MARKETING

ESTRATEGICO
DIFERENTES TIPOS DE ABORDAJES
ESTRATEGICOS.
UNIDAD IV Lic. Mariana Savarese.
ANALISIS DE LA CARTERA DE
ACTIVIDADES.
MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
MATRIZ CRECIMIENTO CUOTA DE
MERCADO.
DOS CRITERIOS:
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO DE
REFERENCIA. ( INDICADOR DEL ATRACTIVO)
CUOTA DE MERCADO RELATIVA AL LIDER
(INDICADOR DE COMPETITIVIDAD)

ALTA ESTRELLA
ESTRELLA DILEMA
DILEMA
TASA DE CRECIMIENTO DEL

VACAS
VACAS PESOS
PESOS
BAJA LECHERAS
LECHERAS MUERTOS
MUERTOS
MERCADO

8 4 2 1 1/8
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
MATRIZ CRECIMIENTO CUOTA DE
MERCADO.
LA CUOTA DE MERCADO RELATIVA SE OBTIENE
DIVIDIENDO LA CUOTA DE MERCADO ABSOLUTA
POR LA DE SU SEGUIDOR INMEDIATO.
DOS HIPOTESIS:
EFECTO DE EXPERIENCIA: UNA CUOTA DE MERCADO
RELATIVA ELEVADA IMPLICA UNA VENTAJA COMPETITIVA
EN TERMINOS DE COSTOS, POR EL CONTRARIO UNA
CUOTA DEBIL IMPLICA UNA DESVENTAJA EN TERMINOS
DE COSTOS UNITARIOS.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: ESTAR SITUADO EN
UN MERCADO EN CRECIMIENTO IMPLICA UNA NECIDAD
ELEVADA DE LIQUIDEZ, PARA FINANCIAR EL
CRECIMIENTO.
MATRIZ CRECIMIENTO CUOTA DE
MERCADO.
CASH COWS (VACAS LECHERAS) PRODUCTOS
CUYO MERCADO DE REFERENCIA ESTA EN DEBIL
CRECIMIENTO, PERO LA EMPRESA POSEE UNA
CUOTA DE MERCADO RELATIVAMENTE ELEVADA.
PROPORCIONAN LIQUIDEZ FINANCIERA
IMPORTANTE. OBJETIVO ESTRATEGICO ES
COSECHAR.
DOGS (PESOS MUERTOS): MERCADO QUE

ENVEJECE, CUOTA DE MERCADO DEBIL. AUMENTAR

LA CUOTA DE MERCADO A TRAVES DE LOS
COSTOS, ES POCO FACTIBLE. OBJETIVO ES
RETIRARSE O VIVIR MODESTAMENTE.
MATRIZ CRECIMIENTO CUOTA DE
MERCADO.
PROBLEM CHILDREN (DILEMA): DEBIL CUOTA
DE MERCADO RELATIVA EN UN MERCADO EN
EXPANSION RAPIDA, EXIGE FINANCIACION PARA
EL CRECIMIENTO. BUSCAR VENTAJA
COMPETITIVA.
STARS (ESTRELLAS): PRODUCTOS LIDERES EN
SU MERCADO EL CUAL ESTA EN CRECIMIENTO
RAPIDO. MEDIOS FINANCIEROS IMPORTANTES
PARA SOSTENER EL CRECIMIENTO: PERO
DEBIDO A SU VENTAJA COMPETITIVA GENERAN
BENEFICIOS IMPORTANTES.
MATRIZ CRECIMIENTO CUOTA DE
MERCADO
ESTRATEFIAS A CONSIDRAR:
ESTRELLAS: MANTENIMIENTO DEL LIDERAZGO.
PESOS MUERTOS: ABANDONO O PERFIL BAJO.
DILEMAS: INVERSION Y DESARROLLO SELECTIVO.
VACAS LECHERAS: RENTABILIZACION MAXIMA.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
DILEMAS: APPLE TV
PRODUCTO INNOVADOR
CICLO DE INTRODUCCION.
ALTAS INVERSIONES EN DISTRIBUCION Y
COMUNICACION.
COMPITE EN EL MERCADO DE TV HD Y
TECNOLOGICO.
APPLE DEBE ELEGIR UNA ESTRATEGIA
COHERENTE CON SU POSICIONAMIENTO
PARA SER UN PRODUCTO STAR.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
PERROS:
BAJA PARTICIPACION EN EL MERCADO.
PRODUCTOS ELIMINADOS.
POSTRE SANDY
TUBBY 3 Y TUBBY 4
ALFAJOR SUCHARD.
DETERGENTE OPCION VERDE.
DRIVE.
MENDINET.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
VACAS LECHERAS:
PRODUCTO EN ETAPA DE
MADUREZ. GENERA
GRANDES UTILIDADES.

