABE
REALMENTE LA NECESIDAD DE SUS CLIENTES?. SI EN EL MOMENTO
DE LA PETICIN "QUEREMOS UNA MASCOTA", EL VENDEDOR
HUBIESE CONTESTADO, "MUY BIEN", PARA QUE LA NECESITAN?, EN
QU TIPO DE CASA VIVEN?, L HABRA TENIDO LA OPORTUNIDAD DE
COMENTAR QUE LA NECESITAN PARA QUE SEA DE COMPAA PARA
SUS HIJOS DE 3, 6 Y 7 AOS Y QUE, ADEMS VIVEN EN UNA CASA CON
UN GRAN PATIO. TODA ESTA INFORMACIN SE LOGRA SI SE TIENE LA
HABILIDAD DE ESCUCHAR Y AS PERMITE OFRECER UNA MASCOTA
QUE CUMPLA EL PAPEL DE SER COMPAA PARA LOS HIJOS, POR LO
QUE EN ESTE CASO UN PERRO PUEDE SER LA OPCIN MS FACTIBLE
EN RELACIN A OTRAS MASCOTAS, YA QUE HABITA MEJOR EN CASAS
GRANDES, COMPARTE Y SE DIVIERTE MS CON MUCHAS PERSONAS.
EN DEFINITIVA, EL VENDEDOR AL ESCUCHARLO INTELIGENTEMENTE
SE DIO CUENTA DE LA REAL NECESIDAD DE SUS CLIENTES Y
TERMIN OFRECIENDO LO MS ADECUADO.
ERRORES
CUANDO EL CLIENTE COMIENCE A ATACAR NUESTRA
PROPUESTA, SE ENCUENTRE INDIGNADO POR LA
SITUACIN O SIMPLEMENTE SEAMOS BLANCOS DE SUS
ATAQUES POR UN MAL DA, NUNCA LO CONTRAATAQUE
AUNQUE SEPA QUE USTED TIENE LA RAZN, EN ESOS
MOMENTOS NI LOS MEJORES ARGUMENTOS LOGRAN
TRANQUILIZAR A LAS PERSONAS DIFCILES. POR ELLO
ESCUCHE ATENTAMENTE, IDENTIFIQUE LAS MOLESTIAS Y
PROPONGA SOLUCIONES.
CASO PRACTICO 2
17-12-96, 17 TERRORISTAS MRTA TOMAN LA RESIDENCIA DEL
EMBAJADOR DE JAPON (MORISIHA AOIKI), 800 REHENES DE
DIFERENTES PAISES, QUEDARON 72 (PERUANOS Y
JAPONESES).
RELACION GANAR-PERDER
COMISION DE NEGOCIACION:
-EL OBISPO DE AYACUCHO: JUAN LUIS CIPRIANI
-LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL: MICHAEL MINNIG
-EL GOB. CANADIENCE: ANTHONY VINCENT (EMBAJADOR)
-URUGUAY, GUATEMALA Y BOLIVIA (INDIRECTAMENTE).
PAISES QUE DABAN ASILO: CUBA Y REPUBLICA
DOMINICANA.
ERRORES
MALA COMUNICACIN
CONTRAPRODUCENTE PLANTEAR CONCESIONES
AMENAZAS POR PARTE DEL GOB. PERUANO
LA COMISION DE GARANTES NO TENIA UN ROL PRINC.
LA FIGURA DE CIPRIANI
FUJIMORI NO USO LA NEGOCIACION CON EL SINCERO
INTERES DE LIBERAR A LOS REHENES SINO DE GANAR
TIEMPO Y EMPLEAR LA FUERZA.
AL FINAL DE LA CRISIS (127 DIAS), SE PUEDE RESALTAR
QUE LOS ERRORES FUERON DEL MRTA, YA QUE NO
LOGRARON SU PROPOSITO.
ERROR DE COMUNICACION
ERROR CON LAS EMOCIONES
XITO DE UNA NEGOCIACION
PREPARACION EN LA NEGOCIACION
Preparacin para la Negociacin

Generar alternativas para beneficio

mutuo
Conceptualizacin

Para generar alternativas de beneficio mutuo

es preciso actuar con creatividad, inventando

alternativas dirigidas a satisfacer los intereses

de ambas partes.
A tener en cuenta

Un abogado, que conocemos atribuye su

xito a la capacidad que tiene para inventar

soluciones ventajosas tanto para su cliente

como para la otra parte

Los mecanismos alternativos de resolucin de conflictos en el Per. Jos Alberto Estela.

A tener en cuenta ..

La capacidad de presentar alternativas

creativas para dar soluciones al conflicto,

parece ser el componente ms eficaz del xito

en la negociacin.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Alternativas-De-Beneficio-Mutuo/2272378.html
A tener en cuenta

Se necesita creatividad, imaginacin y un

perfecto dominio de uno mismo, para lograr

que el acuerdo final con la otra parte,

satisfaga nuestros intereses.

