Elemente de gestiune

financiara
Principalii indicatori de gestiune
Yield managementul modalitate de
optimizare a veniturilor
Controlul si urmarirea activitatii
Gestiunea financiara poate fi definita ca un
ansamblu de decizii sI activitati care
concura la reglarea sI ajustarea fluxurilor
financiare sI a fondurilor, la gospodarirea
resurselor financiare ale intreprinderii.
 Yield managementul (Y.M.)
Este o practic care a nceput s fie aplicat
acum cteva decenii de companiile aeriene,
iar ctre sfritul anilor 80 a fost adaptat la
hotelerie. Ea constituie o continuare
logic a dezvoltrii GDS-urilor (Global
Distribution Systems).
o nou funcie, un nou post

Revenue Manager.
 Definiii
ceea ce este i ceea ce nu este
Nu este o simpl Este maximizarea
optimizare a cifrei de cifrei de afaceri i,
afaceri prin creterea totodat, gestiunea
profitului mediu (prim optimizat prin
efect) i a gradului de dirijarea previzional
ocupare (efect indus). a cererii i, deci, a
cheltuielilor variabile.
 Nu este un punct de Este un punct de
echilibru static convergen mobil, ce
calculat la nceputul variaz n fiecare zi,
anului pentru anul n fiecare or,
financiar echilibru dintre date
multiple i variabile.
 Nu este o unealt de Este un ajutor n
decizie. luarea deciziilor
 Nu este gril tarifar Este adaptarea
sezonier. permanent a ofertei n
Nu este stimularea ce privete capacitatea
cererii inexistente. segmentat n raport cu o
Nu este tarif preferenial cerere fluctuant
contractual.
Nu este tarif promoional,
tarif negociat, promoie
punctual, dumping
Este un model de fixare a preurilor fondat
pe previziunea cererii care permite
elaborarea i gestiunea unor oferte tarifare
multiple i modificarea lor n timp real.
(Jean Thibaud, vicepreedinte Tims in
Lentreprise, dec. 1997)
Adaptarea preurilor la cerere i ofert astfel nct
s nu scpm din vedere i s nu subestimm
nicio glisare potenial a cifrei de afaceri. (A.C. de
Parcevaux in in Lentreprise, dec. 1997)
Yield managementul este o totalitate de tehnici
puse n serviciul unui principiu: gestiunea
capacitilor n scopul de a maximiza venitul global
al unei ntreprinderi prestatoare de serviciu. (In
Le Yield management, InterEditions, 1989)
yield managementul, este analiza, schematizarea,
modelizarea a ceea ce fiecare hotelier fcea pn
azi n mod empiric : prevede cererea, s o
gestioneze att n ce privete capacitile, ct i n
ce privete tarifele sau cheltuielile ce le corespund.
 n fine, este vorba de a adapta tariful
potrivit la clientul potrivit la momentul
potrivit
yield managementul nu este centrat doar pe preuri
(chiar dac este axa sa principal), deoarece reprezint
n acelai timp:
gestiunea capacitilor i a prestaiilor,
previziunea cererii cu ajutorul schematizrii,
publicitate (n sensul difuzrii mesajului),
tarificare adaptat la o optimizare a rentabilitii hotelului
 Yield managementul -principii
Fii loial fata de clietii tai
Pentru ca castigi mai intai trebue sa
cheltui
Nu poti depasi limitele stabilite
Riscul trebue sa fie calculat
Invata sa gandesti prin analogii
 Demers i utilizare
yield managementul este greu de
imaginat/planificat sub form scris.
Sunt attea variabile, modele
matematice i logice aplicate, nct
metoda creion-radier-hrtie ar fi greu
de aplicat n cadrul unei exploatri pentru
fiecare cerere de rezervare.
Yield managementul este o funcie

