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2 partie :

me

Les Tableaux de Bord


Stratgiques
M1 MES anne universitaire 2012-2013

Grald Naro
Professeur
Universit Montpellier I
Les tableaux de bord stratgiques

1. Les balanced scorecards (BSC)

2. tudes de cas

3. Apports, limites, questions

4. Les modles scandinaves

5. Les Sustainability Balanced Scorecard


1. Le modle de kaplan et Norton :
les balanced scorecards

1.1. Dfinitions et
fondements

1.2. Le modle
1.1. Dfinitions et fondements

Les fondements du modle

lorigine : Robert Kaplan, Professeur Harvard


David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.

Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score quilibr


Tableau de bord prospectif
(traduction franaise)

Les fondements stratgiques : Intention ou Vision Stratgique


Chane de valeur (M. Porter)
RBW et KBW
Capacits dynamiques
1.2. Le modle Comment sommes-nous
perus par nos actionnaires ?

AXE
FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos Pour raliser notre vision


actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparatre nos clients ?

AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE

AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION Pour raliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
Retour sur capital engag Taux de rentabilit

Axe financier
Accroissement du C.A. Baisse des cots
% daugmentation du C.A. % dvolution des charges dexploitation

Fidlit Taux de
de la fidlisation
clientle de la clientle
Axe Client

Satisfaction Indice de
Client satisfaction
client
Dlais livraison
Taux de conformit Ponctualit
et conformit
Axe Processus des livraisons Productivit du travail
Produits conformes Temps de cycle Productivit des machines
Qualit Baisse de la dure Augmentation de la
des produits des cycles Productivit

Indice de
satisfaction Implication Comptences Taux de couverture
des salaris des salaris des comptences
Axe Apprentissage stratgiques
Conditions de travail favorables
Formation -Intressement -Organisation
1.2. Le modle
ACTIONNAIRE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives

PROCESSUS INTERNES CLIENT


Objectifs Mesures Cibles Initiatives VISION Objectifs Mesures Cibles Initiatives
ET
STRATEGIE

APPRENTISSAGE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
2. tudes de cas

2.1. Les stations MOBIL


2.2. Secteur htelier
2.3. Organisations non marchandes
2.4. Mecanic Sud Industries (MSI)
Le cas des stations MOBIL
aux Etats-Unis
(Kaplan et Norton, 2001)
2.1. MOBIL

Le contexte d utilisation du BSC

Situation de dpart :
Difficult se diffrencier

Concurrence sur les prix et la localisation

Stratgies de cots et de volume

Certains concurrents ont accs du brut bas prix


2.1. MOBIL

Le contexte d utilisation du BSC

Changement dorientations stratgiques :


Mobil souhaite une stratgie de croissance et de diffrenciation

Attirer des consommateurs :


- qui achtent plus de carburant que la moyenne
- qui achtent davantage des produits de premire catgorie
que de lessence ordinaire
- qui sont disposs payer plus cher pour une meilleure
exprience dachat
- qui achtent dautres produits que lessence la station
service
2.1. MOBIL

Les objectifs stratgiques

Rduire les cots et accrotre la productivit tout


au long de la chane de valeur.

Gnrer plus de volume sur les produits et les


services haut de gamme.
2.1. MOBIL
Axe Financier Le modle de causalit : les cartes stratgiques
Augmentation de la rentabilit

Stratgie de croissance des recettes Stratgie de productivit

Enthousiasmer le client Relations gagnant/gagnant


avec les distributeurs
Axe Client

Accrotre la valeur Parvenir lexcellence tre un bon


Nouveaux produits pour les client oprationnelle citoyen
Axe Process
Axe Apprentissage

Un personnel motiv et prpar


2.1. MOBIL

AXE FINANCIER

RCI
Marge nette
(par rapport
Au secteur)

Recettes et marges Volume par rapport au Dpenses (cents Cash flow


hors essence secteur par gallon) par
Ratio haut de gamme rapport au secteur
2.1. MOBIL

AXE CLIENT

tude de segmentation de la clientle :


- Les combattants de la route (16 %)
- Les fidles invtrs (16 %)
- La gnration battante (27 %)
- Les attachs la maison (21 %)
- Les chasseurs de prix (20 %)

Quest-ce qui contribue une exprience dachat exceptionnelle ?


