5 AOW Vorlesung IV 7 U 8 AZ Fuehrung I GLOBE 24 2016

Vorlesung Grundlagen der Arbeits- und
Organisationspsychologie
Vorlesung IV
7.u. 8.
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
Commitment & Identifikation
Fhrung und Management Teil I
Die GLOBE-Studie
Agenda
1. Definition Arbeitszufriedenheit
2. Theorien und Modelle zur Arbeitszufriedenheit
3. Messinstrumente fr Arbeitszufriedenheit
4. Korrelate der Arbeitszufriedenheit
5. Interkulturelle Vergleiche zur Arbeitszufriedenheit
Commitment
1. Definition und Modelle von Commitment
2. Messung von Commitment
3. Antezedenzen von Commitment
4. Konsequenzen von Commitment
Agenda
Identifikation
1. Definition von Identifikation
2. Die Beziehung zwischen Commitment und
Identifikation
3. Meta-Analysen zum Thema Identifikation
Definition Arbeitszufriedenheit
Zufriedenheit ist ein zentrales Einstellungskonzept
zur Beschreibung, Erklrung und Vorhersage von
Verhalten und Erleben in Organisationen
Arbeitszufriedenheit
ist ein hypothetisches Konstrukt, das die Einstellung
der Mitarbeiter gegenber ihrer Arbeit oder
gegenber einzelner Facetten der Arbeit erfasst
Theorien und Modelle zur
Facetten der Arbeitszufriedenheit:
Arbeitsttigkeit
Arbeitsbedingungen
Fhrung
Anreizsysteme
Organisation
Betriebsklima
persnliche Entwicklungsmglichkeiten
Theorien zur Arbeitszufriedenheit
Unterscheidung von:
Inhalts- oder Bedrfnistheorien
Motivationstheorien
Prozesstheorien
Austauschtheorien
Inhaltstheorien
versuchen Art, Inhalt und Wirkung der Bedrfnisse zu
erklren
d.h.: welche Motive/Bedrfnisse bewegen den
Menschen zu einem bestimmten Handeln?
bei Befriedigung eines Motivs entsteht
Modell der Bedrfnistheorie (Maslow, 1954)

Existence Relatedness Growth (ERG) -Modell
(Alderfer, 1972)
Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, 1959)
Prozesstheorien
beschftigen sich mit kognitiven Vorgngen
d.h. intrapsychische Prozesse sind von besonderem
Interesse
Zricher Modell (Bruggemann et al., 1974)

Valenz-Instrumentalitts- Erwartungs-Theorie
(VIE; Vroom, 1964)
Austauschtheorien
versuchen zu erklren, welche Wirkungen von der
wahrgenommenen Verteilung der Belohnung ausgeht
Equity-Inequity-Theorie der AZ (Adams, 1965)

Modelle zur Arbeitszufriedenheit
Die Bedrfnispyramide nach Maslow
Unterscheidung von 5 Bedrfnisgruppen
Bedrfnisse sind entweder sekundrer oder primrer Art
Strukturierung in Defizit- und Wachstumsbedrfnisse
Bedrfnisse nur verhaltensbestimmend, wenn unbefriedigt
Bedrfnisse nchst hherer Stufe erst aktiviert, wenn aktuelle

Stufe befriedigt Bedrfnis-Progressions-Hypothese
erfolgt keine Befriedigung eines hheren Bedrfnisses, Rckfall
auf nchst niedrigere Stufe Frustrations-Regressions-
Hypothese
Die Bedrfnispyramide nach Maslow
Das ERG- Modell von Alderfer
weiterentwickelte Variante des Modells der
Bedrfnispyramide
Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit abhngig von

Befriedigung der einzelnen Bedrfnisebenen:
Existence = Grundbedrfnisse
Relatedness = soziale Beziehungen
Growth = Entfaltungsbedrfnisse
Unterschiede zu Maslow:
Bedrfnisse der unteren Ebene mssen nicht

zuerst erfllt werden
Bedrfnishierarchie arbeitet auch in

umgekehrter Richtung
Bereits befriedigte Bedrfnisse dienen noch als

Motivatoren
Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Ablehnung der eindimensionale Konzeption von

(Arbeits-)Zufriedenheit
Annahme von zwei unabhngigen Dimensionen

bzw. Faktoren:
Motivatoren stellen Zufriedenheit her

(Satisfiers)
Hygienefaktoren verursachen Unzufriedenheit
(Dissatisfiers)
Motivatoren haben mit der Arbeit selbst zu tun

Kontentfaktoren
Hygienefaktoren haben nur mittelbar oder nichts

mit der Arbeit selbst zu tun
Kontextfaktoren
Faktoren der Arbeitssituation wirken nur in jeweils

eine Richtung, d.h. Zufriedenheit oder
Unzufriedenheit
Einfluss der Faktoren auf die Arbeitszufriedenheit
Das Zricher Modell nach Bruggemann et al.
Modell definiert bestimmt AZ-Typen und versucht,
deren Zustandekommen zu erklren
Soll-Ist-Vergleich als Ausgangspunkt fr

komplexen Informationsverarbeitungsprozess
aus denen lassen sich Formen der
Arbeits(un)zufriedenheit ableiten
Drei zentrale Prozesse als Grundlage fr

Entstehung von (Un-) Zufriedenheit
Zentrale Prozesse:
Befriedigung bzw. Nicht-Befriedigung von

Bedrfnissen und Erwartungen
Erhhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des

Anspruchniveaus als Folge der
(Nicht-)Befriedigung
Problemlsung; Problemfixierung oder

Problemverdrngung im Falle der Nicht-
Befriedigung
Formen der Arbeitszufriedenheit bzw.
Arbeitsunzufriedenheit:
Stabilisierte AZ
Progressive AZ
Resignative AZ
Pseudo- AZ
Fixierte AUZ
Konstruktive AUZ
Facet-Satisfaction Modell von Lawler
Betonung des Ausmaes erlebter Diskrepanz zwischen
Erwartungen an den Arbeitsplatz und realen
Bedingungen als Ursache fr (Un-)Zufriedenheit
Hervorheben sozialer Vergleiche im