En busca del si. Roger Fisher

Claves para entender

Identifique los intereses comunes.

Es obvio que en teora los intereses comunes ayudan a llegar a un

acuerdo.
La invencin de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es
buena para usted y buena para ellos.

En la negociacin sobre un precio, los intereses comunes pueden no

ser ni obvios ni relevantes. Cmo puede ser til la bsqueda de
intereses comunes?

Si de acuerdo! Como negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury.

Claves para entender..

Aun independientemente del inters comn de evitar prdidas

conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas.

Como son:

-el establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, y/o

-la satisfaccin de los intereses de ambas partes con una solucin

creativa.

Si de acuerdo! Como negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury.

 Tres cosas sobre los
intereses comunes

Primero, los intereses comunes pueden no ser obvios, pero estn latentes.

Para el caso MINAS CONGA:

Hay un inters comn en la preservacin de la relacin de ambas partes?
Qu oportunidades se presentarn en el futuro para la cooperacin y el
beneficio comn?
Cules sern los costos para ambos si la negociacin se rompe?
Existen principios comunes que ambos podemos respetar?

Si de acuerdo! Como negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury.

Tres cosas sobre los intereses
comunes

Segundo, los intereses comunes son oportunidades, no milagros.

Es preciso encontrarlos y formularlo como un objetivo comn.

Se debe orientar hacia el futuro.

Si de acuerdo! Como negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury.

Tres cosas sobre los intereses
comunes

Tercero, la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la

negociacin sea ms fcil y amistosa.

Caso MINAS CONGA

Es posible centrarse en los intereses de los comuneros?

Si de acuerdo! Como negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury.

Sin embargo

Para buscar y discutir alternativas de beneficio

mutuo, para incentivar una lluvia de ideas, es
preciso que ambas partes estn dispuestas a
escuchar y evaluar las propuestas.

Si no, no es posible.
Un ejemplo de que si
funciona
Por ejemplo:
En una avenida X, en horario de transito regular, dos chferes
tienen un roce con sus autos.

El aparente culpable ofrece 40 soles, el otro dice que mejor 50, por
X razones.
Se cierra el trato.

El aparente culpable se va tranquilo, pues se libr de un problema

mayor.
El otro tambin se va tranquilo, pues ya le faltaba una retocada a
su auto.
Pero si no hay nimo de evaluar
alternativas, no funciona
Por ejemplo:
En una clase X, un alumno pide a cuatro profesores que su
enseanza, se cian al syllabus del curso.
Despus de opiniones vertidas por todas las partes, en diferentes
tiempos.
Se desemboc en un par de reuniones entre alumnos, con dos
partes en conflicto.

Se promovi una lluvia de ideas?

Se discuti alternativas de beneficio mutuo?
CASO MINAS CONGA

La suspensin de actividades en la mina Conga ha producido

dos tipos de titulares. Los que estn muy molestos por
considerarla una derrota del gobierno y de la empresa, y los
que estn muy contentos por considerarla un triunfo de la
protesta cajamarquina.

Pero lo que acaba de producirse no parece un desenlace, sino

ms bien una tregua, cuya mejor perspectiva sera abrirle paso
a una negociacin impuesta por el gobierno.

Pero negociacin es lo que no quieren los promotores de la

huelga, quienes esperaban que una semana de enrgica
paralizacin les diera una victoria.

La Repblica 01/12/2011
CASO MINAS CONGA

De modo que suspendidos los trabajos en Conga, lo que

falta ahora para que la negociacin se abra paso es una
suspensin de la huelga.

Probablemente Gregorio Santos y Wilfredo Saavedra, las dos

figuras centrales de esta historia, sienten que el fin de la huelga
y la consiguiente mesa de negociacin les haran perder
terreno poltico.

Quizs Santos y Saavedra intuyen que someter sus

expectativas a una negociacin los expondra a la accin de
elementos ms radicales, presentes entre las masas que ellos
mismos movilizaron. De all que no vean la suspensin de
actividades de Conga como un avance parcial, que sin duda lo
es, sino como un peligroso recodo en el camino.

La Repblica 01/12/2011
CASO MINAS CONGA

El problema es que los incidentes de la huelga y las posturas

de sus lderes podran estar acumulando argumentos de hecho
para un endurecimiento de las cosas.

Si esta tcita tregua no permite recuperar el control del

gobierno en Cajamarca, se empieza a entreabrir la puerta de
medidas de orden pblico como el estado de emergencia.

La Repblica 01/12/2011
CASO MINAS CONGA

Sin embargo Santos y Saavedra podran tener mucho que

ganar con una negociacin, comenzando por una negociacin
entre ellos mismos. Sobre todo en trminos de un nuevo y ms
eficaz sistema de proteccin del medio ambiente que no vaya a
contrapelo del crecimiento econmico de la regin, donde la
pobreza an campea.

