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Paso 2 Toma de decisiones

El mbito
de los
Exige cambios en gran escala
negocios
hoy

Se basan en asuntos de mayor magnitud, se


Las
decisiones toman con mayor rapidez, en un mbito menos
tomadas
dentro de seguro y requiriendo mayores sacrificios.
la empresa

No existe un solo individuo que cuente con toda la


Un nuevo informacin para tomar decisiones. Tiene que ser
proceso
para la dirigido por una gran coalicin capaz de actuar
toma de
decisiones. como equipo.
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Paso 2 Coalicin Conductora

Poder del puesto


Caracterstica
s de los
Experiencia
miembros Credibilidad
Liderazgo

Cmo enfrentar la ausencia de


Liderazgo?

Se trae a las personas de fuera de la empresa.


Se promueve a empelaos que saben dirigir.
Se alienta a empleados que tiene puestos que
requieren liderazgo.
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Paso 2 Como integrar una coalicin capaz de


producir cambios

Encontrar a las personas adecuadas

Generar confianza

Desarrollar un objetivo comn


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Paso 3 Desarrollo de una visin estratgica


Porque es esencial la visin?: Una buena
visin cumple con tres propsitos
importantes:

Primero, al esclarecer la direccin general


del cambio, simplifica cientos o miles de
decisiones detalladas.

Segundo, motiva a las personas a


emprender acciones en la direccin
apropiada, incluso si los pasos iniciales
resultan dolorosos desde un punto de vista
personal.

Tercero, contribuye a coordinar las


acciones de diferentes personas de una
manera sorprendentemente rpida y
eficiente.
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Paso 3 - Visiones efectivas


Imaginable: transmite una imagen de lo que ser el
futuro.
Deseable: apela a los intereses a largo plazo de
empleados, clientes, accionistas y otras personas con
intereses de algn tipo en la empresa.
Factible: se compone de objetivos realistas,
susceptibles de ser alcanzados.
Centrada: es lo suficientemente clara para brindar
orientacin en la toma de decisiones.
Flexible: es lo suficientemente general para dar
cabida a la iniciativa individual y permitir respuestas
alternativas a la luz de las condiciones cambiantes.
Comunicable: es fcil de comunicar; puede explicarse
con xito en cinco minutos.
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Paso 3 - Viabilidad estratgica

Viabilidad tambin significa que una visin


est fundamentada en un entendimiento
claro y racional de la organizacin, su
mercado y las tendencias competitivas.

Facilidad
Punto de Visiones
Flexibilidad
central comunicaci Efectivas
n
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Paso 3 Como crear una visin

Es un ejercicio del intelecto y del


Lleva tiempo e implica a un grupo
de personas.

Se basa en experiencias y valores


de los individuos.

Siempre presenta dificultades.

Est fundamentada en valores


sensatos y juicios slidos.

Una visin ineficaz puede ser peor


que no tener visin.
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Paso 4 - Comunicar la visin de cambio

El autntico poder de la visin se desata slo cuando la


mayora de aquellos que intervienen en una empresa o una
actividad comprenden de la misma manera sus
objetivos y direccin.

Aceptar una visin del futuro puede constituir una tarea


intelectual y emocional desafiante.

El tiempo y la energa que se requieren para una comunicacin


efectiva de la visin se relacionan directamente con la claridad
y la sencillez del mensaje.

El desafo que representa la comunicacin simple y directa


radica en una gran claridad de pensamiento y ms que un poco
de valor.
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Paso 4 Comunicar la visin

Usar metforas, analogas, ejemplos: las palabras bien


escogidas pueden hacer memorable un mensaje

Usar todos los soportes posibles.

Repetir el mensaje.

Ignorar lo dicho, o dirigir a travs del ejemplo.

Abordar de manera explcita las aparentes inconsistencias.

Escuchar y ser escuchado.


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SEGUNDA PARTE

El lder del Cambio


John P. Kotter

Materia: Comunicacin Interna y Cambio Organizacional


Profesora: Maria Gabriela Montini
Alumnas: Mara Violeta Bertolini, Carolina Dvila, Mariela Gonzlez.
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Paso 5 Facultar a los empleados el poder para


emprender acciones de amplio alcance
rreras que impiden que se faculte a los emple
Las estructuras formales
dificultan el que los
empleados puedan actuar

Los jefes
desalientan las Los empleados comprenden La carencia de las
acciones la visin y desea convertirla aptitudes
orientadas a en realidad, pero estn necesarias socava
instrumentar la atrapados la accin
nueva visin
Las reas de personal y
sistemas de informacin
dificultan el que los
empleados puedan actuar
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Paso 5 Facultar a los empleados el poder para


emprender acciones de amplio alcance
De qu manera puede la estructura
minar la visin
LA VISION LA ESTRUCTURA
Concentrarse en el cliente Pero la organizacin fragmenta
los recursos y la responsabilidad
en cuanto a productos y servicios
Otorgar mayor responsabilidad a Pero hay niveles de mandos
los empleados de niveles ms intermedios que inventan excusas
bajos y critican a los empleados
Aumentar la productividad para Pero la gran cantidad de personal
convertirse en el productor con en las oficinas corporativas es
costos bajos costosa y constantemente inician
procedimientos y programas mas
caros
Acelerar todo Pero los grupos independientes
no se comunican y, en
consecuencia retardan el proceso
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Paso 5 Facultar a los empleados el poder para


emprender acciones de amplio alcance
Cmo facultar a la gente para llevar a
cabo el cambio
Comunicar una visin sensata a los
empleados.
Hacer que las estructuras sean
compatibles con la visin.
Proporcionar la capacitacin que los
empleados requieren.
Alinear los sistemas de informacin y
recursos humanos con la visin.
Confrontar a los supervisores que socavan
el cambio necesario.
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Paso 6 - Generar logros a corto plazo