Bewertungsprozess, d.h. Diskrepanz zwischen dem was
Person bekommt und was sie glaubt im Vergleich mit
anderen zu verdienen
Keine bzw. geringe Diskrepanz fhrt zu Zufriedenheit
Hohe Diskrepanz fhrt zu Unzufriedenheit
Ansatz integriert sowohl Erwartungs-Valenz-

Komponenten als auch Konzepte der Equity-Theorie
(Adams, 1965)
Facet-Satisfaction Modell von Lawler
Merkmale der Eigener

Person Input
A. Subjektiv
Fremd-
angemessene
Input
Belohnung
A=B: AZ
A>B: AUZ
A<B: Schuldgefhle,
Unbehagen
Arbeits-
Charakteristika
B. Wahrgen.
individuelle
Belohnung
Das Job-Characteristics Model von Hackman &
Oldham (1976,1980)
Behson, Eddy und Lorenzet (2000) bezeichnen das Job
Characteristics Model (JCM) als eines der
einflussreichsten innerhalb der
Die Forschungsberblicke zu diesem Modell (Kleinbeck,

1996, Oldham, 1996) lassen sich dazu ebenso anfhren
wie die Meta-analysen, die in der Regel nur dann
angefertigt werden, wenn es eine eindrucksvolle Zahl an
Publikationen gibt
Das Modell besteht aus drei Variablenblcken, die

jeweils paarweise untereinander kausal verknpft
konzipiert worden sind.
Oldham (1976,1980)
Kerndimension der Arbeit Kritische psychologische Persnliche und
Empfindungen Arbeitsergebnisse
Vielfalt der geforderten

Empfundene Hohe innere Arbeitsmotivation
Fhikeiten/Fertigkeiten Identitt der
Aufgabe Signifikanz der Aufgabe Sinnhaftigkeit der Arbeit
Hohe Qualitt der Arbeitsleistung

Empfundene Ver-antwortlichkeit
fr die Arbeitsergebnisse
Autonomie
Hohe Zufriedenheit mit der
Arbeit
Wissen ber die wirklichen

Resultate der Arbeitsttigkeit Niedrige Abwesenheit von der
Feedback Arbeitssttte und Kndigung
Strke des Bedrfnisses zu wachsen/sich

zu entwickeln
Das Job-Characteristics Model von Hackman & Oldham
(1976,1980)
Insgesamt werden fnf "Kern-Merkmale der Arbeit"

benannt
Vielfalt der erforderlichen Fhigkeiten und Fertigkeiten

Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Bedeutung der Aufgabe
Autonomie und Feedback
Diese lsen drei "kritische psychische Zustnde" aus, die

ihrerseits bestimmte "outcomes" fr den einzelnen
Mitarbeiter und die Organisation haben
Die fnf Arbeitsmerkmale werden zu einem Index fr das

Motivationspotential (MPS) zusammengefasst
(1976,1980)
Diese Kerndimension der Arbeit beeinflussen die sog. Kritischen

psychologische Empfindungen
wie die Empfundene Sinnhaftigkeit der Arbeit
die Empfundene Verantwortlichkeit fr die Arbeitsergebnisse
und das Wissen ber die wirklichen Resultate der Arbeitsttigkeit
Diese wiederum wirken sich auf die Persnlichen

Arbeitsergebnisse aus
Outcomes:
einer hohen inneren Arbeitsmotivation
einer hohen Qualitt der Arbeitsleistung
einer hohe Zufriedenheit mit der Arbeit und zu niedriger Abwesenheit

Oldham (1976,1980)
Auffallend ist die additive Verknpfung der ersten drei

Merkmale
und die anschlieende multiplikative Verknpfung mit

Autonomie und Feedback, die bei fehlender Autonomie
und/oder Feedback eine folgenreiche Konsequenz hat:
MPS sinkt auf Null ab
Die drei "kritischen psychischen Zustnde" wirken

sich insgesamt auf die "outcomes" aus
(1976,1980)
Im Unterschied dazu werden die Kern-Merkmale der Arbeit

in ihren Auswirkungen auf die psychischen Zustnde
spezifiziert:
die ersten drei Arbeitsmerkmale als primre

Einflussgren wirken sich auf die erlebte Sinnhaftigkeit
der Arbeit aus
whrend sich "Autonomie" auf die erlebte

Verantwortlichkeit fr die Arbeitsergebnisse auswirkt
und "Feedback" als Einflussgre auf Wissen um die

tatschlichen Resultate der Arbeitsttigkeit gerichtet ist
Oldham (1976,1980)
Die jeweiligen Verknpfungen zwischen

den Kernmerkmalen der Arbeit und den psychischen
Zustnden einerseits
und den psychischen Zustnden und den "outcomes"
andererseits
werden durch drei Moderatoren beeinflusst:

den Fhigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter
ihren Bedrfnissen nach Weiterentwickklung (growth
need strength)
und ihrer Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext
(1976,1980)
Vereinfacht gesagt postuliert die Theorie, dass hohe

Ausprgungen auf den Kernvariablen der Arbeit die
Motivation, Zufriedenheit und Leistungsfhigkeit der
Mitarbeiter erhht
oder noch einfacher ausgedrckt:
abwechslungsreiche Arbeit ist mit hoher

Zufriedenheit, Motivation und Leistung verbunden.
Messung der Arbeitszufriedenheit
Erfassung von AZ ber Selbsteinschtzung,
Fremdeinschtzung und Interviews mglich
AZ als globales Ma (Einzel-Item-Messung) oder auf

Basis zu evaluierender Facetten erhebbar
zentrales empirisches Problem sind zu hohe

Arbeitszufriedenheitswerte
Zufriedenheitsparadoxon:
ca. 70-80% der Befragten geben an zufrieden zu sein,
aber deutlich geringerer Teil wrde seinen Beruf nicht
noch einmal whlen
Messung der Arbeitszufriedenheit
Befragungsinstrumente:
Hoppock-Skala (Hoppock, 1935)
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ;

Weis et al., 1967)
Job Descriptive Index (JDI; Smith et al., 1969)
Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit

(SAZ; Fischer & Lck, 1989)
Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB; Neuberger

