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MCs.Ps.

Ral Guzmn
Gamero
ESTADO DE ANIMO,
INTERPRETACION
TRABAJO IMPRESIN,
PRODUCTO O BIBLICA
RESULTADO? (castigo?)
Caza, recoleccin.
Divisin del
trabajo,
PRIMERAS Reingeniera
agricultura,
HERRAMIENTAS ? excedentes Informtica
Conocimiento
Internet Teletrabajo
Clases sociales, Talento
esclavismo,
CIVILIZACIONESservidumbre,
artesanos, gremios TECNOLOGIA
DE LA INFORMACIN
Fabrica, (Dupin, 1820)
ilustracin, revolucin Burocracia
francesa, comercio (M.Weber, 1920)
PRIMERA REVOLUCINinternacional, Gestin de
INDUSTRIAL Taylor, 1881
INGLATERRA,
sindicalismo personal
Gilbreth
(1760, 1830) H.Ford. 1913
SEGUNDA W.E. Mov. RR.HH.
Psicologa
REVOLUCIN Industrial Management
INDUSTRIAL
CAMBIOS HISTRICOS EN LAS FORMAS DE
TRABAJO

Perodo Formas de trabajo Elemento conductor


predominantes
Neoltico Cazador Fabricacin de tiles
Recolector Asentamientos de personas
Antigedad Esclavo Gobierno Oligrquico
Artesano
Edad Media Gremios Desarrollo del comercio

Revolucin Trabajo asalariado Automatizacin


industrial
Era de la Trabajador del Tecnologa de la informacin
informacin conocimiento Aceleracin de la innovacin
Nuevas formas de empleo tecnolgica
La convergencia de
tres mundos

Comunicaciones Contenidos

Computadoras
La nueva realidad
empresarial

Competencia Cambio

Clientes
La nueva realidad del trabajo

Trabajador del
conocimiento Obsolescencia y empleabilidad

Talentos
Inseguridad
GLOVICOM
Los dos grupos de Ces estn transformando nuestro
mundo en un pequeo pueblo: como en todos los pueblos,
todo est cerca de todo.. (una aldea global, virtual y
compleja)

Los cambios que se producen en el mercado son cada vez


ms rpidos, tienen una afectacin mas amplia y profunda
y se dispone de menor tiempo para asimilarlos.

Las palancas tecnolgicas que sustentan estos cambios,


revolucionan la informacin y el conocimiento y siguen
evolucionando rpidamente
Visin de las Personas

Personas Personas Personas


como Personas
como como como
Costos Restricciones Activos Capital Humano
(Recursos)

Relaciones Recursos Gestin de


Personal
Industriales Humanos Talentos

Visin del RH
Diccionario de la RAE (1970)(tercera
acepcin)dotes intelectuales, como ingenio,
REFERENTES capacidad, prudencia, etc., que resplanceden en
una persona.

Pilar Jeric (2001). Gestin del talento. el talento requiere capacidades


juntamente con compromiso y accin....

Idalberto Chiavenato (2002) Gestin del talento humano. ..se hablaba de


administracin de recursos humanos hasta 1990.,en las organizaciones mas
sofisticadas se habla ahora de administracin de personas o administracin del
talento humano, enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como
seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales

Dave Ulrich (2003).recursos humanos aade valor cuando ayuda a una


organizacin a desarrollar capacidades para competir y ganar en los negocios
.,estas capacidades se convierten en activos INTANGIBLES, cuando
proporcionan a los inversores confianza en una corriente futura de beneficios y
esto incluye:
Atraer, retener y motivar el talento: EL TALENTO COMBINA COMPETENCIA Y
COMPROMISO
LA GESTIN DEL TALENTO
COMO FRUTO DE LA
Reflexin estratgica y
administrativa
CUALQUIER PROYECTO O CAMBIO QUE SE LLEVE A CABO
EN LA EMPRESA DEBE ESTAR ASENTADO SOBRE UNA
REFLEXIN ESTRATGICA Y ADMINISTRATIVA