PRODUCTO YA POSICIONADO, SOLO NECESITA

CAMPANAS DE RECORDACION Y BRANDING.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
STARS :
ETAPA DE CRECIMIENTO
LIDERANDO EL MERCADO
DE LAS TABLETS. GENERA
UTILIDADES.
EN EL 1 ANO DE SU LANZAMIENTO SE
VENDIERON 12 MILLONES DE iPAD.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
ESTE ESQUEMA PERMITE:
ANALIZAR EL POTENCIAL DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
EXISTENTES Y CALCULAR LA MASA DE CASH FLOWS
SUSCEPTIBLES DE SER SUMINISTRADA POR CADA ACTIVIDAD.
ANALIZAR LA DESVIACION ESTRATEGICA, LA DIFERENCIA
OBSERVADA ENTRE RESULTADO ALCANZADO Y RESULTADO
DESEADO.
IDENTIFICAR LOS MEDIOS A PONER EN MARCHA PARA
ABSORVER LA DESVIACION.
DEMASIADOS PRODUCTOS EN FASE DE ENVEJECIMIENTO
INDICA UN PELIGRO DE DETERIORO. DEMASIADOS
PRODUCTOS JOVENES PUEDEN CONDUCIR A PROBLEMAS DE
FINANCIACION.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
MERITO DEL MODELO: SOLIDEZ DEL
DESARROLLO TEORICO.
ESTABLECE UNA RELACION RIGURUZA

ENTRE EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

Y EL RESULTADO FINANCIERO.
SE APOYA EN INDICADORES OBJETIVOS DE

ATRACTIVO Y DE COMPETITIVIDAD.
APORTA UNA SINTESIS VISUAL Y EXPRESIVA

DEL CONJUNTO DE ACTIVIDADES DE LA

EMPRESA.
MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA
DE MERCADO.
LIMITES AL MODELO:
DEBE HABER UN EFECTO EXPERIENCIA, ES DECIR SE

APLICAN EN MERCADOS (INDUSTRIAS DE VOLUMEN).

SE APOYA UNICAMENTE EN LA NOCION DE VENTAJA

COMPETITIVA INTERNA, Y NO TOMA EN CUENTA LA

VENTAJA COMPETITIVA EXTERNA.
DIFICULTADES DE MEDIDA: EN RELACION A QUE

COMPETIDORES NOS COMPARAMOS?

NO TOMA OTROS INDICADORES DEL MERCADO

COMO: ACCESIBILIDAD, TAMANO, RED DE

DISTRIBUCION, LA AUSENCIA DE COMPETIDORES
PODEROSOS.
MATRIZ ATRACTIVO-
COMPETITIVIDAD.
ATRACTIVO CRITERIOS DE EVALUACION.
ESCALA DE EVALUACION.
PESO
CRITERIOS (TOTAL DEBIL MEDIA FUERTE
100) 1 3 5

ACCESIBILIDAD DEL PAISES FUERA DE

EUROPA + USA EUROPA
MERCADO EUROPA Y USA.
TASA DE
CRECIMIENTO
< 5% 5 A 10 % > 10%
EXTENSION DEL
CICLO DE VIDA
< 2 ANOS 2 A 5 ANOS >5 ANOS
POTENCIAL DE
MARGEN BRUTO
<15% 15 A 25 % >25%
DUREZA DE LA OLIGOPOLIO
COMPETENCIA
COMPETENCIA
COMPETENCIA NO
ESTRUCTURADO. ATOMIZADA
ESTRUCTURADA
POSIBILIDADES DE PR. POCO PRODUCTO MUY
PR. BANALIZADO
DIFERENCIACION. DIFERENCIADO DIFERENCIADO
CONCENTRACION DE
LOS >2.000 2.000 A 200 <200
MATRIZ ATRACTIVO-
COMPETITIVIDAD.
COMPETITIVIDAD CRITERIOS DE EVALUACION.
ESCALA DE EVALUACION
PESO
S
CRITERIOS (TOT DEBIL MEDIO FUERTE
AL 1 3 5
100)