& Allerbeck, 1978)
Korrelate der Arbeitszufriedenheit
Merkmale der Arbeit
Arbeitsbedingungen umfassen breites Spektrum an
Merkmalen
Direkte oder indirekte Wirkung auf die Arbeitssituation
Besonders fr Arbeitsinhalt und Verhltnis zu
Vorgesetzten hohe Zusammenhnge zur Zufriedenheit
r = .20 fr Arbeitsinhalt
r = .34 fr Autonomie (Metaanalyse von Fried & Ferris,
1987)
r = .30 fr Partizipation (Metaanalyse von Wagner, Leana,
Locke & Schweiger, 1997)
r = .35 fr Aufgabenklarheit ( Kirkpatrick & Locke, 1996)
r = -.11 fr Routinettigkeiten
r = .39 fr Feedback (Podsakoff, MacKenzie &
Bommer, 1996)
Merkmale der Arbeit
Hohe Korrelationen zwischen AZ und Fhrung mit

Schwankungen fr unterschiedliche
Fhrungsdimensionen
r = .21 bis .30 (Kirkpatrick et al., 1996)
r = .36 bis .46 (Podsakoff et al., 1996)
Eher geringer Zusammenhang zwischen Hhe der

Bezahlung und AZ
Aber hhere Korrelation zwischen AZ und Frage

nach Gerechtigkeit und Fairness der
Vergtungsmodalitten (Lawler, 1973)
Merkmale der Person
Befunde aus Lngsschnittstudie: AZ ist zeitlich relativ

stabil
demnach sind Persnlichkeitsmerkmale bedeutend
(Schneider & Dachler, 1978)
Systematische Zusammenhnge zwischen AZ und Big-

Five- Dimensionen (Metaanalyse von Judge, Heller &
Mount, 2002)
r = -.29 fr Neurotizismus
r = .25 fr Extraversion
r = . 26 fr Gewissenhaftigkeit
r = .17 fr Vertrglichkeit
r = .02 fr Offenheit
Merkmale der Person
Keine signifikanten Unterschiede zwischen Mnnern

und Frauen bzgl. der Bewertung von AZ
(Metaanalyse von Witt & Nye, 1992)
Positiver Zusammenhang von AZ und Alter

r = .22 fr Alter (Metaanalyse von Brush, Mock & pooyan,
1987)
Clark, Oswald und Warr (1996) fanden kurvilineare

Beziehung
AZ nimmt bis zum ca. 30. LJ eher ab, danach
kontinuierlich zu
Arbeitsleistung
Zusammenhnge fallen i. d. R. eher gering aus
Metaanalyse von Iaffaldano & Muchinsky (1985)
74 Studien (N = 12.192)
= .14
Metaanalyse Six & Eckes (1991)
90 Studien (N = 16.428)
= .19
Metaanalyse Judge, Bono, Thoresen & Patton
(2001)
312 Studien (N = 54.417)
= .30
Arbeitsleistung
Unterschiede bzgl. des Zusammenhangs, wenn

Arbeit anspruchsvoller und komplexer
Unterschiede zwischen Berufsgruppen
Bei Krankenschwestern signifikant niedrigere
Korrelationen als bei Akademikern
Bis heute fraglich ist Wirkrichtung
Fhrt hohe AZ zu mehr Leistung oder macht
erfolgreiches Arbeiten zufrieden?
Wahrscheinlich gegenseitige Beeinflussung i. S.
einer Kausalkette (Neuberger, 1985)
Interkulturelle Vergleiche zur
USA
Nach Umfrage von Gallup Poll (Spector, 2000) sind 86%
der Befragten insgesamt mit ihrer Arbeit zufrieden und
73% wrden auch weiterarbeiten, wenn es
wirtschaftlich nicht ntig wre (Hugick & Leonhard,
1991)
Deutschland
In Umfrage des ZUMA Instituts (ZUMA, 2000) hnliches
Bild
Werte seit 1980 stabil
Hhere Zufriedenheit bzgl. Merkmalen der Ttigkeit und
Arbeitsaufgabe im Vergleich zu Arbeitsplatzsicherheit,
Bezahlung und Aufstiegsmglichkeiten
Im internationalen Vergleich Unterschiede, deshalb
sind Ergebnisse nicht als universell zu betrachten
Japanische Arbeitnehmer weniger zufrieden als
Amerikanische (Smith & Misumi, 1989)
Latein-amerikanische Manager zufriedener als

europische Kollegen (Griffeth & Hom, 1987)
Keine signifikanten Unterschiede zwischen Amerikanern

und Singaporeanern hinsichtlich globaler AZ , ABER:
Asiaten eher mit Bezahlung und Aufstiegschancen
zufrieden
Amerikaner eher bzgl. Arbeitsinhalten, Vorgesetzten
und Kollegen (Spector & Wimalasiri, 1986)
Amerikanische Studien beziehen sich meist auf Beziehungen
zwischen AZ und Leistung (Judge et al., 2001)
Internationale Arbeiten untersuchen Zusammenhnge zu

Variablen, die relative unabhngig vom Arbeitsplatz sind
(Berufs-/Lebenszufriedenheit)
r = .41/.54 fr 10 westeurop. Staaten (Near &
Rechner, 1993)
Unterschiede auf der Dimension Individualismus

Kollektivismus gehen mit Facetten der Zufriedenheit
einher
Kollektivistisch Orientierte zufriedener in Bezug auf
Bezahlung, Arbeitsinhalte sowie Kollegen und Vorgesetzten
als individualistisch orientierte (Hui, Yee & Eastman, 1995)
Commitment
Commitment
Commitment
5. Commitment und Meta-Analysen
Identifikation
2. Die Beziehung zwischen Commitment und Identifikation
Definition und Modelle von Commitment
Commitment ist hnlich der Zufriedenheit eine

Einstellung zum Unternehmen bzw. zur Organisation
Commitment bezeichnet die Bindung an oder die

Verbundenheit mit einer Organisation
Commitment betont im Unterchied zur AZ eher die
affektive Komponente des Einstellungskonzepts
Die aktuelle Bedeutung des Konzepts wird u.a. deutlich
durch die Vielzahl der vorliegenden Meta-Analysen:
Bamberger, Kluger,& Suchard (1999)