Que vinculacin tiene la gestin del talento con


la estrategia de la empresa?
Cmo cambiar mi modo de gestionar los
recursos humanos?
Cul es la filosofa que subyace tras la gestin
del talento?
Qu aporta de novedoso la metodologa de la
gestin de las competencias, respecto a otros
modelos?.
Qu beneficios puedo esperar?
VISION
QU? MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

ORGANIZACION RECURSOS HUMANOS

Procesos de negocio y Personas (cuantitativo)


COMO? apoyo al negocio
Personas (cualitativo)
CADENA DE
Flujo de informacin
VALOR

Competencias
ESTRUCTURA
Estructura organizacional
Conocimientos
PROFESIONAL
Aportaciones Habilidades
ORGANIGRAM Actitudes
A Estructura Profesional

QUIN?
La gestin del
talento como
integradora de los
sistemas de
gestin de
Recursos Humanos
Estructura Profesional

Seleccin PROFESION
Competencias
1 genricas
PROFESION Sistema de
Competencias
2 especficas valoracin
Bandas
retributivas

Evaluacin
de R. Fija
Desarrollo competencia
profesional s
Evaluacin del R.
desempeo Variable
Sistema
Objetivos retributiv
Generales, Grupales,
Individuales
o
Promocin
Sistema de
evaluacin
La gestin del talento por competencias
permite la integracin de todos los sistemas
de recursos humanos bajo un modelo nico;
introduciendo dos cambios importantes:
La recuperacin del concepto de
profesin frente al de puesto de trabajo
El concepto de competencia frente al de
funcin y tarea
EL CAPITAL
INTELECTUAL
...la nueva fuente de riqueza no es material, es la
informacin, el conocimiento aplicado al trabajo para crear
valor..
.....la inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los
ms valiosos activos de cualquier empresa..

... una Economa que no puede medir adecuadamente su


valor no puede distribuir bien sus recursos, ni recompensar
equitativamente a sus trabajadores..

... los analistas tratan los datos de rendimiento no financiero como


indicadores principales del futuro rendimiento financiero...

... A los inversionistas inteligentes lo que realmente les


interesa es el capital intelectual que mantiene a una empresa
atractiva y sostenible en su creacin de valor..
Las Races del Valor
Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo:
un rbol, lo que se describe en organigramas, informes
anuales, estados trimestrales y otros es el tronco, las ramas
y las hojas. El inversor inteligente estudia este rbol en
busca de la fruta madura para cosechar.

Sin embargo, la mitad o ms del mismo est bajo tierra,


entender lo que ocurre en la raz es una manera mucho ms
eficaz de calcular cual ser el estado de salud durante los
prximos aos.
Esto es lo que hace tan valioso al Capital Intelectual: el
estudio de las races del valor de una empresa, la medida de
los factores dinmicos ocultos bajo los edificios y productos
visibles de aquella.
El Capital Intelectual

Capital INTELECTUAL
=
Valor de Mercado Valor en
Libros
(James Tobin)
El Capital Intelectual

Capital Humano +
Capital Estructural
______________________________________________________

= CAPITAL INTELECTUAL
(Edvinsson, 1999)
Los Recursos
Humanos como
clave para la
ventaja
competitiva
La determinacin de afrontar un proyecto de este
tipo se basa en la creencia de que las personas son
una de las claves para lograr la ventaja competitiva
en un entorno cada vez mas complicado

An en el caso de que convenciramos a un


directivo de la bondad de la gestin por
competencias, si no cree que las personas son
clave para su empresa o no le gusta dedicar tiempo
a este tipo de gestin, el modelo ser un fracaso.
BALANCED SCORE CARD (BSC)
Herramienta para el control estratgico