Pr (x) = i Wi (x)
unde: Pr = pre
i = indicele atributului
Wi = valoarea atributului
x = oferta considerat.
Prin urmare, totul rezid n atribute i n punerea lor n
funciune convergent.
Deci, este necesar ajutorul unui pachet de programe
specifice
 Demers i mod de operare
Introducerea i exploatarea unei proceduri
de yield management, cronologic, se
stabilesc astfel:
Principala dificultate const segmentarea
cererii. Aici nu e posibil s dezvoltm toate
elementele referitoare la criteriile de selecie
a segmentelor, att din punct de vedere
constitutiv, ct i din punct de vedere tarifar.
Segmentarea cererii ajunge la ceea ce se
numete clasele tarifare.
Clasele tarifare sunt bazate pe
comportamente, pe cantitile de camere i
pe un nivel de preuri (fixate n raport cu o
marj previzional),
Capacitile alocate pe segment/
(Cte camere a acorda unui sau altui segment de clientel?)
n acest caz, trebuie stabilit un numr de
camere evolutiv pentru un segment dat.
Cantitatea dat decurge direct din planul de
marketing n baza previziunilor de ocupare
i a REVPAC-ului, care sunt actualizate.
n ce privete evoluia (pozitiv sau restrictiv), ea
va fi direct dependent de:

conjunctur (se va face o readaptare automat a

capacitilor pentru a dezvolta contingentul de
camere al segmentului sau ale segmentelor ce
prezint o cerere crescnd);
gradul de materializare previzional: printr-o
evaluare exact a ocuprii,
o politic de over-booking justificat repartizat
pe segmente,
Capacitile alocate pe segment
(schem explicativ)
 Suma alocaiilor pe segment corespunde capacitii
totale a ntreprinderii (20 + 40 + 70 + 30 + 40 = 200).
Fiecare segment cunoate un procent de materializare a
rezervrilor sale specific, care permite s stabilim o
capacitate de over-booking (ex.: segmentul C: Procent
de materializare a rezervrilor: 85,714%. Posibilitate de
over-booking pentru a-mi atinge obiectivul maximal de
100% de ocupare a capacitii alocate pe segment:
+14,286%, deci 10 rezervri suplimentare).
Totalul de over-bookinguri estimate pe segment va
permite stabilirea unui procent de over-booking general:
10 + 12 + 10 + 6 + 15 = 53. Procent de over-booking
total: 26,5%.
 Criteriile de variabilitate a
tarifelor (Ce tarif a aplica pentru un segment de clientel sau
altul?)

Tarifele sunt direct influenate de astfel de elemente de

apreciere ca:
data rezervrii: n funcie de caz, vom putea privilegia
rezervarea anticipat aplicnd un pre ce stimuleaz
actul de cumprare anticipat sau, dimpotriv, vom putea
aplica un tarif majorat ce corespunde asumrii unui
angajament securitar pentru client,
REVPAC-ul: se ia n consideraie totalitatea potenialului
de venit pe tip de segment,
perioada: centru de convergen ntre cerere i
capacitatea de cazare a zonei n care este amplasat
hotelul,
etc.
Criteriile de variabilitate a
tarifelor
 Yield management:
comercializare i limite
Vor trebui stabilite noi inventare, personalul
de la recepie i rezervri va trebui format
Se impun cteva limite:
yield managementul este un element de politic
marketing i, aa cum am artat mai sus,
clasele tarifare trebuie s fie etane. De
asemenea este indispensabil de avut o anumit
flexibilitate: capacitile de camere alocate
trebuie numaidect adaptate la variaiile cererii;
un numr excesiv de segmente, de clase tarifare
intermediare (n termeni de capaciti i tarife)
se vor autoconsuma, amestecnd transferurile
de clientel de la un nivel de pre la altul i
anihilnd orice efect scontat.
yield managementul poate constitui i o
unealt de comercializare structurat:
prin evaluarea ocuprii, a neprezentrilor,
a anulrilor,
prin oferte de surclasare [trecere ntr-o
categorie superioar] punctuale adresate
celor mai buni clieni, de exemplu,
etc.
Vom cita un pericol inerent yield managementului,
la care trebuie s fim extrem de ateni:

Exist riscul de deviere de la normal a

sistemului atunci cnd un anumit numr
de clieni este dirijat ctre intermediari
care beneficiaz de tarife privilegiate i de
capaciti (disponibiliti) crescnde.
 Yield management: costuri,
adaptabilitate i limite
Yield managementul este o politic, dar i
un software, care are un pre:
110 euro/camer;
13 721 euro cheltuieli pentru consulting i
lansare (stabilirea segmentelor, claselor
tarifare, modelelor statistice etc.).
 yield managementul pare s fie mai puin util
pentru urmtoarele ntreprinderi:
cu mai puin de 40-50 de camere (aspectul gestiune al
capactilor este greu de utilizat, cu excepia cazului n
care acest hotel are un grad de ocupare deosebit de
nalt n timpul anului),
care au o activitate mai mic de 60% (la acest nivel,
hotelierul are tot interesul s accepte toate cererile).