- accs immdiat la pompe
- zone o se trouvent les pompes couverte
- disponibilit complte des produits (viter rupture de stock)
- toilettes propres
- apparence extrieure satisfaisante de la station
- station sre et bien claire
- boutique regorgeant de marchandises frache et de qualit suprieure
- service rapide
- nombreuses places de stationnement ct de la boutique
- des employs sympathiques
- laccs de menus services
AXE CLIENT

Dfinition dune proposition de valeur : Enthousiasmer le client

Offrir au client un service rapide et chaleureux

Des relations gagnant/gagnant avec les distributeurs

- Augmenter leur rentabilit : quils deviennent les franchiss les plus


rentables du pays de faon attirer et retenir les meilleurs talents

- En accroissant la part de march sur les trois segments cibls (plus


fortes marges)

- Prix plus levs

- Ventes de produits et services hors essence


2.1. MOBIL

AXE CLIENT

Enthousiasmer Des relations gagnant/gagnant


le client avec les distributeurs

lments
de base
Propre
Sr
Produits de
qualit
Marques de
confiance Note du client mystre Croissance du profit
Part du segment du distributeur
Satisfaction du distributeur
2.1. MOBIL

AXE PROCESSUS INTERNES

Accrotre la tre un
Dvelopper Parvenir lexcellence
valeur pour le bon citoyen
les produits oprationnelle
client

Ecart de Niveau de stocks


ROI du nouveau Part du segment rendement Taux dcoulement
produit cibl Arrts imprvus Incidents
Taux dacceptation cologiques
du nouveau Incidents de
produit scurit

valuation de la
Commandes Cot de lactivit
qualit du
parfaites par rapport la
distributeur
concurrence
2.1. MOBIL

AXE APPRENTISSAGE - INNOVATION

Un personnel motiv et prpar

Environnement favorable laction Comptences Technologie

Tableau de bord individuel Ratio de couverture de Systmes dinformation


Retour dinformation du personnel capacit stratgique
2.1. MOBIL

Le BSC de Mobil

Axes Thmes Objectifs Indicateurs


stratgiques stratgiques stratgiques
RCI
Croissance financire F1 Retour sur capital investi
Financier

F2 Utilisation des actifs existants Cash flow



Classement en marge nette (par
F3 Rentabilit
rapport la concurrence
F4 Leader du secteur en cot
Cot global du gallon servi (par
F5 Croissance rentable
rapport la concurrence
Taux de croissance en volume (par
rapport au secteur)
Ratio du haut de gamme
Recettes et marge hors essence
C1 Enthousiasmer constamment Part de segment sur les marchs cls
Enthousiasmer le le client cibl slectionns
Client Note du client mystre
Client

Classement en marge nette (par


rapport la concurrence
Des relations C2 Crer des relations gagnant/ Croissance du profit brut du
gagnant/gagnant gagnant avec le distributeur distributeur
avec le distributeur Enqute auprs du distributeur
2.1. MOBIL

Le BSC de Mobil

Axes Thmes Objectifs Indicateurs


stratgiques stratgiques stratgiques
P1 Produits et services innovants RSI du nouveau produit
Nouveaux produits Taux dacceptation
P2 Classement des quipes
Processus internes

de franchiss Rsultat qualit du distributeur

Sr et fiable cart de rendement


P3 Performance de raffinage
Arrts imprvus

P4 Gestion des stocks Niveau de stock


Fournisseur Taux dcoulement
P5 Croissance rentable
comptitif
P5 Leader du secteur en cot Cot de lactivit par rapport la
concurrence