OBJETIVOS
FINANCIEROS
Crecimiento
Beneficios
Retribucin al accionista

OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE
MERCADO INNOVACIN Y
PROCESOS
Nuevos Mercados
Innovacin
Nuevos clientes
Costes de transformacin,
Mix de productos
coordinacin y estructura
Facturacin por Clientes
Sistemas de informacin
Satisfaccin de los clientes
OBJETIVOS DE RECURSOS
HUMANOS
Estructura Profesional
Competencia Profesional
Clima e integracin
El BSC y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento
Kaplan y Norton, 1996

Las capacidades de los empleados


Las capacidades de los sistemas de
informacin
Motivacin, delegacin (empowerment) y
coherencia de objetivos.
El BSC y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento
Kaplan y Norton, 1996
Indicadores Resultado
clave
Retencin del Productividad del
empleado empleado

Satisfaccin del
empleado

Medios

Competencias Infraestructura Clima laboral


del personal tecnolgica
El Capital HUMANO
Gary Becker

Combinacin de conocimientos,
habilidades, inventiva y capacidad de
los empleados individuales de la
empresa para llevar a cabo la tarea
que tienen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la
empresa, su cultura y su filosofa. La
empresa no puede ser propietaria del
capital humano
(Edvinsson, 1999)
Los Cuatro Componentes del Capital Humano
Personas
Personalidades, inteligencia, aptitudes, Talentos
experincias, competencias, habilidades,
creatividad, innovacin y responsabilidad

Diseo Organizacional
Divisin del trabajo, organizacin, polticas, Arquitetura
prcticas administrativas, procesos,
flujos de trabajo, aplicacin de tecnologa
Capital
Humano
Cultura y Comportamiento
Modos de pensar, sentir y actuar, valores Cultura
tica, confianza, espritu de equipo,
adaptabilidad, innovacin, satisfaccin

Estilos de Gestin
Estilos de liderazgo, decentralizacin del Gestin
poder, toma de decisiones, delegacin,
confianza en las personas.
Influencias Influencias
ambientales organizacionales
externas: Gestin de internas:
Condiciones culturales personas Misin organizacional
Condiciones econmicas y sociales Objetivos valores y estrategia
Condiciones legales Vision organizacional
Sindicatos Naturaleza del trabajo

PROCESOS

RESULTADOS FINALES DESEABLES

Productos y
Prcticas servicios Calidad de vida
socialmente competitivos y en el trabajo
responsables de alta calidad
Influencias Ambientales Influncias Organizacionales
Externas: Gestin Internas:
Cond. econmicas y sociales Misin organizacional
Competitividad
de Objetivos, valores y estratgia
Condiciones legales y culturales Personas Visin organizacional
Sindicatos Naturaleza del trabajo

Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos


de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar Desarrollar Mantener Monitorear
Talentos Talentos Talentos Talentos Talentos Talentos

Orientacin T&D Higiene y Banco de


Planeacin Anal. y diseo Remuneracin Aprendizaje Seguridad Datos
Reclutamiento Incentivos
de puestos Organizacional Calidad de Sistema de
Seleccin Benefcios
Equipos Cambio Vida Informacin
Socializacin Sociales
Evaluacin del Carrera Relaciones con Gerencial
Desempeo Empleados

Resultados Finales Deseables


Practicas Productos y Servicios Calidad
Socialmente competitivos y de de Vida en
Responsables alta calidad el Trabajo
Talento

Accin

Competencias MAS COMPROMIS


O
Talento individual=
competencias + compromiso +
accin
Desmotivado Competencias
Llega
tarde
(puedo)

Buenas
intenciones
ineficientes
Accin Compromiso
(acto) (quiero)

TALENTO INDIVIDUAL
Talento organizativo

Creacin del Entorno


Profesionales
talento Talento
organizativo
(capacidades +
organizativo organizativo Creacin de valor
compromiso + al profesional
accin)