Las transformaciones
fundamentales toman
tiempo, en ocasiones
muchsimo tiempo.
Llevar a cabo un
esfuerzo de
transformacin sin
prestar atencin a los
logros a corto plazo es
excesivamente
riesgoso.
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Paso 6 - Generar logros a corto plazo


Un buen logro a corto plazo debe tener
al menos las siguientes caractersticas:

Es visible, un gran nmero de personas


pueden ver por s mismas si el resultado
es real o ficticio.
Es inequvoco; no cabe la menor duda
de lo que se trata.
Est claramente relacionado con el
esfuerzo de cambiar.
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Paso 6 - Generar logros a corto plazo


Las mejoras en el desempeo a corto plazo contribuyen a
las transformaciones cuando menos en seis sentidos:

Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios


valen la pena.
Recompensan a los agentes del cambio alabando su trabajo.
Contribuyen a afinar la visin y las estrategias.
Debilitan la posicin de los cnicos y los que se resisten al
cambio a favor de sus propios intereses.
Contribuyen a que los jefes continen apoyando el proyecto.
Intensifica el mpetu entre la gente.
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Paso 6 - Generar logros a corto plazo


Planificar los resultados
El punto radica en asegurarse que haya resultados visibles que le brinden
creatividad al esfuerzo en pro de la transformacin.

Las fallas en este punto en general se deben a:

Falta de planificacin
Incredulidad
Ausencia de habilidad directiva suficiente o una falta de compromiso

Determinar logros a corto plazo durante un esfuerzo de transformacin


efectivamente aumenta la presin a corto plazo puede constituir una forma til
de mantener el sentido de la premura.

En los esfuerzos exitosos en pro del cambio, los ejecutivos vinculan la presin con
la premura a travs de la expresin constante de la visin y las estrategias.
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Paso 6 - Generar logros a corto plazo


La administracin incluye la
generacin de mejoras a corto
plazo en cuanto a desempeo. La
transformacin no es un proceso
que implique tan solo liderazgo; la
buena administracin tambin es
esencial.

En gran medida, el liderazgo se


encarga del largo plazo y la
administracin del futuro
inmediato. Sin una administracin
lo suficientemente buena, no
bastar con organizar y controlar
los resultados.
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Paso 7 Consolidar las ganancias y generar


ms cambios
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Paso 7 Consolidar las ganancias y generar


ms cambios
RESISTENCIA: SIEMPRE A LA
ESPERA DE VOLVER A Rotacin de agentes
FORTALECERSE de cambio.

Agotamiento de los
lderes.

Mala suerte

Los logros a corto plazo


resultan esenciales para
que el mpetu siga
intensificndose, pero su
celebracin (desmedida)
puede resultar letal si se
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Paso 7 Consolidar las ganancias y generar


ms cambios

AUMENTA LA
Las organizaciones hoy INTERDEPENDENCIA
deben ser:

Ms concentradas en el
cliente
Menos costosas
Ms
! Pero rpidas
el cambio se produce con
ms facilidad en un sistema de
partes interdependientes.
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Paso 7 Consolidar las ganancias y generar


ms cambios

TRANSFORMACIONES
ORGANIZACIONALES
Los altos directivos se enfocan
principalmente en las tareas de liderazgo
global.

Los ejecutivos de alto nivel delegan la


responsabilidad de la administracin y el
liderazgo ms detallado a los niveles bajos de
la organizacin.
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Paso 7 Consolidar las ganancias y generar


ms cambios
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Paso 8 Arraigar los nuevos enfoques en la


cultura

La cultura es
poderosa:
Porque los individuos
estn muy bien
seleccionados e
indoctrinados.

Porque se afirma a travs


de las acciones de las
personas.

Porque ocurre sin una


intencin consciente, y por
ello resulta difcil desafiar.
Cuando las nuevas prcticas
originadas en un esfuerzo de
transformacin no son compatibles
con las culturas pertinentes, siempre
estarn sujetas a la regresin.
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Paso 8 Arraigar los nuevos enfoques en la


cultura
Ocurre al ltimo, no al principio.
Depende de los resultados: Los nuevos
enfoques se arraigan en la cultura una vez
que ha quedado claro que funcionan y son
superiores a los viejos mtodos.
Requiere mucha comunicacin.
Puede implicar rotacin de personal: en
ocasiones hay que cambiar a personas clave.
Hace que las decisiones sobre las sucesiones
en el organigrama sean cruciales: procesos
de promocin.
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Muchas
gracias!

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