Qualit P6 Conformit, ponctualit Commandes parfaites

P7 Amliorer lenvironnement, Nombre dincidents cologiques


Bon citoyen Taux dabsentisme
la sant et la scurit
Apprentissage

Personnel motiv A1 Environnement favorable Enqute auprs du personnel


laction
et prpar A2 Cur de comptences et Tableau de bord personnel (%)
capacits

A3 Accs linformation Comptence stratgique disponible


stratgique Information stratgique disponible
2.2. Htels

ETUDES DE CAS dans le secteur Htelier :

White Lodging Services (WLS)

Hilton
2.2. Htels

White Lodging Services


(Denton et White, 2000)

Dbut de la mise en uvre du balanced scorecard : 1997

WLS : Chane dhtels du groupe Marriott

Actionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capital

38 htels et motels en 1997

Chiffre daffaires annuel : 140 M$

18 % de croissance des ventes depuis sa cration en 1990

Objectif anne 2000 : 65 tablissements et 225 M$ de CA


2.2. Htels

Les objectifs de la direction

15 % de croissance annuelle du CA

300 M$ de Chiffre daffaires en 2003

Dpasser les moyennes de performance du groupe Marriott :

- tre dans le Top 20 au niveau de la satisfaction client


- Dpasser le RevPAR moyen de lenseigne
- Dpasser le niveau moyen de profitabilit de Marriott

Fidliser les collaborateurs :

- Un taux annuel de turnover des salaris infrieur 60 %


- Un taux annuel de turnover des cadres infrieur 20 %

Respecter les contraintes budgtaires

Assurer un retour sur investissement lev (15 %)


2.2. Htels

Performance financire
Le modle de causalit
Indicateurs financiers
de WLS Rsulte en

Satisfaction de la clientle

Indicateurs clients
Augmente

Mise en uvre des


best practices
Permet

Attirer et retenir les meilleurs


Collaborateurs

Indicateurs dapprentissage
2.2. Htels
Performance financire

RevPAR index
Indicateurs de performance Croissance du RevPAR
Index financier/Budgtaire

Satisfaction de la clientle

Index Satisfaction client

best practices (score daudit) :


- RH
- Amlioration des performances
- Maintenance

Attirer et retenir les meilleurs


Collaborateurs

Turnover/cibles
60 % salaris
20 % management
2.2. Htels

Audit des Best Practices


Calcul dun index

Best Practices dans le domaine des RH


Base de donne du personnel jour
Participation du personnel aux plans de formation
Les uniformes sont conformes
Respect de la rglementations sociales (Hygine et scurit, rmunrations,)

Best Practices dans le domaine de lamlioration des performances


Le personnel est confiant dans le projet dentreprise
Les chambres et les aires publiques sont correctement prpares et inspectes
Les dfauts et plaintes des clients sont correctement enregistrs et traits
Les objectifs de vente et marketing font lobjet dune tude et les rsultats communiqus
Lhtel applique les normes comptables et de contrle de gestion du groupe

Best practices dans le domaine de la maintenance


Les chambres et les aires publiques sont rafrachies partir dune maintenance
prventive trimestrielle
Les quipements font lobjet dune vrification sur plusieurs point critiques
Les inspection (incendies, ascenseurs, infirmerie,) sont rgulires
Le fichier des dpenses en capital est tenu correctement
2.2. Htels

LE BSC DE WLS

RevPAR RevPAR Index Index Index Index


Secteur Groupe Financier Satisfaction Audit Turnover
Htel 1

Htel 2

Htel 3

Htel 4

Htel

Htel

Htel n
Moyenne
WLS
2.2. Htels

Les htels Hilton


(Huckestein et Duboff, 1999)

Dbut de la mise en uvre du balanced scorecard : 1990

Contexte de ralentissement conomique

Concurrence exacerbe

Difficult diffrencier les produits et les services

Stratgie de croissance : expansion de la franchise


2.2. Htels

Les indicateurs du BSC

Inducteurs de valeurs Mesures


Maximisation du CA RevPAR
RevPAR index vs
concurrents march local

Efficacit oprationnelle EBITDA (earnings before interest,


taxes, depreciation, and amortization)