Polticas
relacionadas con Captacin de profesionales Retencin de los profesionales
la creacin del
(en base a capacidades, (Desarrollando las capacidades,
talento reforzando el compromiso y
compromiso y capacidad de
organizativo accin) fomentando la accin
Proceso Objetivo Actividades comprendidas
Planeacin
AGREGAR Quin debe trabajar
en la organizacin Reclutamiento
TALENTOS Seleccin
Socializacin
Orientacin
APLICAR Qu harn las
personas en la Modelaje de los cargos
TALENTOS organizacin Equipos
Evaluacin del desempeo
Remuneraciones
RECOMPENSAR Cmo recompensar a
las personas Planes de incentivos
TALENTOS Beneficios sociales
Capacitacin y desarrollo (T & D)
DESARROLLAR Cmo preparar y
desarrollar a las Aprendizaje Organizacional
TALENTOS personas Programas de cambios
Carrera
Cmo mantener a las Relaciones con empleados
MANTENER personas trabajando Higiene y seguridad en el trabajo
TALENTOS en la organizacin Calidad de Vida
Cmo saber quines Base de datos y sistemas de
MONITOREAR son y qu hacen las informacin gerencial

TALENTOS personas Controles-frecuencia-productividad-


balance social
La gestin del
talento y otros
conceptos
innovadores de
gestin de
Recursos
Humanos
La Gestin del Talento es una metodologa o
modelo de gestin perfectamente compatible
y complementario con otros conceptos
innovadores de gestin de recursos humanos
que han ido apareciendo en los ltimos aos,
tales como:
Inteligencia emocional
Gestin del conocimiento
Capital intelectual
El pensamiento
sistemico
A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, est
automotivado en roer el tronco
El castor est sorprendido, ya que despus de haber separado el tronco de
su base, el tronco no se cae, lo cual segn su modelo mental y experiencia
anterior, era lo que tena que ocurrir
El castor no ha desarrollado el pensamiento sistmico. No percibe
que el tronco pertenece a una red, a un sistema
Las cinco disciplinas
de la organizacin inteligente
(Peter Senge)

Pensamiento Visin
sistmico compartida

Dominio Aprendizaje en
personal Modelos equipo
mentales
Pensamiento sistmico

Es la disciplina que permite ver totalidades, patrones


de cambio y no partes aisladas o instantneas
estticas de la realidad, ver interconexiones y
estructuras que subyacen a las complejidades
dinmicas y as tambin entender los fallos
sistmicos.
Pensamiento sistmico

La prctica del pensamiento sistmico plantea una


reestructuracin del pensamiento, un cambio de
enfoque, para ver procesos e interrelaciones en
vez de concatenaciones lineales; es decir, crculos
de influencia en vez de lneas rectas.
Los modelos mentales

Los modelos mentales son mediadores


cognitivos; es decir, sirven de gua para
la seleccin o rechazo de informacin.
Tambin sirven como un patrn para
evaluar la informacin seleccionada y
almacenarla en la memoria
GESTION POR
COMPETENCIAS
Qu son las
Competencias?
Delimitaciones conceptuales

CARACTERSTICAS SUBYACENTES en
una persona y/o un conjunto de
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
que estn causalmente relacionados con
un desempeo bueno (C. umbral) o
excelente (C.superior) en un PUESTO DE
TRABAJO CONCRETO (Asuncin de Rol)
Y EN UNA ORGANIZACIN CONCRETA
(Cultura).
Competencias como....
Caractersticas Comportamientos
subyacentes observables
Boyatzis (1982) Pereda y Berrocal (1999)

Conocimientos Saber
Aptitudes y Saber Hacer
Habilidades
Actitudes y Valores Saber Estar
Motivos Querer Hacer
Rasgos de la Poder Hacer
personalidad
Componentes de las competencias

SABER:
Conjunto de conocimientos relacionados con
los conocimientos implicados en la
competencia. Pueden ser tcnicos (orientados
a la realizacin de tareas) y de carcter
social (orientados a las relaciones
interpersonales).Se incluyen las estrategias
de aprendizaje (aprender a aprender)
Componentes de las competencias