CUOTA DE MERCADO <1/3 DEL LIDER >1/3 DEL LIDER LIDER

RELATIVO
PRECIO DE COSTO >COMPETIDOR =COMPETIDOR <COMPETIDOR
DIRECTO DIRECTO DIRECTO
CUALIDADES PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
STANDARIZADO POCO UNICO EN SU
DISTINTIVAS. DIFERENCIADO GENERO
GRADO DE DOMINIO DE DIFICIL DE FACILMENTE PERFECTAMEN
DOMINAR DOMINANTE TE DOMINADA
TECNICA
HERRAMIENTA DE VENTA INTERMEDIARIO INTERMEDIARIO VENTA
NO S DIRECTA
CONTROLADOS CONTROLADOS
NOTORIEDAD/ IMAGEN. INEXISTENTE IMAGEN DIFUSA FUERTE
IMAGEN
MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDA
100
C
B CRECIMIENTO
ALTA DESARROLLO OFENSIVO
SELECTIVO

MEDI
ATRACTIVIDAD

A
D
BAJA DESINVERSIO
PERFIL BAJO
N

0 100
DEBI MEDI FUERTE
L A
COMPETITIVIDAD
OBJETIVO ESTRATEGICO.

TODO EL DOMINIO POR

DIFERENCIACION
MERCADO COSTOS

UN CONCENTRACION O
SEGMENTO
CONCRETO
ENFOQUE
RIESGOS DE LAS
ESTRATEGIAS.
LIDERAZGO POR COSTOS:
CAMBIOS TECNOLOGICOS QUE ANULAN LA
VENTAJA OBTENIDA.
COPIA DE LA TECNOLOGIA A BAJO COSTO.
INCAPACIDAD PARA DETECTAR A TIEMPO LOS
CAMBIOS.
INFLACIN EN LOS COSTOS QUE REDUCE LA
DIFERENCIA DE PRECIO NECESARIO PARA
IMPONERSE FRENTE A LA COMPETENCIA.

DELL COMPUTER / VIRGIN

RIESGOS DE LAS
ESTRATEGIAS.
LIDERAZGO POR DIFERENCIACIN:
LA DIFERENCIA DE PRECIO NECESARIA PARA
MANTENER EL ELEMENTO DE DIFERENCIACIN SE
HACE DEMASIADO ELEVADO EN RELACIN A LOS
PRECIOS DE LOS COMPETIDORES.
LOS CONSUMIDORES NO PERCIBEN EL PRODUCTO
COMO UNA NECESIDAD.
LAS IMITACIONES REDUCEN EL IMPACTO DE LA
DIFERENCIACIN.
RIESGOS DE LAS
ESTRATEGIAS.
LIDERAZGO POR LA CONCENTRACIN:
EL DIFERENCIAL DE PRECIOS EN RELACIN A LOS
PRODUCTOS COMPETIDORES NO
ESPECIALIZADOS LLEGA A SER DEMASIADO
IMPORTANTE.
LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS SEGMENTOS Y EL
MERCADO GLOBAL SE DISIPAN.
EL SEGMENTO CUBIERTO SE SUBDIVIDE EN
SUBSEGMENTOS MAS ESPECIALIZADOS.
TIPOLOGIA DE LAS ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO.
1. CRECIMIENTO INTENSIVO:
1. ESTRATEGIA DE PENETRACIN: AUMENTAR LAS VENTAS DE
LOS PRODUCTOS ACTUALES EN LOS MERCADOS EXISTENTES
1. AUMENTAR LA CUOTA DE MERCADO
2. DESARROLLAR LA DEMANDA GLOBAL
1. AUMENTAR LA FRECUENCIA DE USO
2. AUMENTAR LA CANTIDAD UTILIZADA
3. ENCONTRAR NUEVOS USOS.
2. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: AUMENTAR
LAS VENTAS A TRAVS DE PRODUCTOS MEJORADOS,
REFORMULADOS O NUEVOS.
1. AGREGAR FUNCIONES O CARACTERSTICAS.
2. EXTENDER LA GAMA DE PRODUCTOS
3. DESARROLLAR UNA NUEVA GENERACIN DE PRODUCTOS.
3. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS:
INTRODUCIR LOS PRODUCTOS A MERCADOS NUEVOS.
1. PROCEDER A UNA EXPANSIN GEOGRFICA.
2. NUEVO CIRCUITO DE DISTRIBUCIN.
3. DIRIGIRSE A NUEVOS SEGMENTOS DE CONSUMIDORES.
TIPOLOGIA DE LAS ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO.
CRECIMIENTO POR INTEGRACIN: CRECER POR UNA
EXTENSIN LATERAL, HACIA ARRIBA O ABAJO DE LA
ACTIVIDAD BASE.
1. INTEGRACIN HACIA ARRIBA: ADQUIRIR O CONTROLAR SUS
PROVEEDORES.
2. INTEGRACIN HACIA ABAJO: ADQUIRIR O CONTROLAR SU RED
DE DISTRIBUCIN, CONTROLAR UN SECTOR INDUSTRIAL.
3. INTEGRACIN HORIZONTAL: ADQUIRIR O CONTROLAR ALGUNOS
COMPETIDORES POR ABSORCIN O TOMA DE PARTICIPACIN.
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN: CRECER A
PARTIR DE OPORTUNIDADES SITUADAS FUERA DEL
SECTOR.
1. CONCNTRICA: AGREGAR ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS EN
EL PLAN DE MARKETING.
2. DIVERSIFICACIN PURA: DESARROLLAR ACTIVIDADES SIN
NINGUNA RELACIN CON LOS PRODUCTOS O LOS MERCADOS
EXISTENTES.
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIN
TIPOS DE RESULTADO
NATURALEZA DEL BUSCADO
OBJETIVO COHERENCIA VALOR
ECONMICO
OFENSIVO EXTENSION DESPLIEGUE
DOVE SOL MELI
DEFENSIVO RELEVO REPLIEGUE
OLIVETTI MINNESOTA
MINNING &
MANUFACTORY CO
3M
LGICA DE IMAGEN WINDOWS
LIVE /SKIPE
LOGICA DE LA VENTANA GOOGLE
(MONITOREAN NUEVA
TECNOLOGIA)
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS.
KOTLER ESTABLECE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
POR LA IMPORTANCIA DE LA CUOTA DE MERCADO
DETENTADA.
ESTRATEGIA DEL LIDER: ES A MENUDO UN POLO DE
REFERENCIA QUE LAS EMPRESAS RIVALES ATACAN,
IMITAN O EVITAN.
PROTER & GAMBLE, APPLE, MICROSOFT, SONY
DESARROLLA LA DEMANDA GLOBAL.
OBJETIVOS DE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO.
ESTRATEGIA DEFENSIVA: PROTEGE LA CUOTA DE
MERCADO , RESTRINGIENDO LOS COMPETIDORES MAS
FUERTES. (INNOVACIN, TECNOLOGA, DISTRIBUCIN)
COCA COLA vs PEPSI.
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS.
ESTRATEGIA OFENSIVA: BENEFICIARSE
DE LOS EFECTOS DE LA EXPERIENCIA Y
MEJORAR LA RENTABILIDAD.
REDUCIR SU PARTICIPACIN EN EL