Proposition de valeur Suggestions clients


Enqute de satisfaction Clients
Enqute de satisfaction personnel
Client mystre

Management de la marque Conformit par rapport aux


standards
de la marque
2.2. Htels

Maximisation du Value proposition


revenu

Revenu par Etude de


Conformit Efficacit chambre satisfac- Etude Client
Rang Note Site Standard oprationnelle disponible Index Commentaire tion Equipe de contrle
denseigne (EBITDA $) (RevPAR) RevPAR Clientle clientle personnel anonyme

1 6 Htel A 100 % 20.730 123,77 123,7 6,36 6,20 60 % 94,91 %

2 6 Htel B
100 %
8.065
73,15 106,4 6,35 6,09 75 % 91,32 %

3 5 Htel C 100 % 2.684 101,12 103,8 6,30 6,04 81 % 89,84 %

37 3 Htel D 95 % 16.252 93,59 99,9 5,73 5,10 69 % 85,31 %

51 0 Htel E 95 % 3.055 68,17 94,0 6,08 5,68 67 % 88,67 %

Sous lobjectif de faon Sous lobjectif Objectif atteint ou


significative dpass
2.3. Organisations non marchandes

ETUDES DE CAS
dans des organisations non marchandes

Lhpital pour enfants de DUKE

Lhpital Montefiore

La ville de Charlotte
2.3. Organisations non marchandes

LHpital pour enfants de DUKE


(Kaplan et Norton, 2001)
Situation de dpart :

Lhpital navait pas une ide claire des services les plus
Importants offrir

Aucun objectif commun entre ladministration, le personnel et


les mdecins

La communication et la coordination avec les pdiatres qui y


envoyaient les malades tait mdiocre

La position de lhpital tait en butte la concurrence

Lhpital avait le plus grand mal quilibrer soins de qualit,


satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignement
et recherche, avec les objectifs financiers
Le modle de causalit MISSION
Procurer aux patients, aux familles et aux
mdecins des premiers soins lattention la
plus compatissante et la meilleure possible
et exceller en communication

CLIENT FINANCIER

Patient Mdecin % de marge dexploitation


des premiers soins
Cot par cas
% de satisfaits % de satisfaits de la Recettes des soins aux
% qui recommanderaient lhpital communication nouveau-n
% de parents qui peuvent % de parents qui
comprendre le programme de peuvent identifier
soins le mdecin de
Ponctualit de sortie lhpital

PROCESSUS INTERNES

Temps dattente Qualit Productivit

- Admission - Taux dinfections - Dure de sjour


- Sortie - Taux de contamination - Taux de radmission
des cultures sanguines - Personnel quotidien
- Utilisation des processus par rapport au taux
cliniques (10 principaux) doccupation

RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT

Plan de stimulation Bases de donnes stratgiques


-Sensibilisation -Disponibilit
-Application -Utilisation
2.3. Organisations non marchandes

LHpital Montefiore
(Kaplan et Norton, 2001)

Situation de dpart :
Hpital universitaire de la facult de mdecine Albert Einstein

Rseau comprenant deux grands hpitaux situs dans le Bronx


New-York, 26 antennes de premiers soins, un important centre universitaire

Fusion des deux hpitaux en 1996

Difficult de donner de soins une population caractrise par un taux de


pauvret lev tout en essayant dtre le leader dans le domaine
de lducation et de la recherche

Difficult mettre en adquation une organisation bureaucratique et


Fragmente pour que les deux hpitaux, autrefois concurrents, travaillent
ensemble pour appliquer la stratgie
Nouvelles orientations stratgiques

Croissance :
tre tout pour certaines personnes . Dmarche fonde sur la
population en proposant une gamme complte de soins une
population spcifique (enfants, femmes et personnes ges).

tre quelque chose pour tout le mode . Crer des centres


spcialiss pour attirer des patients en dehors du Bronx et des
services de protection maternelle et infantile pour attirer des patients
de la partie du compt de Westchester qui jouxte le Bronx.