SABER HACER:
Conjunto de habilidades que permiten poner
en prctica los conocimientos que se poseen.
Se pude hablar de habilidades tcnicas,
habilidades sociales habilidades cognitivas,
habilidades motrices, habilidades sensoriales,
habilidades emocionales.
En un puesto de trabajo habitualmente las
habilidades interactan entre s
Componentes de las competencias

SABER ESTAR:
Conjunto de actitudes y valores acordes con
las principales caractersticas de entorno
organizacional y/o social (cultura, normas,
etc.)
Manejo adecuado de la persuasin
Componentes de las competencias

QUERER HACER:
Conjunto de aspectos motivacionales
responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la
competencia.
Factores internos (logro, identidicacin) y/o
externos (dinero) a la persona que
determinan que sta se esfuerce o no por
mostrar la competencia
Componentes de las competencias

PODER HACER:
Conjunto de factores relacionados con:
EL INDIVIDUO: La capacidad personal:
aptitudes y rasgos (inteligencias mltiples,
enfoque interactivo de la personalidad).
LA SITUACIN: Medios y Recursos de la
Organizacin.
Niveles de las competencias

EXCEPCIONAL. Desempeo raramente igualado por otras personas que


ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y
responsabilidad.
DESTACADO Los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de
consecucin y desempeo que supera lo razonable en las
diferentes manifestaciones de su trabajo.
BUENO. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea
regularmente de forma profesional y eficaz.

NECESITA MEJORAR La persona demuestra capacidad para lograr la mayora de


las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora.

RESULTADOS Trabajo que en trminos de calidad, cantidad y


CLARAMENTE cumplimiento de objetivos, esta claramente por debajo de
INFERIORES A LOS las exigencias bsicas de su puesto de trabajo
ESPERADOS
Premisas bsicas del modelo

Concientizarse de que cada tipo de negocio


necesita personas con perfiles especficos y
que cada puesto de trabajo existente en la
empresa tiene caractersticas propias y debe
ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias
Premisas bsicas del modelo

Reconocer que aquellos que ocupan puestos


gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y
adquisicin de nuevas competencias
Premisas bsicas del modelo

Estar convencidos de que siempre habr


espacio para el desarrollo de nuevas
competencias y que a lo que hoy se exige
como buen desempeo de una tarea, maana
podrn agregrsele nuevos desafos
Clasificaciones de las
competencias
Clasificacin general

COMPETENCIAS DE LA EMPRESA
Esenciales (claves)

COMPETENCIAS DE LA PERSONA
Basicas
Generales (cardinales referenciales
sociales)
Especficas ( directivas, tcnico
profesionales)
Las Competencias
Referenciales
(McCauley)

16
Las Competencias Referenciales
(McCauley)

1. Ser una persona de muchos recursos


2. Hacer lo que conoce
3. Aprender rpido
4. Tener espritu de decisin
5. Administrar equipos con eficacia
6. Crear un clima propicio para el desarrollo
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando
tienen problemas
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo
Las Competencias Referenciales
(McCanley)

9. Formar un equipo de talentos


10.Establecer buenas relaciones en la empresa
11.Tener sensibilidad
12.Enfrentar los desafos con tranquilidad
13.Mantener el equilibrio entre el trabajo y la
vida personal
14.Autoconocerse
15.Tener buen relacionamiento
16.Actuar con flexibilidad
Competencias para gerentes y
profesionales Siglo XXI
(Evers y Rush)
Movilizacin de la innovacin y el
cambio
Administracin de personas y
tareas
Comunicacin
Pericia tcnica
Autoadministracin
Categoras de competencias
(Spencer & Spencer)

Competencias de logro y accin


Competencias de ayuda y servicio
Competencias de influencia
Competencias gerenciales
Competencias cognoscitivas
Competencias de eficacia personal
Algunas competencias claves