Not, c, n acest ultim caz, yield managementul, eventual,

ar putea s gestioneze PMC-urile i/sau perioadele de
complet, ns recuperarea investiiilor va fi lung i
aleatorie (incert): yield managementul nu este soluia
problemelor privind preurile de vnzare.
 Exempu 1. Calcularea normei de optimizare a
veniturilor(YIELD-Management)
Numar de camere, 120
Tarif ,$ 150
Vanzare de camere la tariful afisat ar
aduce Venit 18000$/zi sau 126000$
saptamanal-venit optimal
Calculam Yield-nivel pe zi.
Venit realizat/venit potential=Y
procentul de venit care poate fi
asigurat daca 100% din camere
disponibile au fost vandute la pret
etalon(maxim)

Nivel mediu saptaminal=59,4%=74850/126000

Exemplu 2.
 Exemplu 3 Care din operatori utilizeaza yied-
menegmentul?

Situatie:
Hotel 100camere, unde se vand
camere de catre trei operatoriA,B,C in
cadrul unei zile, 12 mai 2010

Concluzie operatorul B cel mai bine practica Yield-management

 Exemplu 4
Situatia reprezinta vanzari de camere care deosebesc ca prestatie-50 de tip club cu tarif 180$, 70
tip standard cu tarif de 120$,in scopul promovarii unui nou produs
L M MC
dministratori
vaanzarede camere cu tariful

de 180$. 40 30 50
vanzarea de camere cu tariful de 120$ 55 70 40
numar total de camere
vandute 95 100 90
grad de ocupare, % 79,17 83,33 75
volumul vanzarilor de camere
cu tariff de 180$, . 7200 5400 9000
volumul vanzarilor de camaere
cu tariful de 120$., . 6600 8400 4800
volum total de vanzari camere 13800 13800 13800
tarif mediu de vanzare, . 145,26 138 153,33
Yield-nivel, % 79,31 79,31 79,31
adaosul la prt de cost este 16,8 .,
pentru toate categoriile de camer, . 1596 1680 1512
cost fix pentru o camera/zi $ 730 730 730
cost total,$ 2326 2410 2242
profit, . 11474 11 390 11 558

profit, % 83,14 82,54 83,75

Yield-nivel este acelas, deacea este important nivelul profitului (katea)

Principalii indicatori de gestiune
Indicatorii investitiei
Indicatorii volumului de activitate(de
performanta) si control al performantelor
Indicatorii de cheltueli
Indicatirii de rentabilitate.
 nota
Un coeficient este o mrime ce exprim
raportul dintre doi indicatori redat n
procente sau prin raport la o baz stabilit.
 Indicatorii investitiei pot fi
considerati:
Structura costurilor de investitie
Nevoia de fond de rulment
Investitia specifica pentru o camera
Suprafata medie a camerei
Raportul intre numarul de locuri la masa si
numarul de camere.
Indicatorii volumului de activitate(de
performanta) si control al performantelor
(Performana personalului, Performana n
raport cu piaa)
Indicatorii si coeficienii de performan
scot n eviden o evoluie sau un regres n
raport cu un obiectiv ori servesc drept baz
de comparare n raport cu o norm
profesional.
Incud statistici privind activitatile si aspectele
financiare ale activitatii.
 Indicatorii de cheltueli
Eficienta activitatii comerciale este evaluata
si prin marimea costurilor sau a cheltuielelor
determinate de activitate.
In acesti indicatori se reflecta conditiile
proprii de desfasurare a activitatii de
catre fiecare institutie hoteliera.
Printre aceste se numara:
Grad de ocupare,
Rata frecventrii
Indice de frecventare
Durat medie a ederii
Indice de captare mic dejun
Rata materializrii rezervrilor
Pre mediu camer
Indicele activitii de cazare
REVPAR (Revenue per available room)
REVPAC(Revenue per available customer)
Marja pe departament
 Grad de ocupare
Indicator al nivelului de activitate, permite o
comparaie intern (evoluie sau regres) sau
extern (mai multe hotele)
Nr # nchiriate x 100 / nr # disponibile
Rezultat: % camere vndute
 Rata frecventrii
Este vorba de rata ocuprii clientel
Nr clieni x 100 / capacitatea de cazare
Rezultat: % paturi ocupate
 Indice de frecventare
Indicator al numrului mediu de clieni pe
camer nchiriat
Nr clieni / nr # nchiriate
Rezultat: numr mediu de clieni pe
camer
 Durat medie a ederii
Nr de nnoptri / nr de sosiri
Rezultat: numr mediu de zile pe edere
 Indice de captare mic dejun
Determin numrul de clieni care au luat
sau pltit micul dejun
Nr de mici dejunuri x 100 / nr clieni
Rezultat: % de clieni cazai care iau micul
dejun
 Rata materializrii
rezervrilor
Msoar performana rezervrilor
Nr # nchiriate x 100 / nr # rezervate
Rezultat: % de rezervri concretizate
 Pre mediu camer