Brierley & Cowton (2000)
Brown (1996)
Cohen (1991, 1992, 1993a,b)
Cohen & Hudecek (1993)
Cohen & Lowenberg (1990)
Cooper-Hakim & Viswevaran (2005)
Johnson, Johnson und Patterson (1999)
Lee, Carwell & Allen (2000)
Mathieu & Zajac (1990)
Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky (2002)
Reed, Young, & McHough (1994)
Riketta (2002)
Steel & Ovalle (1984)
Tett & Meyer (1993)
Wallace (1993)
Wasti (2003)
Als genereller Trend im historisch-systematischen
Kontext der Commitment-Forschung zeigt sich
zum einen die enge Verknpfung an das Konzept der
Arbeitszufriedenheit (vgl. die frhe Meta-Analyse von
Mathieu & Zajac (1990),
zum anderen die Entwicklung von
Komponentenmodellen (s.u.) und die stark von der
europisch-sozialpsychologischen Forschung
geprgten Konkurrenzkonzeption des
Identittskonzeptes (s.u.)
Zusammenhang zwischen Commitment und
Anmerkungen. Mathieu & Zajac (1990), * Meyer et al. (2002),

durchschnittliche,
korrigierte und gewichtete Korrelationen (Quelle. Fischer, L. (2005, p. 45))
Modelle
Verschiedene Entwicklungslinien unterscheidbar:
I Komponentenmodelle (Mowday, Porter & Steers, 1979)
(1) starke Akzeptanz und Identifikation mit
organisationalen Werten und Zielen
(2) Bereitschaft, sich besonders fr die Organisation
einzusetzen
(3) Wunsch weiterhin in der Organisation zu verbleiben
II Modell der Seitenwette (Becker, 1960)

Betonung rationales Kalkl zur Bindungserklrung
Abwgen bisheriger Investitionen und zu
erwartenden Kosten und Nutzen bestimmt
Ausprgung des Commitment
III Bedeutung moralischer Wertvorstellungen
(Wiener & Vardi, 1980)
Loyalitt und Treue entstehen durch Internalisierung
organisationaler Normvorstellungen
IV Morrow (1993) unterscheidet fnf verschiedene

Commitment-Formen:
affektives organisationales
fortsetzungsbezognes organisationales C.
job involvement
berufsbezoegnes C.
Betonung der Arbeitsethik
V Cohen (2003) nennt noch als weitere
Unterscheidungsvariante das duale Commitment:
als Commitment gegenber der Organisation und
Commitment gegenber der Gewerkschaft

Konzepte
I. Das derzeit am weitesten verbreitete Modell ist die

Drei-Komponenten Konzeption von Allen & Meyer
(1990, 1997).
II. Eine Erweiterung (Six & Felfe) fhrt zu neun Facetten
III.Das aufwndigste und umfassendste Commitment-

Modell hat Cohen (2003) vorgelegt
I Das 3 Komponenten Modell von Allen & Meyer
Affektives Commitment:
Verbundenheit entspricht dem Wunsch und Wollen der
MA
Kalkulatorisches Commitment (Continuance Commitment)

Bindung basiert darauf, dass MA vernnftiger Weise im
Unternehmen bleiben sollten
Normatives Commitment
MA glauben, einer sozialen oder ethischen Norm
entsprechen zu mssen
Alle drei Komponenten knnen gleichzeitig und in

unterschiedlichen Ausprgungen auftreten
II Das erweiterte Commitment Modell (Six & Felfe)
Modell soll auch auf Bindung an Ttigkeit, Beruf, Team o.
. bertragbar sein, da durch organisationalen Wandel
bliche Bindung an ein Unternehmen untergeordnete
Rolle spielt
Erweiterung des organisationalen Commitment um

berufsbezogenens Commitment und auf
Beschftigungsform bezogenes Commitment
Fhrt zu 3 Dimensionen (Meyer & Allen) und zu drei
unterschiedliche Objekten bzw. Zielen von Commitment
aus 3 Dimensionen und 3 Zielen resultieren 9

Commitmentfacetten
III Cohen (2003)
hat in seiner Publikation das aufwndigste und
umfassendste Commitment-Modell
Er unterscheidet zwischen den globalen Formen des
organisationalen
berufsbezogenen (occupational)
ttigkeitsbezogenen (job)
Arbeitsgruppenrelevanten
gewerkschaftsbezogenen
und arbeitswertbezogenen Commitments
von denen jede einzelne Form wiederum ihre eigene
spezifische Determinante hat, die sich z.B. durch die
Gre der Organisation, das Management, die
Kundenzusammensetzung etc. ergeben.
Messung von Commitment
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ;
Mowday et al., 1979)
Fragebogen zum 3 Komponentenmodell (Allen & Meyer,

1990)
Fragebogen zur Erfassung von

affektivem
kalkulatorischem
und normativem Commitment
gegenber der Organisation

dem Beruf/Ttigkeit
und der Beschftigung (COBB; Felfe et al., 2002)
Antezedenzen von Commitment
= .63 fr Kompetenz
= .29 fr Einstellung zur Arbeit (Metaanalyse von Mathieu & Zajac,
1990)
Hhere Zusammenhnge zu kalkulatorischem als zu

affektivem Commitment fr Lebensalter und Jobalter
(Schmidt et al., 1998)
= .50 fr Arbeitsinhalt (Mathieu & Zajac, 1990)
Mittlere Korrelation von .46 zwischen affektivem

Commitment transformationaler Fhrung
(Metaanalyse von Meyer et al., 2002)
Konsequenzen von Commitment
Eher geringer Einfluss von Commitment auf Leistung
(.14; Podsakoff et al., 1996)
Negative Zusammenhnge zu Wechselabsichten

(-.37 bzw. -.42, Bycio et al., 1995)
und zu Fluktuaktionsverhalten (-.27, Mathieu & Zajac,
1990)
Eher geringer Zusammenhang zu Absentismus
aber deutlichere Zusammenhnge zwischen

affektivem C. und freiwilligen Fehlzeiten (Meyer et
al., 1993)
Commitment und Meta-Analysen
Eine der bislang umfangreichsten Meta-analysen zum
Commitment-Konstrukt haben Cooper-Hakim und
Viswesvaran (2005) vorgelegt
In ihrer Untersuchung wollten sie zum einen Beitrag zur

inhaltlichen Validitt des Commitment-Konstruktes leisten
zum anderen waren sie interessiert an der prdiktiven