Orientacin al Negocio
Orientacin al Cliente
Orientacin a la Productividad
Interdependencia
Equipo Negociacin
Dominio Personal y Proactividad
Influencia (estrategias de persuasin)
Competencias para el futuro en
ALTOS EJECUTIVOS (HayGroup)

Razonamiento estratgico
Liderazgo del cambio
Gestin de relaciones
Competencias para el futuro en
EJECUTIVOS (HayGroup)

Flexibilidad
Introduccin del cambio
Sensibilidad interpersonal
Delegacin
Trabajo en Equipo
Transferibilidad
Competencias para el futuro en
EMPLEADOS (HayGroup)
Flexibilidad
Motivacin para buscar informacin
Adquisicin de habilidades y tcnicas
Orientacin hacia el logro
Trabajo bajo presin de tiempo
Colaboracin
Orientacin hacia el cliente
Sistemas de competencias

Slo identificacin y certificacin


Certificacin y Normalizacin (liderado
por el sector productivo)
Identificacin, normalizacin,
certificacin y generacin de un
sistema (instrumentado por el Estado)
Gestin por Competencias
Gestin por Competencias
Es un sistema integrado de Direccin
de las PERSONAS en la
ORGANIZACIN que ANALIZA,
GESTIONA, EVALA y DESARROLLA las
CONDUCTAS de las personas para
permitir y facilitar el APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL que haga viable y
rentable el PROYECTO EMPRESARIAL
Herramienta estratgica indispensable
para enfrentar los nuevos desafos que
impone el medio.

Es impulsar a nivel de excelencia las


competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas.

Garantiza el desarrollo y administracin


del potencial de ls personas, de lo que
saben hacer o podran hacer.
Caractersticas
Al centrarse en los comportamientos observables y no
en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo
de conceptos mas objetivos, operativos y compartidos
en la organizacin
Es mas fcil establecer los perfiles de exigencias de
un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos.
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias
del puesto y el perfil de competencias de las personas y
, por tanto, de predicciones mas seguras, vlidas y
fiables.
La gestin por
competencias trata de....
IDENTIFICAR CAPACIDADES PARA EL
XITO
EVALUAR NIVEL DE COMPETENCIAS
SELECCIONAR PERSONAS CON POTENCIAL
PLANIFICAR MEDIOS NECESARIOS
REMUNERAR LOS DESEMPEOS
OPTIMIZAR LOS COMPORTAMIENTOS
Implementacin del modelo
Etapas
1. Sensibilizacin

Es fundamental la adhesin de las personas


clave que gerencian los puestos de trabajo
Recursos:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo
Focus Groups para detectar falencias en el modelo
vigente
Participacin en charlas y seminarios
2. Analisis de puestos de
trabajo
Se inicia una vez lograda la adhesin y
compromiso de la alta gerencia y las personas
clave
Verificar si las misiones o planes estratgicos de
las reas particulares son compatibles con la
Misin de la empresa
Realizar una descripcin completa de cada puesto
de trabajo, listando las actividades
correspondientes a cada uno
3. Definicin del perfil de
competencias requeridas
Listar las competencias requeridas para
cada rea y delinear los perfiles de
competencias en base a ello (catlogo,
diccionario, normalizacin).

Estos perfiles servirn de base para


toda la gestin humana en la empresa.
4. Evaluacin sistemtica y
redefinicin de los perfiles
La plana gerencial ser responsable del
acompaamiento y desarrollo de sus equipos
identificando puntos de excelencia y de
insuficiencia
Los colaboradores que demuestren un
desempeo acorde o por encima del perfil sern
estimulados a desarrollar nuevas competencias
Los colaboradores que presenten un desempeo
por debajo del perfil exigido, sern entrenados
y participarn en programas de capacitacin y
desarrollo
Procedimientos de
intervencin para el
desarrollo de competencias
Desarrollo de competencias
Componentes Intervencin
Conocimientos Informacin (Mentoring)
Habilidades Entrenamiento
(formacin - Coaching)
Actitudes Entrevista de apreciacin
Autoconcepto- asuncin Evaluacin de
de Rol
desempeo
Motivacin Retroinformacin
Retos
Recompensas
Personalidad Orientacin
Cmo aplicar la gestin or
competencias a los distintos
procesos de Recursos
Humanos?
Aplicaciones a RR.HH.