Rquilibrage :
Entre le personnel universitaire et technique

Infrastructure :
Systme dinformation, technologie de pointe

Performance :
Fixer des objectifs et les atteindre
2.3. Organisations non marchandes
Le tableau de bord

Client (en regardant de lextrieur


vers lintrieur)

Innovation et croissance Notes de satisfaction


Enqutes sur les services
(en regardant vers lavenir) Plaintes/compliments Financier
Temps dattente jusquau premier rendez-vous (en regardant
Part de march
Enqutes associs
en arrire)
Anciennet de lquipement/dure
de vie utile
Fonctionnement (en regardant de CA par unit de
% du CA des nouveaux programmes lintrieur vers lextrieur) service
Nbre mdecins adressant des patients Cot par unit
Nbre de patients par mdecin adressant de service
Dure de sjour
des patients Units de service
Utilisation adquate des lits
Utilisation relle/Utilisation prvue
Taux de radmission
Taux de refus (patients et jours)
% de patients sur le programme de soins
Satisfaction du patient
Temps de service
Rsultat global du patient

Avons-nous llan ncessaire ? Matrisons-nous la situation ? Avons-nous atteint


notre objectif ?
2.3. Organisations non marchandes

La ville de Charlotte
(Kaplan et Norton, 2001)

Stratgie du Conseil Municipal :

Dbut des annes 1990

Mission et vision : Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville
une collectivit idale pour y vivre, y travailler et mener des activits de loisir

Choix de cinq axes prioritaires :

- La scurit de la collectivit
- La ville dans la ville (prservation et rnovation des vieux quartiers urbains)
- Le transport
- La restructuration de ladministration
- Le dveloppement conomique
2.3. Organisations non marchandes

Tableau de bord gnral

Rduire Accrotre Renforcer Amliorer Maintenir un Fournir un Promouvoir


Axe la la perception les rapports la prestation Prlvement Transport sr les
Client criminalit de entre de Fiscal et opportunits
scurit voisins service comptitif commode conomiques

Crer des Maximiser Accrotre Maintenir


Axe partenariats pour le ratio lassiette la
Financier le financement Bnfice / Fiscale notation
et les services Cot AAA

Axe
Processus Simplifier Favoriser Accrotre Augmenter Accrotre
les contacts la La les la
avec les rsolution productivit contacts capacit de
clients de problmes positifs linfrastructure

Dvelopper Crer un Remdier


Axe la climat positif au manque
Apprentissage gestion de pour le de
linformation personnel comptences
Le cas de Mecanic Sud Industries
(MSI)
Laurence Lehman-Ortga
Grald Naro
(2007)
MSI
PMI au dpart sous-traitante dans le secteur de
la mcanique de prcision
Hypo-groupe de 130 personnes : Capital dtenu
par un homme daffaires qui dlgue un
directeur gnral
Fabrication de pices et ensembles mcaniques
de haute technicit
Deux ensembles dactivits stratgiques :
Gros quipements standards pour un donneur dordre
historique
Solutions complexes pour une clientle exigeante, sur
de nouveaux marchs
Coexistence entre problmatiques dexploration
et dexploitation
Conqute de nouveaux marchs et forte
croissance
MSI
LOGIQUE DEXPLORATION ET LOGIQUE
DEXPLOITATION (March, 1991) :

EXPLORATION : FAVORISER LAPPRENTISSAGE ET


LINNOVATION, LES STRATEGIES EMERGENTES

EXPLOITATION : MAITRISER LES VARIABLES


CRITIQUES DE PERFORMANCE SUR DES ACTIVITES
STABILISEES, CONTROLER LA MISE EN UVRE DES
STRATEGIES DELIBEREES
Les leviers de Systmes pour dvelopper Systmes pour focaliser
contrle La recherche dopportunits la recherche et lattention
et lapprentissage
R. Simons (1995)
Systmes Systmes de
de croyances dlimitation
(garde-fou)
Systmes
Pour encadrer
Le domaine stratgique Valeurs Risques
fondamentales viter