Leistung von Commitment fr spezifische Outcome-
Variablen
Arbeitsleistung
Kndigungsabsichten
tatschliches Kndigungsverhalten
In die eigentliche Auswertung gingen dann die
empirischen Resultate von 997 Einzelarbeiten und 24
Commitment-Konzeptionen und den bereits
genannten 4 outcome-Variablen ein
1.
Von den insgesamt 96 Populationskorrelationen waren nur
10 negativ, darunter mehrere zwischen den verschiedenen
Organisations-C.-Varianten und C. Varianten zur
Gewerkschaft
Aus dem Ergebnis, dass 84 Korrelationen positiv waren,

ziehen die Autoren u.a. den Schluss, dass es so etwas wie
ein allgemeines C.-Konstrukt gibt
Die einzigen C.-Formen, die sich von diesem allgemeinen

Commitment unterschieden, sind wahrscheinlich das
kalkulatorische und fortsetzungbezogene C. und das C.
gegenber den Gewerkschaften
2.
Zwar gibt es eine Vielzahl positiver Korrelationen
zwischen den Commitment-Formen
- die jedoch in der Regel von mittlerer Gre sind (nur eine ist
grer als .80,
nur 11 sind grer als .60)
so dass die konzeptuelle berlappung zwar vorhanden,
aber nicht auf synonymen Konzeptionen beruhen.
3.
Zwischen affektivem OC (Organizational Commitment)
und fortsetzungsbezogenem OC ergab sich auf der Basis
von 163 Studien eine Korrelation von =.13
zwischen dem affektiven und dem normativem OC auf
der Basis von 59 Studien ein von .64
4.
Zwischen job involvement und dem generellen OC
fand sich auf der Basis von 142 Studien ein .52
fr job involvement und affektivem bzw. normativem

OC betrugen die Korrelationen .50 und .52 fr jeweils
22 bzw. 5 Untersuchungen
Relativ starke Beziehungen ergaben sich auch

zwischen job involvment und der persnlichen
Relevanz des Berufs (career salience u. career
involvement).
5.
Die Ergebnisse der Korrelationen der
unterschiedlichen Commitment-Formen mit den
outcome-Variablen variieren zwar, lassen aber
andererseits strukturelle hnlichkeiten erkennen
Erwartungsgem sind die Beziehungen zwischen

Commitment und Arbeitszufriedenheit relativ gro
(.60 zwischen AZ und affektivem OC und .63 zwischen

AZ und affektivem berufsbezogenem Commitment)
Riketta (2002) hat in seiner Meta-analyse den
Zusammenhang zwischen affektivem
organisationalen C. und Leistungsverhalten
untersucht
Fr 93 publizierte Studien (111 Korrelationskoeffizienten)

findet er eine gemittelte, artefaktkorrigierte
(Stichprobenfehler und Messfehler) Korrelation von .20
Generell zeigte sich ein nur geringer Einfluss der
Moderatoren
Die Beziehung war dann strker ( =.24), wenn die
Leistung ber self-report Mae erhoben wurden im
Vergleich zur Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte (
=.19)
Es gab einen engeren Zusammenhang zwischen C.
und OCB
(=. 25) im Vergleich zum normalen Rollenverhalten
( =. 18)
Zwischen Arbeitern (blue-collar) u. Angestellten

(white-collar) ergaben sich signifikante Unterschiede
( =.10 vs. =. 20).
Es gab einen engeren Zusammenhang zwischen C.
und OCB
(=. 25) im Vergleich zum normalen Rollenverhalten
( =. 18)
Zwischen Arbeitern (blue-collar) u. Angestellten

(white-collar) ergaben sich signifikante Unterschiede
( =.10 vs. =. 20).
Identifikation
Identifikation
Commitment
5. Commitment und Meta-Analysen
Identifikation
2. Die Beziehung zwischen Commitment und
Identifikation
Definition von Identifikation
Als ein konkurrierendes Konzept wird in den letzten zwei
Jahrzehnten das Konzept der Identifikation mit der
Organisation verwendet
Neben einschlgigen Einzel-Publikationen (vgl. van Dick,
2004,Haslam, 2001) belegen zwei Sonderhefte dieses
Interesse (vgl. Albert, Ashforth & Dutton, 2000,
Sonderheft des Academy of Management Journal und das
von van Knippenberg & Hogg 2002 hrg. Sonderheft des
Group Processes and Intergroup Relations)
Die enge Verbindung zwischen dem Selbstkonzept und

der Organisation, d.h. die partielle Definition einer Person
ber ihre Mitgliedschaft zu einer Organisation, wird als
eines der zentralen Definitionsmerkmale der
Organisationsidentifikation genannt
Die Beziehung zw. Commitment und
Identifikation
Nach van Knippenberg (2000) ist der kognitive Aspekt
der Identifikation entscheidend fr die Abgrenzung
zum Begriff Commitment
Identifikation, so van Dick, beruht vor allem auf

wahrgenommener hnlichkeit und geteilten
berzeugungen
Commitment ist eher die Summe der Merkmale, die

einen Job interessant machen und ich zeige C.
gegenber der Organisation, da diese mich mit allen
mglichen Gtern versorgt (austauschtheoretische
Grundlage)
Meta-Analysen zum Thema Identifikation
Eine erste Meta-Analyse wird von Riketta (2005)
vorgelegt, in der es um die konzeptuelle
Unterscheidung zwischen Commitment und
Identifikation geht
Beide Konstrukte werden allerdings mit

unterschiedlichen Verfahren gemessen
Im ersten Teil seiner Meta-Analyse werden insgesamt

96 unabhngige Stichproben mit einem N=20 935
Befragten anhand von vier Merkmalsgruppen
analysiert, die als Korrelate der
Organisationsidentifikation bezeichnet wurden
Neben demographischen Variablen waren dies
arbeitsrelevante Einstellungen (z.B. C. u.
Arbeitszufriedenheit)
Kontextmermale (z.B. Organisationsprestige)
arbeitsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen (z.B.
Kndigungsabsicht, OCB)
Die hchste Korrelation ergab sich zwischen
Commitment und Identifikation ( =.78), was als
Hinweis auf eine Konstruktberlappung in
Abhngigkeit der verwendeten Messinstrumente dient
Die Zusammenhnge mit AZ, Zufriedenheit mit der