Anlisis y descripcin de puestos


Reclutamiento y Seleccin del personal
Desarrollo de entrevistas por
competencias
Evaluaciones de potencial
Valoracin del potencial humano para
fines de compra-venta, fusin, etc.
Planes de carrera y planes de sucesin
Aplicaciones a RR.HH.

Planes de jvenes profesionales


Capacitacin y entrenamiento
Desarrollo de Recursos Humanos
Evaluacin de desempeo
Evaluacin de 320 (Feedback 360)
Compensaciones
Perspectiva futura
De la gestin de
competencias a la gestin
del conocimiento
Recursos Humanos rea
estratgica
Gestin de competencias
Del uso tctico a las conductas estratgicas
Gestin del desempeo y del rendimiento
Integracin de las competencias con los otros
elementos del desempeo
Manejo estratgico generalizado
Gestin del conocimiento
Sistematizar, compartir reutilizar el
conocimiento
Organizacin Inteligente
Los procesos de
Recursos
Humanos por
Competencias
GESTION ESTRATEGICA DE LAS
PERSONAS . Procesos Bsicos
Parte I: planificacin de recursos
humanos
Planificacin de Recursos
Humanos

Proceso que permite situar el nmero adecuado de


personas cualificadas en el puesto adecuado y en el
momento adecuado
Es decir; el sistema que permite ajustar la oferta
de personal (interna y externa) a las vacantes que
espera tener la organizacin en un determinado
perodo
Pasos del proceso de Planificacin
de Recursos Humanos

Determinar la repercusin de los objetivos de la


organizacin en unidades organizativas concretas
Definir las habilidades, conocimientos y nmero total
de empleados (demanda de RRHH) necesarios para
alcanzar los objetivos de la organizacin y sus reas.
Determinar las necesidades adicionales (netas) de
recursos humanos a la luz de los recursos humanos
actuales de la organizacin
Desarrollar planes de accin para atender las
necesidades previstas de recursos humanos.
Indica...

Cuantos empleados y de qu clase se necesitan

Cmo se conseguirn los empleados


(mediante reclutamiento externo o interno)

Las necesidades de formacin que tendr la organizacin


El anlisis de puestos de
trabajo
Mediante el anlisis de los puestos de
trabajo se trata de conocer tanto su
contenido (qu se hace, cmo se hace
y por qu se hace) como los
requerimientos mas importantes para
su correcta ejecucin
Este proceso bsico est directamente
relacionado con el reclutamiento,
seleccin, formacin, carrera, valoracin
de puestos, retribucin, etc.
Anlisis
y Diseo
de puestos de trabajo
Anlisis de puestos de trabajo

Proceso de determinacin y comunicacin de


informacin pertinente relativa a la naturaleza de
puestos de trabajo concretos. Es la determinacin
de las tareas que comprenden dichos puestos y
de las destrezas, conocimientos, capacidades y
responsabilidades exigidas de los titulares para
su desempeo correcto.
Sus resultados son la descripcin del puesto y la
especificacin del empleo
Conceptos relacionados

Micromovimiento. Unidad mas simple de


trabajo. Movimiento elemental como agarrar, colocar o
soltar un objeto.

Elemento. La agregacin de dos o mas


micromovimientos. Puede considerarse una unidad
completa como levantar, transportar o colocar un artculo.

Tarea.Agrupacin de elementos. Conjunto de


actividades individuales que ejecuta el ocupante de un
puesto (mas adecuado para puestos simples y rutinarios).
Atribucin: Conjunto de actividades individuales mas
diferenciadas (adecuadas par funcionarios).

Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones que se ejecutan


con regularidad.

Responsabilidades. Obligaciones que se han de


cumplir.