Stratgie dactivit

Systmes pour Incertitudes Variables critiques


Formuler et de performance
stratgiques
Mettre en uvre
La stratgie

Systmes de Systmes de
Contrle Contrle
interactif diagnostic
Le contexte et la mthodologie de
lintervention :
MISE EN PLACE DUN BSC DANS UNE LOGIQUE
DE CONTRLE INTERACTIF

SOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER DUN


DISPOSITIF DE CONTRLE STRATEGIQUE

PERMETTANT :
- De favoriser une reformulation permanente
de la stratgie
- Daligner la stratgie et transmettre des valeurs
communes au collectif
- Favoriser lapprentissage et les stratgies
mergentes

LE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENT


3. Apports, limites et questions laisses
en suspens

3.1. Les apports du BSC

3.2. Les limites et questions laisses


en suspens
3.1. Les apports

Vision multidimentionnelle de la
performance

Mthode structurante
Alignement stratgique : traduire la
stratgie en actions
Conduite du changement
Apprentissage organisationnel
3.2. Les limites et questions laisses en suspens

Modle de causalit finalis sur les rsultats financiers ?


Risque de dmarche normative et top down
Risque de figer la stratgie
Problme de la validit des concepts et des mesures
Question des indicateurs sociaux et environnementaux
Ncessit daller plus loin concernant les intangibles
4. Le dfi des intangibles : les modles
scandinaves

4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

4.2. Le monitor de K.E. Sveiby


1.1. Dfinitions et fondements

Valeur Comptable vs Valeur de March

Source : Barush Lev


4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

Le Navigator de Skandia (L. Edvinsson, 1993)

Valeur
totale

Capital Capital
financier intellectuel

Capital Capital Capital Capital


physique montaire humain structurel

Capital Capital
client organisationnel

Agilit Relations Innovation


Comptences Attitudes intellectuelle partenaires Process dveloppement
4.2. Le monitor de K.E. Sveiby

le monitor de K.E. Sveiby

Valeur
de
march

Actifs nets tangibles


Actifs intangibles
Croissance
Amlioration
Efficience
Stabilit/Risque
Structure Structure Comptences
interne externe du personnel
Croissance Croissance Croissance
Amlioration Amlioration Amlioration
Efficience Efficience Efficience
Stabilit/Risque Stabilit/Risque Stabilit/Risque
Synthse des modles

Les intangibles dans les tableaux de bord stratgiques :


trois modles conceptuels

Kaplan & Norton Sveiby Edvinsson

Axe Actifs nets Capital


actionnaire tangibles financier

Axe processus Structure Capital


internes interne organisationnel

Axe Structure Capital


Client externe client

Axe Comptences
Apprentissage du Capital
Innovation personnel humain
5. Les Sustainability Balanced Scorecards
Axe Financier ROCE
(6 8 %) Retour
Croissance
du CA sur ventes
(+ 20 %) 4 4,5 %

Axe Client Accrotre la part de march


(15 20 %

Satisfaction client

Produit non toxiques Relations Rputation


Produits durables clients Image RSE
Travail
des Processus de production Services
enfants Axe Processus
Rsidus toxiques Cots de production Qualit

Utilisation efficiente
De leau, lnergie,
Contrle qualit des achats Utilisation de substances dangereuses Les matriaux

Axe apprentissage Satisfaction des employs

Climat pour laction :


Potentiel des Scurit et sant au
employs Infrastructures techniques
travail
Stratgies de dveloppement durable
et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Intgration de la problmatique du dveloppement durable dans le BSC


Plusieurs approches :

Approche partielle
Approche partage
Approche additive
Approche transversale
Approche totale

4 grandes logiques :

Logique de type crdibilit


Logique de type efficience
Logique de type innovation
Logique de type progressiste
LES SBSC EN QUATRE MODELES

PUBLIC MARCHE

Crdibilit Efficience
clean
REACTIF Modle de SBSC : Modle de SBSC :