Organisation und job involvement betrugen =.54,
59 und 61.
Organisationsprestige, Kndigungsabsicht und OCB
korrelierten zu =.56, -.48 und .35
Aufgrund der relativ hohen Korrelation zwischen

Identifikation und C., stellt sich die Frage, in welcher
Relation die jeweiligen Skalen zur Erfassung von C.
bzw. Identifikation zu anderen Variablen stehen
Die beiden Verfahren, mit denen Identifikation erfasst
wird, sind
die sog. Mael-Skala (Mael & Tetrick, 1992)
und der Organizational Identification Questionnaire,
OIQ, Cheney, 1983)
Zur Erfassung des C.-Konstrukts werden separate

Analysen fr den OCQ (den Organizational
Commitment Questionnaire, Mowday et al. 1979)
und die ACS (Affective Commitment Scale von Allen &
Meyer, 1990) durchgefhrt
Vorlesung Grundlagen der Arbeits- und
Vorlesung 7 und 8
8. Dez. 2015
Fhrung und Management
Die GLOBE-STUDIE
Agenda
1. Fhrung und Management
1. Definition von Fhrung
2. Klassifikation von Fhrungstheorien
1. Eigenschaftstheorien
2. Verhaltenstheorien
3. Situationstheorien
4. Motivationstheorien
5. Attributionstheorien
6. Austauschtheorien bzw. dyadische Anstze
7. Fhrungssubstitute
8. Implizite Fhrungstheorien
9. New Leadership Ansatz
10. Management-by Anstze
3. Neuere Fhrungstheorien: Charismatische
Fhrung
4. Transaktionale Fhrung
5. Transformationale Fhrung
Agenda
Frauen im Management
1. Geschlechtsspezifische Unterschiede in den

Fhrungsstilen von Mnnern und Frauen
2. Unterschiedliche Bewertungen von Mnnern und

Frauen in Fhrungspositionen
3. Effektivitt von Mnnern und Frauen in

Fhrungspositionen
4. Geschlechtsunterschiede beim transformationalen

Fhrungsstil
Definitionen (aus unterschiedlichen Perspektiven)
Fhrung
ist ein Prozess der Beeinflussung der Aktivitten
einer organisierten Gruppe
in Richtung Zielsetzung und
Zielerreichung
ist eine zielorientierte und wechselseitige
Beeinflussung sozialer Interaktionen zwischen
hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen
Definitionen (aus unterschiedlichen Perspektiven)
Fhrungsaufgaben
Planen, Ziele setzen und vereinbaren
Informieren, Instruieren und Anweisen Leistungsaspekt
Delegieren, Kontrollieren
Bewerten und Entscheiden
Kontakte herstellen und pflegen

Interesse wecken und Motivieren Zufriedenheits-
eine gute Atmosphre schaffen aspekt
Konflikte und Beschwerden bewltigen

Klassifikation von Fhrungstheorien
1. Eigenschaftstheorien
Persnlichkeitseigenschaften des Fhrenden als
Erklrung fr den Fhrungserfolg Great-Man-Theorie
Charakteristische Eigenschaften
Gre und Geschlecht
Status
Aktivitt, Initiative, Energie
Entscheidungsfhigkeit, Urteilsvermgen
Intelligenz
Dominanz
Leistungsmotiv usw.
2. Verhaltenstheorien
Erfolg der Fhrung abhngig von (universell) geeigneten
Verhaltensweisen bzw. Fhrungsstilen des Fhrenden
Suche nach dem idealen Fhrungsstil (Lewin et al.,

1939)
Autokratischer bzw. autoritrer Fhrungsstil
Demokratischer bzw. kooperativer Fhrungsstil
Laissez faire bzw. liberaler Fhrungsstil
Fhrungsstil-Kontinuum (Tannenbaum & Schmidt, 1958)

Leadership-Gitter (Blake & Mouton, 1964)
Leadership-Gitter (Blake & Mouton, 1964)
3. Situationstheorien
Erfolgskriterium der Fhrung ist die
Bercksichtigung der Situation als moderierende
variable
Suche nach dem optimalen Fhrungsstil
Fiedlers Kontingenztheorie (1967)

Fiedlers Kontingenztheorie (1967)
MA-Motivierung als Motor fr den Fhrungserfolg
Analyse individueller Ziele als Grundlage der
Motivation
VIE-Theorie von Vroom (1964)

Path-Goal-Theorie (Evans, 1970; House, 1971)
Path-Goal-Theorie (Evans, 1970; House, 1971)
Baut auf Instrumentalitts- und

Erwartungswerttheorien auf
Versucht zu erklren, unter welchen Bedingungen
welches Fhrungsverhalten auf MA motivierend wirkt
Je nach Merkmalen der Gefhrten und Struktur der
Arbeit wirken sich Fhrungsarten unterschiedlich auf
Motivation, Leistung und Zufriedenheit aus
Fhrungsart kann direkt, untersttzend, partizipativ
oder leistungsorientiert sein
Weg Ziel Modell nach House (1971)
5. Attributionstheorien
Erfolg der Fhrung erklrt sich durch die Reaktion

der FK auf das MA-Verhalten
Grundlage hier sind Ursachenzuschreibungen
Kelley (1973)
5. Attributionstheorien- Beispiel:
Beobachtung Kausale Attribution durch den Fhrungsverhalten

Vorgesetzten als Reaktion auf die
Attribution
Interne Attribution - Abmahnung

schlechte - Mangel an Motivation - Versetzung
Arbeitsqualitt - Mangel an Fhigkeiten - Degradierung
(hohe
Ausschussquote, Externe Attribution - Training
berhhte - unsachgeme Ausrstung - Coaching
Kosten...) - Arbeitsdruck und unfaire - Neue Maschinen
Termine - Umgestaltung der
Arbeitsorganisation
Austauschprozess innerhalb konkreter Beziehungen

zwischen Fhrendem und Gefhrtem sind
Erfolgskriterium
LMX-Theorie von Dansereau, Graen & Haga (1975)