Cifra de afaceri fr TVA # / nr # nchiriate

Rezultat: n euro
 Indicele activitii de cazare

El niveleaz influenele uneori opuse

exercitate de GO i de PMC (GO nalt i
PMC mic / GO mic i PMC nalt).
GO x PMC
Rezultat: n euro
 REVPAR (Revenue per
available room)
Venit pe camer disponibil
Cifra de afaceri fr TVA total
sptmnal / nr camere disponibile
Rezultat: n euro pe camer disponibil
 REVPAC(Revenue per
available customer)
Cifra de afaceri generat de fiecare din
clienii cazai
Cifra de afaceri fr TVA facturat pe nota
de hotel / nr de clieni
Rezultat: n euro pe client cazat
 Marja pe departament

Rezultatul operaional al unui departament

sau serviciu. Nu ia n considerare dect cifra
de afaceri a departamentului sau serviciului
respectiv, cu deducerea cheltuielilor directe
induse. Este exprimat la fel de bine n
valoare (K), ca i n %.
Cifra de afaceri fr TVA a serviciului sau departamentului vizat
minus cheltuielile directe
Rezultat: va fi exprimat n % din cifra de afaceri fr TVA a serviciului sau
departamentului vizat
Clasificarea cheltuelilor se poate face in
functie de variatia lor la modificarea
ciferei de afaceri, precum si in functie de
posibilitatea de repartizare asupra
costului prestatiilor.
 Variatia chltuielilor la modificarea volumului
activitatii genereaza urmatoarele categorii:

Cheltuieli de structura, cu caracter fix,

stabilite pe termen lung, al caror volum este
constant oricare ar fi cifra de afaceri, incusiv
daca cifra de afaceri ar fi zero/ chirii, taxe,
asigurari, amortizari, cheltuieli financiare,
salariile personalului administrativ angajat
permanent etc/
Cheltuieli de activitate(operationale), fixe si variabile
Cheltuielile de activitate fixe sunt stabilite pe termen
scurt, ele manifestindu-se ca cheltuieli fixe numai in
conditiile de modificare redusa ale volumului de activitate
Cheltuielile variabile se impart in proportionale si
neproportionale.
Cheltuielile variabile proportionale fac parte consumul
de materii prime pentru alimente si bauturi, remunerarea
lucratorilor exteriori angajati cu ora etc.Reparatiile si
pretul furniturilor de birou sunt exemple de cheltuieli
variabile neproportionale.
Principalii indicatori de cheltuieli fac
referinta la :
Cheltuieli de personal
Urmrirea debitorilor i gestiunea
cheltuielilor
Consumul de materii prime si bauturi
Cheltuieile fixe
Cheltuielile promotionale
 CONTROLUL I URMRIREA
ACTIVITII
controlul este necesar
la toate etapele de
exploatare a unui
hotel:
Structura
 REGULI I PRINCIPII
Pentru deplina sa eficacitate i pentru
msurarea corect a validitii sale, controlul
trebuie, n primul rnd, s corespund unor
reguli i principii.
 Reguli i principii referitoare la
personal
Pentru a fi eficient, valid i recunoscut, controlul trebuie s fie acceptat de
fiecare membru al echipei. Acest lucru va fi posibil dac urmtoarele criterii vor
fi ntrunite:
Raiunea de a fi a controlului, trebuie s fie neleas clar de toi. Nu e vorba
n niciun caz de a se justifica n faa angajailor, deoarece ntr-o exploatare
structurat, verificrile i procedurile fac parte din cadrul normal de munc (tot
aa cum, prin extensie, regulamentul intern este o procedur care nu se
discut a priori).
A se depune efortul necesar ca, cu ajutorul nelegerii angajailor, controlul s
nu duc la degradarea ambianei de munc, ceea ce ar genera n mod
inevitabil scderea calitii i a productivitii.
Controlul nu trebuie resimit ca o constrngere major al crei singur scop este
evaluarea performanelor, creterea productivitii i maximizarea profiturilor, ci
ca un mijloc de a msura activitatea i costurile, de a elabora previziuni i
analize de performane, permind s fie asigurate existena i dezvoltarea
hotelului.
Controlul trebuie resimit ca mijloc, i nu ca scop.
 Reguli i principii referitoare la
personal
O delegare real a sarcinilor.
Faptul de a fragmenta controlul (ntr-un mod coerent) prezint mai multe
avantaje sigure:
implicarea fiecruia ntr-un demers, care, drept urmare, va fi mai bine
neles n totalitatea sa;
dezvoltarea spiritului de autocontrol proba motivaiei, prima component
a CALITII;
evitarea faptului ca un singur om s trag sforile i s poat abuza de
puterea sa sau chiar s aib profituri personale (evitarea tentaiei de abuz
de putere).
n fine, ntregul personal trebuie s aib la dispoziie:
rezultatele verificrilor i analizelor (rapoarte i edin de prezentare);
mijloacele de a atinge obiectivele fixate: este iluzoriu, de exemplu, s angajezi o
persoan fr diplom, calificare, formare prealabil, s o numeti camerist, s o
echipezi cu un crucior i s atepi de la ea o productivitate i o calitate comparabile
cu coeficienii i standardele profesionale ale acestui post de munc.
 Reguli i principii referitoare la
organizarea controlului
Fie c este vorba de control sau de proceduri de
munc, ele nu pot fi puse n aplicare dect ntr-un
cadru gndit, elaborat i structurat:
parametrii trebuie definii clar i justificai;
procedurile (de munc, de control, de
responsabilitate) i frecvena lor trebuie fixate n
scris i difuzate: acestea sunt regulile de joc;
o supervizare a controlului trebuie definit (nimic
nu se deleag fr control) i trebuie efectuat sub
responsabilitatea uneia sau a dou persoane n
hotel (director i ef de serviciu/departament). Este
tehnica plniei.
 Reguli i principii referitoare la definirea i la
justificarea elementelor de control

Este primordial de respectat urmtoarele principii:

orice procedur, orice control, orice coeficient i rezultat trebuie s fie simplu, att n modul de
calcul, ct i n exploatarea sa necesar;
la fel, orice coeficient, orice procedur trebuie s conduc la un rezultat util i exploatabil: nu este
vorba de a produce cifre, ci indici de evoluie sau regresie un element de comparare cu indicii
profesionali, ntre hotelurile unui grup, hotelurile dintr-o zon sau chiar n cadrul hotelului. Utilitatea lor
trebuie verificat i s aib o continuare n politica social i/sau economic;
rezultatele trebuie s fie fixate documentar, pentru ca o analiz comparativ s poat fi fcut pe
mai multe perioade sau ani financiari; ele trebuie validate i semnate;
coeficienii rezultai din controlul i urmrirea activitii trebuie s fie exaci i impariali: ei vor fi, n
mod obiectiv, analiza exploatrii [hotelului] att n ce privete urmrirea operaional (activitate i
previziune), ct i n ce privete evoluia sa n domeniul performanelor (productivitate, calitate,
rentabilitate i poziia pe o pia).
Indicii vor putea, att ct e posibil, s fie coroborai cu rezultatele contabile pentru verificare i,
totodat, validare reciproc;
controlul i procedurile de munc au valoare doar dac aduc mai mult venit dect cost.
Procedurile de munc i controlul sunt instrumente, i nu produse finite.