Puesto : Conjunto de funciones y responsabilidades acordes


con una posicin definida dentro de la estructura organizacional
(organigrama).
Familia de puestos de trabajo. Grupo de puestos
coincidentes en cuanto a sus principales tareas y
responsabilidades.
Cargo. La diferencia entre un puesto y un cargo radica
en que el puesto puede ser ocupado por mas de una
persona.
Ocupacin. Grupo de puestos de trabajo semejantes.
Descripcin del puesto

Proceso que consiste en enumerar las tareas o


atribuciones que conforman un puesto y que lo
diferencian de los dems puestos que existen en la
empresa.
Enumeracin detallada de las tareas (qu hace), la
periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los
mtodos (cmo lo hace) y los objetivos del puesto
(por qu lo hace)
Especificacin del puesto

Verificacin comparativa de las exigencias


(requisitos) que las tareas imponen al
ocupante; en otras palabras, cuales son
los requisitos fsicos e intelectuales que
debera tener el ocupante para el
desempeo adecuado del puesto.
Perfil de competencias

Modelo de Levy Levoyer


Aptitudes
Pesonalidad
Competencias
Aplicaciones del anlisis y
descripcin de puestos

Base para el Reclutamiento de Personal.


Demarcacin del mercado de mano de obra, anuncios, lugares, etc.

Base para la Seleccin de Personal. Definir


el perfil del ocupante de acuerdo al cual se aplicarn las pruebas.

Base para la Capacitacin de personal.


Determinar los contenidos de la capacitacin.
Base para la administracin salarial.
Determinar las franjas salariales segn la posicin del puesto
en la empresa y el mercado.
Facilitar la Evaluacin del Desempeo.
Estimular la motivacin y verificar los mritos.

Guiar el comportamiento. Gua del supervisor y del


empleado para el desempeo de sus funciones.

Suministrar datos de Seguridad e Higiene


Industrial. Ayuda a minimizar la peligrosidad e insalubridad
comunes a ciertos puestos.
Elementos de la descripcin del
puesto
(Aspectos intrnsecos)

Nombre del puesto


Posicin del puesto en el organigrama.
Nivel del puesto, subordinacin, supervisin,
comunicaciones colaterales.
Contenido del puesto. Tareas o
atribuciones. Diarias, semanales, mensuales, anuales,
espordicas.
Requisitos del anlisis del
puesto
(Aspectos extrnsecos)
Requisitos intelectuales. Instruccin bsica, experiencia
bsica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria,
aptitudes necesarias.
Requisitos fsicos. Esfuerzo fsico necesario, capacidad visual,
destreza o habilidad, complexin fsica necesaria.
Responsabilidades implcitas. Supervisin de personal;
material, herramientas o equipo; dinero, ttulos o documentos;
contactos internos o externos; informacin confidencial
Condiciones de trabajo. Ambiente de trabajo y riesgos.
Mtodos para el anlisis de puestos

Observacin directa. Hoja de anlisis de cargos,


generalmente acompaada de entrevistas con
ocupante o supervisor.
Cuestionarios. Solicitar el llenado al ocupante o
al supervisor.
Entrevista directa. Entrevista estructurada.
Mtodos mixtos. Combinaciones de dos o ms
mtodos de anlisis.
Atributos de la tarea
Hackman y Lawler (1971)
Variedad. El nmero de actividades diferentes que
pueden ser prescritas por diversos diseos del trabajo
Autonoma. El nivel de criterio que se espera del
trabajador en el desempeo de las actividades que le
fueron asignadas
Identidad de la tarea. El grado en que los
empleados desempean una porcin de trabajo en su
totalidad y pueden claramente identificar los resultados
de su esfuerzo
Retroalimentacin. Grado en el que los empleados
reciben informacin mientras trabajan y que revela la
forma en que estn desempeando el trabajo.
Importancia de la tarea: el saber que se produce
algun bien que es valorado por alguien