Approche partielle Approche partielle


Fonction partage Fonction partage

Progressiste Innovation
Modle de SBSC : Modle de SBSC :
PROACTIF
Intgration totale Intgration totale
Approche additive Approche transversale
Etude de cas
La socit BioAlim
(Florence Nogura, Grald Naro, 2005)

PME Agro-alimentaire : ptisseries surgeles

Buts du dirigeant :
Accrotre la rentabilit de lentreprise juge trop faible aujourdhui afin
dattirer de nouveaux investisseurs
Dvelopper les marchs aux niveaux national et europen
Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale
(CJD)

Positionnement stratgique :
Diffrenciation fonde sur :
Produits de qualit et service irrprochable vis--vis des clients
Innovation Produit
Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance
Accrotre la rentabilit de lentreprise
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients Diversifier le CA en France


une image dentreprise innovante et en Europe BSC
offrant des produits de qualit
de BioAlim
Conqurir de nouveaux
Renforcer la satisfaction client clients en France et en
Europe

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service

Diminuer les Scuriser et optimiser Accrotre la surface et les capacits Amliorer la productivit
Dfauts qualit les relations avec de production
les fournisseurs et Diminuer les non production
transporteurs

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise

Rduire labsentisme Rduire les accidents Dvelopper la polyvalence Dvelopper


et le turnover du travail du personnel la R & D

Instaurer une nouvelle Accrotre leffort de formation


politique de rmunration
Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise la fois rentable et socialement responsable

Accrotre la rentabilit de lentreprise


Renforcer notre prsence sur les Matriser les Cots
marchs nationaux et internationaux

Affirmer une position stratgique dentreprise socialement responsable


Diversifier le CA en France
et en Europe auprs dune clientle socialement responsable
Approche
Dvelopper auprs des clients une image dentreprise
Innovation
citoyenne, innovante, garantissant la qualit de ses produits

Rpondre aux attentes des clients en


matire sociale et environnementale

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale


Dvelopper des process innovants, Innover en Dvelopper des Diminuer les Diminuer les
Favorisant les conomies dnergie direction de process innovants Dfauts qualit non production
la sant et en matire
lenvironnement dhygine
Scuriser les relations avec les Amliorer la
dans les produits et de
Frs et transporteurs productivit
et le packaging bactriologie

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale
Dvelopper un Rduire les accidents Sensibiliser le Dvelopper Dvelopper
Climat social favorable du travail personnel la polyvalence la R & D
au respect des du personnel
Respect lgalit au Sensibiliser les RH rgles dhygine Contribuer
Travail aux rgles de scurit et de bactriologie
lconomie
Politique de rmunration Effort de formation locale
Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable
Assurer la prennit de lentreprise Contribuer au dveloppement durable (D.D.)

Renforcer une prsence Maintenir un niveau satisfaisant


nationale et internationale de rentabilit

Promouvoir auprs de nos clients Promouvoir auprs de la collectivit


Un concept dentreprise responsable, un concept dentreprise
Innovante, garantissant la qualit Socialement responsable

Renforcer la Diversifier Etre performant sur les indicateurs


Approche
satisfaction client la clientle sociaux et environnementaux cls Progressiste
Rpondre aux attentes des clients en Rpondre aux attentes de la collectivit
matire sociale et environnementale et de lensemble des stakeholders

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale


Dvelopper des process innovants, Innover en Dvelopper des Matriser cots et qualit
Favorisant les conomies dnergie direction de process innovants
et de matires la sant et en matire Amliorer la productivit
lenvironnement dhygine
Intgrer le D.D. dans les dans les produits et de Diminuer les non
Relations avec Frs et transporteurs et le packaging bactriologie production

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale
Promouvoir en interne Rduire les accidents Sensibiliser le Dvelopper Dvelopper
Les valeurs du D.D. du travail personnel La la polyvalence
au respect des R&D du personnel
Actions innovantes envers Sensibiliser les RH rgles dhygine
Lemploi des minorits aux rgles de scurit et de bactriologie Promouvoir les valeurs du
D.D.
Former et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durable dans lconomie locale