MERCADO: CON EL FIN DE EVITAR

ACUSACIONES DE MONOPOLIO.
ESTRATEGIAS EMPLEADAS: REDUCIR EL
CONSUMO, DIVERSIFICACIN, MARKETING
ORIENTADO HACIA LO SOCIAL.
MICROSOFT.
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS.
ESTRATEGIA DEL RETADOR: ESTRATEGIAS
AGRESIVAS, CUYO OBJETIVO ES OCUPAR EL
LUGAR DEL LDER.
ELECCIN DEL CAMPO DE BATALLA:
ATAQUE FRONTAL: CONSISTE EN OPONERSE
DIRECTAMENTE UTILIZANDO LAS MISMAS ARMAS QUE
EL COMPETIDOR.
ATAQUE LATERAL: DIRIGEN SUS ESFUERZOS A
OPONERSE AL LDER EN UNA U OTRA DIMENSION
ESTRATEGICA, EN LAS CUALES EL COMPETIDOR ES
DEBIL. LA ESTRATEGIA CLASICA ES ATACARLO POR EL
PRECIO. ES BENEFICIOSA CUANTO MAYOR SEA EL MARK
SHARE DEL LIDER.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR: ES
ADAPTATIVO, ALINEANDO SUS DECISIONES
SOBRE LAS DECISIONES TOMADAS POR LA
COMPETENCIA.
SE OBSERVAEN LOS MERCADOS OLIGOPOLICOS
INDIFERENCIADOS.
QUE SE DEBE HACER:
SEGMENTAR EL MERCADO DE FORMA CREATIVA.
UTILIZAR EFICAZMENTE I+D.
PENSAR EN PEQUEO: BENEFICIO, Y ESPECIALIZACIN.
LA FUERZA DEL DIRIGENTE.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA: SE
INTERESA POR UN O VARIOS SEGMENTOS Y
NO POR LA TOTALIDAD DEL MERCADO.
CARACTERSTICAS DEL NICHO:

REPRESENTAR UN POTENCIAL DE BENEFICIO.

TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO.
SER POCO ATRACTIVO PARA LA COMPETENCIA.
CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES DE LA
EMPRESA.
POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA DEFENDIBLE.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
AMBICIN ESTRATGICA: QU OBJETIVO COMPETITIVO
SE PERSIGUE, A PARTIR DE QUE ESTRATEGIA, Y QUE
MEDIOS SE EMPLEAN: RECURSOS DE MARKETING.
LOS RECURSOS DE MARKETING SERN TANTO MS

IMPORTANTES CUANTO MS ELEVADA SEA LA

AMBICIN ESTRATEGICA Y LOS MEDIOS DE LOS
COMPETIDORES IMPORTANTES. Mi*=Mi /Mr
M= gastos totales de marketing.
i=empresa considerada.
r=competidores de i (no incluida i).
M*= AL ESFUERZO DE MARKETING RELATIVO ADOPTADO POR LA EMPRESA I Y MIDE
LA RELACIN DE FUERZAS ENTRE LA EMPRESA I Y EL CONJUNTO DE SUS
COMPETIDORES.
GENERALMENTE ES DE 3 A 1
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
GUERRA OFENSIVA:
TENER EN CUENTA, LA FUERZA QUE REPRESENTA LA
POSICIN OCUPADA POR EL LIDER.
ENCONTRAR EL PUNTO DEBIL EN LA FUERZA DEL LIDER,
Y ATACAR ALL.
ATACAR EN EL FRENTE QUE SEA MAS ESTRECHO
POSIBLE.
GUERRA DEFENSIVA:
SOLO EL LIDER DEL MERCADO PUEDE ATACAR.
LA MEJOR ESTRATEGIA CONSISTE EN LANZAR UNA
OFENSIVA CONTRA SI MISMO.
NEUTRALIZAR LAS PODEROSAS MANIOBRAS DE LOS
COMPETIDORES.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
GUERRA DE ATAQUE POR EL FLANCO:
DEBE LLEVARSE A CABO EN UNA ZONA NO
CODICIADA.
EL EFECTO SORPRESA DEBE SER UN ELEMENTO DEL
PLAN.
LA CONTINUACIN DE LA OFENSIVA ES TAN
DECISIVO COMO EL ATAQUE.
LA GUERRILLA:
ENCONTRAR UN NICHO EN EL MERCADO QUE SEA
PEQUEO PERO DEFENDIBLE.
NO ACTUAR NUNCA COMO LIDER.
ESTAR PREPARADO PARA RETIRARSE
INMEDIATAMENTE.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
INTERNACIONAL.
OBJETIVOS:
AMPLIAR LA DEMANDA POTENCIAL.
DIVERSIFICAR EL RIESGO COMERCIAL.
ALARGAR EL CICLO DE VIDA.
PROTEGERSE DE LA COMPETENCIA
REDUCIR COSOTS DE APROVISIONAMIENTO Y DE
PRODUCCION.
ETAPAS DEL DESARROLLO
INTERNACIONAL.
1. LA EXPORTACIN.
2. ESTADO CONTRACTUAL.
3. ESTADO PARTICIPATIVO
4. INVERSIN DIRECTA.
5. ESTADO DE LA FILIAL AUTNOMA.
6. EMPRESA GLOBAL.
ORGANIZACIN DOMSTICA: EMPRESA
CENTRADA EN EL MERCADO INTERNO LA
EXPORTACION ES UNA ACTIVIDAD
ESPORDICA.
ETAPAS DEL DESARROLLO
INTERNACIONAL.
ORGANIZACIN INTERNACIONAL: EL
MERCADO INTERIOR ES TRANSPORTABLE
TAL CUAL A LOS MERCADOS EXTERNOS.
ORGANIZACIN MULTIDOMSTICA:

CARACTERSTICAS ESPECFICAS DE CADA

PAS, Y SE ADPTA A SUS
PARTICULARIDADES.
LA ORGANIZACIN GLOBAL: ESTRATEGIA

GLOBAL QUE SE APOYA EN LAS SIMILITUDES

Y SE ADAPTA A LAS DIFERENCIAS LOCALES.
MARKETING ESTRATEGICO GLOBAL.
SE BASA EN UN MERCADO DE REFERENCIA
GEOGRAFICA AMPLIADO.
1. BUSQUEDA DE LA ESTANDARIZACIN:
DEJA DE LADO LAS DIFERENCIAS.
2. INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS
MERCADOS.
3. SUBSIDIACIN CRUZADA:
TRANSFERENCIAS DE RECURSOS DE UN
PAIS A OTRO SEGUN LOS OBJETIVOS.
4. CUOTA DE MERCADO GLOBAL
5. ORGANIZACION DEL MARKETING GLOBAL.