Este es el momento para que los sectores cajamarquinos

cuyos intereses e ideas estn a favor de un dilogo salgan a
decirlo de alguna manera, nica forma en que ellos van a
poder ocupar un lugar en esa mesa. Esto ciertamente incluye a
los alcaldes de las zonas en discusin.

La Repblica 01/12/2011
 ANALISIS
La confirmacin del proyecto por parte del gobierno, La Huelga, La
Suspensin de las Actividades de la Mina, La Tregua
1-Ganaron los nios y las escuelas? Por qu?
2-Ganaron los comuneros? Por qu?
3-Gan el medio ambiente? Por qu?
4-Ganaron los promotores de la huelga? Por qu?
5-Gan el gobierno? Por qu?
6-Ganaron el comercio y el turismo? Por qu?
7-Gan la sociedad en su conjunto? Por qu?
8-Ganaron los alcaldes de la zona de discusin? Porqu?

PARA CADA ALTERNATIVA DE SOLUCION, EXISTE BENEFICIO MUTUO?

Ejemplo de evaluacin aplicando MAAN y PAAN,
Para el caso de la huelga:
Si obtiene mayora de SI, la huelga fue un MAAN.
Si obtiene mayora de NO, la huelga fue un PAAN.
 Cul es un buen resultado en la
negociacin?

Negociacin y Manejo de Conflictos. Autor Victoria Flores Mazzini

 Cul es un buen resultado en la
negociacin?

En el caso de MINAS CONGA, un buen resultado sera aquel donde

ganen todos.

1-Ganaron los nios y las escuelas? SI

2-Ganaron los comuneros? SI
3-Gan el medio ambiente? SI
4-Ganaron los promotores de la huelga? SI
5-Gan el gobierno? SI
6-Ganaron el comercio y el turismo? SI
7-Gan la sociedad en su conjunto? SI
8-Ganaron los alcaldes de la zona de discusin? SI
 CONCLUSION

Para generar alternativas de beneficio

mutuo es preciso actuar con creatividad,

inventando alternativas dirigidas a

satisfacer los intereses de ambas partes.

Otro punto de vista:
Administracin de Riesgos y
Creacin de Valor

Que ambas partes estn dispuestas a la generacin de alternativas

para lograr beneficios mutuos, depender de los riesgos implcitos

que ambas partes tienen en el conflicto.

Por lo tanto, la mejor forma de afrontar una negociacin se logra

gestionando los riesgos y creando valor, de manera inteligente,

para nuestra parte.

Otro punto de vista:
Administracin de Riesgos y
Creacin de Valor

Si evaluamos los riesgos de las decisiones que tomamos, en

conjunto con el incremento de valor evaluando el corto, mediano

y/o largo plazo, podemos lograr negociaciones exitosas para

nuestra parte.

Caso MINAS CONGA:

Por qu se suspendi las actividades de la Mina?

Bibliografa

Los mecanismos alternativos de resolucin de conflictos en

el Per. Jos Alberto Estela.
En busca. Principios fundamentales para conciliar intereses,
segn Roger Fisher.
Bases y Fundamentos de la Negociacin. Jos Ignacio Tobn
Mtodo de Negociacin de Harvard.
Si de acuerdo! Como negociar sin ceder. Roger Fisher,
William Ury.
Negociacin y Manejo de Conflictos. Autor Victoria Flores
Mazzini
 ANEXOS

Un gerente con criterio sabe que se requiere flexibilidad, que hay

momentos para ser duro y momentos para ser blando, que hay
momentos para ser participativo y momentos para ser directivo,
momentos para atacar y momentos para retirarse.

Un gerente con criterio no cree en recetitas, cree en situaciones,

contextos e interacciones. Y sabe que la suma de ellos es irrepetible
y que cada caso necesita una respuesta situacional particular.

Qu un lder tiene seis o diecisis caractersticas? Falso.

Qu toda negociacin tiene seis u ocho etapas? Falso.
Qu hay alguna estrategia infalible? Nunca.

Todos somos humanos pero unos somos ms humanos que otros. Autor Luis Felipe Caldern
Moncloa.
Otro caso

Un ingeniero lleva unos seis meses en una Planta.

Su jefe le encomienda que negocie con el Seguro la reparacin de una
mquina que fall.
Su jefe no quiere solicitar un presupuesto adicional, pues cree que el
Gerente General lo juzgar mal por no realizar un mantenimiento
apropiado para evitar la falla.
Est implcito que si el ingeniero logra que el Seguro repare la
mquina (que no corresponde), tendr un visto bueno para el aumento
salarial que viene solicitando.
Sin embargo, antes de la negociacin con el Seguro, el ingeniero
revisa las cuentas y se entera de que si le gana la reparacin al
Seguro, el prximo ao, la prima se elevar sustancialmente.

Qu debe hacer el ingeniero?

Pablo Lpez Lecce