Die LMX-Theorie
Leader Member Exchange-Theorie
Vorgesetzte sollten auf Besonderheiten einzelner MA
eingehen schwer realisierbar
Deshalb Bildung von in-groups und out-groups
Beziehung zur in-group eher informell-locker,
vertrauensvoll, respektierend und mit hohem
gegenseitigem Einfluss gestaltet
Beziehung zur out-group durch Formalitt,
Missvertrauen, Distanz und einseitig
vorgesetztenbetonten Einfluss geprgt
7. Fhrungssubstitute
Fhrungserfolg beeinflusst von Instanzen und
spezifischen Regeln innerhalb der Organisation
8. Implizite Fhrungstheorien
Externale Zuschreibung von Fhrungsqualitten als
Erfolgskriterium
Erklrung des Fhrungserfolgs durch transformierende
Wirkung von FK bei sich wandelnden und zunehmend
unsicheren externen Bedingungen
Ist eine Etikettierung neuerer Fhrungsanstze, die

zum einen die Person des Vorgesetzten, Managers,
Fhrers sehr stark in den Vordergrund rcken, zum
anderen von der Ideologie einer bloen Anreiztheorie
abrcken, die noch sehr stark behavioristische Zge
beinhaltete.
Seit Mitte der 80er Jahre zahlreiche Anstze, aber alle
behandeln Frage, wie es FK gelingt, so zu fhren, dass
herausragende Leistungen erzielt werden
Zalecnik (1977) unterscheidet noch zwischen

Leader und Manager eine eher unzeitgeme
Betrachtung
Manager haben eine eher unpersnliche,
distanzierte Einstellung zum Unternehmen,
bevorzugen bekannte Problemlsestrategien und
sehen in Kollegen und MA eher Funktionstrger
Leader arbeiten mit Visionen, begeistern sich
und andere mit neuen Ideen, sind risikobereit,
treiben Vernderungen voran und entwickeln
empathische Beziehung zu MA
Management-by Anstze
Stellen keine Fhrungstheorien dar, sondern sind
Leitbilder fr Fhrungsprinzipien
Als Bindestrich Konzeptionen sind sie eher

programmatisch als theoretisch
und in ihrer plakativen Variante mehr Vor- als Urteil
Management-by Anstze
Die GLOBE-STUDIE
Gliederung
1. Definitionen und Merkmale
2. Die Hypothesen des Projekts
3. Das zugrunde liegende Modell
4. Ergebnisse
1. Interkulturelle Ergebnisse
2. Ergebnisse innereuropischer Vergleiche
Definitionen &Merkmale
Global
Leadership and
Organizational
Behavoir
Effectiveness
Umfangreichstes Forschungsprojekt der Arbeits- und

1991 von House begrndet (insgesamt 180 Kollegen
beteiligt)
Aufgabe des Projekts ist Untersuchung der
Abhngigkeiten von Fhrung (Fhrungsstil),
organisationaler und gesellschaftlicher Kultur
Dazu ca. 17.000 Manager von 951 Organisationen

aus 62 Nationen befragt
In einigen Lndern Teilstichproben gezogen, die aber

separat gezhlt wurden (Schweiz, Sdafrika-
Stichprobe von Weien und Schwarzen)
Verwendete Definition von Kultur soll sowohl fr Kultur einer
Gesellschaft als auch fr Kultur einer Organisation zutreffen
Eine Kultur besteht aus den geteilten Motiven,

Werten, berzeugungen, Identitten und
Interpretationen oder Bedeutungen relevanter
Ereignisse, die das Resultat gemeinsamer
Erfahrungen der Mitglieder einer Gemeinschaft sind
und die an nachfolgende Generationen
weitergegeben werden (House & Javidan, 2004)
Kulturdimensionen als unabhngige Variablen:
Machtdistanz
Unsicherheitsvermeidung
Kollektivismus I (sozialer Kollektivismus)
Kollektivismus II (Kollektivismus innerhalb einer Gruppe)
Gleichbehandlung der Geschlechter
Durchsetzungsvermgen
Zukunftsorientierung
Leistungsorientierung
Mitmenschlichkeit
Parallel zu diesen gesamtgesellschaftlichen
Kulturdimensionen Unterscheidung von neun
isomorphen Dimensionen der Organisationskultur
Beispielitem fr Kulturebene der Gesellschaft:

Das konomische System dieser Gesellschaft
sollte verbessert werden
Paralleles (isomorphes) Item fr Ebene der

Organisationskultur:
Das Lohn- und Prmiensystem in dieser
Organisation sollte verbessert werden.
Globale Fhrungsdimensionen, die kulturell
generalisierbar sind, als abhngige Variablen:
Charismatisch
Teamorientiert
Autonom
Partizipativ
Human
Selbstwert-schtzen
Ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt bezog sich :
auf die universelle Gltigkeit der Merkmale und

Verhaltensweisen effektiver Vorgesetzter in einer
Organisation
und auf die Verknpfung dieser Merkmale und
Verhaltensweisen mit den Merkmalen der jeweiligen
Kultur
Hypothesen
H1: Gibt es Merkmale und Verhaltensweisen von
Fhrern und Organisationspraktiken, die universell
akzeptiert und erfolgreich sind?
H2: Gibt es Merkmale und Verhaltensweisen, die nur

in einigen Kulturen akzeptiert und erfolgreich sind?
H3: In welcher Weise beeinflussen Merkmale der

Gesellschaftskultur und der Organisationskultur
spezifische Fhrungsverhaltensweisen derart, dass sie
akzeptiert werden und effizient sind?
Hypothesen
Gesellschaftskultur und der Organisationskultur bestimmte
Organisationspraktiken?

Gesellschaftskultur das konomische, physische und
psychische Wohlergehen der Mitglieder der untersuchten
Gesellschaften?
H6: Wie ist die Beziehung zwischen den Kulturdimensionen

der Gesellschaft und der internationalen
Wettbewerbsfhigkeit in den untersuchten Gesellschaften?
Das Modell
Ergebnisse
Ergebnisse der weltweit angelegten
kulturvergleichenden Untersuchung in 10 Nationen-
Clustern unterteilt
Dies hilft nicht der bersichtlichkeit, sondern es

werden durch hhere hnlichkeit der Nationen
innerhalb der Cluster als zwischen den Clustern
bestehende kulturelle Unterschiede eher
akzentuiert als nivelliert
Ergebnisse
Skalen zur Erfassung der Werte auf dem Niveau der
Gesamtgesellschaft erklren ca. 50% der Varianz der
entsprechenden Skalen der auf dem Niveau der
Organisation
Die gemeinsame Varianz fr die Praktiken nur

zwischen 5 und 10% variiert
- Interkulturelle Ergebnisse
Im sdasiatischen Cluster stark
gruppenorientierte, mnnlich dominierte und
hierarchisch gegliederte Gesellschaftskultur mit
charismatischen und teamorientierte
Vorstellungen vom idealen Fhrer
(Gupta, Surie, Javidan & Chhokar, 2002)
Im angloamerikanischen Cluster (betr. auch Australien,
Neuseeland und Sdafrika) nur mittlere Ausprgungen
fr die 9 gesamtgesellschaftlichen Wertevorstellungen
auer ein hoher Machtdistanz-Wert und geringer Wert

fr Egalitarismus
Charismatischer, teamorientierter und

partizipativer FS als am effektivsten
eingeschtzt
Im arabischen Cluster Kollektivismuswerte innerhalb
der Wertevorstellungen am hchsten ausgeprgt, aber
im Vergleich zu anderen Clustern deutlich niedriger
Familie & Gruppe und Machtdistanz-Werte besonders

hoch eingeschtzt
Zukunftsorientierung und Egalitarismus im Vergleich

zu anderen sehr gering
- Ergebnisse innereuropischer Vergleiche
Fr 22 europische Lnder Kulturvergleich zur
Erhebung von Fhrungsprototypen (Brodebeck et al., 2000)
Daten von 6.052 Fhrungskrften aus mittlerem

Management ausgewertet und diejenigen Merkmale
ermittelt, mit denen herausragende Fhrungskrfte
gekennzeichnet werden knnen
10 Cluster mit universellen wie sehr spezifischen

Merkmalsverteilungen gefunden
Unterschiede derart, dass in sd- und
osteuropischen Lndern die Vorstellung eines
Teamintegrators an erster Stelle stand,
in Grobritannien und Skandinavien an vierter Stelle
und deutschsprachigen Lndern, in der

Tschechoslowakei, Russland und Georgien an fnfter
Position
Fhrungsprototypen sind eine Funktion der

kulturellen Unterschiede in Europa
Eine multidimensionale Skalierung smtlicher
Fhrungsmerkmale ber alle Lnder ergab eine
dreidimensionale Lsung
Interpersonale Direktheit und Nhe
Bescheidenheit
Autonomie
Die ersten beiden Dimensionen trennen Lnder der

europischen Nordwestregion sehr gut von Lndern
der Sdostregion

5 AOW Vorlesung IV 7 U 8 AZ Fuehrung I GLOBE 24 2016

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5 AOW Vorlesung IV 7 U 8 AZ Fuehrung I GLOBE 24 2016

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Vorlesung Grundlagen der Arbeits- und

Facetten der Arbeitszufriedenheit:

Inhalts- oder Bedrfnistheorien

Modell der Bedrfnistheorie (Maslow, 1954)

Zricher Modell (Bruggemann et al., 1974)

Equity-Inequity-Theorie der AZ (Adams, 1965)

Bedrfnisse sind entweder sekundrer oder primrer Art

Strukturierung in Defizit- und Wachstumsbedrfnisse

Bedrfnisse nur verhaltensbestimmend, wenn unbefriedigt

Bedrfnisse nchst hherer Stufe erst aktiviert, wenn aktuelle

Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit abhngig von

Bedrfnisse der unteren Ebene mssen nicht

Bedrfnishierarchie arbeitet auch in

Bereits befriedigte Bedrfnisse dienen noch als

Ablehnung der eindimensionale Konzeption von

Annahme von zwei unabhngigen Dimensionen

Motivatoren stellen Zufriedenheit her

Motivatoren haben mit der Arbeit selbst zu tun

Hygienefaktoren haben nur mittelbar oder nichts

Faktoren der Arbeitssituation wirken nur in jeweils

Soll-Ist-Vergleich als Ausgangspunkt fr

Drei zentrale Prozesse als Grundlage fr

Befriedigung bzw. Nicht-Befriedigung von

Erhhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des

Problemlsung; Problemfixierung oder

Hervorheben sozialer Vergleiche im

Ansatz integriert sowohl Erwartungs-Valenz-

Merkmale der Eigener

Die Forschungsberblicke zu diesem Modell (Kleinbeck,

Das Modell besteht aus drei Variablenblcken, die

Vielfalt der geforderten

Hohe Qualitt der Arbeitsleistung

Wissen ber die wirklichen

Strke des Bedrfnisses zu wachsen/sich

Insgesamt werden fnf "Kern-Merkmale der Arbeit"

Vielfalt der erforderlichen Fhigkeiten und Fertigkeiten

Diese lsen drei "kritische psychische Zustnde" aus, die

Die fnf Arbeitsmerkmale werden zu einem Index fr das

Diese Kerndimension der Arbeit beeinflussen die sog. Kritischen

die Empfundene Verantwortlichkeit fr die Arbeitsergebnisse

und das Wissen ber die wirklichen Resultate der Arbeitsttigkeit

Diese wiederum wirken sich auf die Persnlichen

einer hohen Qualitt der Arbeitsleistung

einer hohe Zufriedenheit mit der Arbeit und zu niedriger Abwesenheit

Auffallend ist die additive Verknpfung der ersten drei

und die anschlieende multiplikative Verknpfung mit

Die drei "kritischen psychischen Zustnde" wirken

Im Unterschied dazu werden die Kern-Merkmale der Arbeit

die ersten drei Arbeitsmerkmale als primre

whrend sich "Autonomie" auf die erlebte

und "Feedback" als Einflussgre auf Wissen um die

Die jeweiligen Verknpfungen zwischen

werden durch drei Moderatoren beeinflusst:

Vereinfacht gesagt postuliert die Theorie, dass hohe

oder noch einfacher ausgedrckt:

abwechslungsreiche Arbeit ist mit hoher

AZ als globales Ma (Einzel-Item-Messung) oder auf

zentrales empirisches Problem sind zu hohe

Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ;

Job Descriptive Index (JDI; Smith et al., 1969)

Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit

Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB; Neuberger

Hohe Korrelationen zwischen AZ und Fhrung mit