Sesin 8

OTROS
RIESGOS
 Otros Tipos de Riesgos
Otros Riesgos
Riesgo Pas
Tipo de Cambio
Implcito
Conversin

Riesgo Operacional

Riesgo de Cumplimiento

Reputacin
Estratgico
 Tipo de Cambio Implcito
Surge cuando los activos del banco estn en una moneda que no
es la moneda que genera el deudor o emisor:
Prstamos en dlares a un no exportador o a una persona fsica

La posicin del banco tcnicamente se calza un pasivo en USD

con un activo en USD. PERO solo existe un Calze real si el
deudor genera USD para repagar el prstamo
Transacciones ligadas a una exportacin especfica
Transacciones cubiertas con garantas lquidas en USD

El banco debe tener una forma de medir este riesgo

Segregarlo dentro de sus informes de descalces de monedas
Fijar un limite de posicin mxima y limite VaR (para riesgo evento)
 Riesgo Pas
El riesgo de verse afectada la utilidad o capital
por condiciones sociales, polticas y econmicas
o hechos vinculados a ellas en un pas extranjero.
Se determina la residencia de los activos/pasivos
Activos: Se limita a travs de limites por pas
Pasivos: Se mide y se determina estrategias de
colocacin que minimizan problemas de liquidez.
Activos lquidos/poca variacin de precio
 Determinando el Nivel de
Riesgo
Riesgo de Pas:
Es bajo si:
La mayora de la actividad del banco est enfocado en el Uruguay.
Los activos del banco son primariamente de residentes uruguayos.
Activos de no residentes son a empresas financieras y/o Empresa
corporativas con clasificaciones internacionales de grado de inversin
y localizados en pases desarrollados.
Los pasivos del banco son primariamente de residentes
Uruguayos
Los pasivos de no residentes son calzados con inversiones lquidas
dentro o fuera del pas.
 Otros Riesgos

Riesgo Operacional: El riesgo potencial a

las utilidades o capital del banco debido al
fracaso en procesos operacionales :
Personas
Procesos
Sistemas de control
Sistemas Tecnolgicas
 Riesgo Operacional
CANTIDAD DE RIESGOS
Volumen de transacciones
Complejidad de los servicios
Estado de desarrollo de los
servicios
Planes de Integracin/fusin
Conversiones tecnolgicas
Errores
CALIDAD DE SISTEMAS DE RIESGOS
Cmo la gerencia anticipa y
responde a cambios operativos
Procesos y organizacin
Informacin gerencial
Como identifica debilidades y toma
medidas
Como asegura
confiabilidad/continuidad de
servicios (incl. Proveedores
externos)
Control y procesos
Como se protege informacin
Como se desarrollar nuevos
productos
Comprensin de los riesgos
tecnolgicos
Ambiente de control
 Riesgo Operacional
Riesgo ms grande y ms difcil de manejar:
Muy variado los posible problemas
Puede ser devastador a la institucin
Prdida
Reputacin
Grandes escndalos y prdidas normalmente tiene un
componente de riesgo operativo
Barings Bank
UBS $100Mio Trading Loss
Enron

Aumento de operaciones sofisticados y dependencia

en sistemas aumento el riesgo operacional
 Divisin de Eventos
Operativos
Los posible eventos operacionales pueden ser
divididos en dos tipos
Alta Frecuencia/ Baja Severidad (AFBS): Eventos que pasan con
frecuencia pero cuya prdida potencial es baja
Ejemplos?
Baja Frecuencia / Alta Severidad (BFAS): Eventos que pasan
muy poco pero cuyo resultado puede implicar la desaparicin de
la firma
Ejemplos

Modelo de medir riesgo operacional debe

incluir los dos tipos de eventos
 Riesgo Operativo
La medicin de riesgos operativo es
relativamente nueva si se compara con otros
tipos de riesgos
Falta de data aplicable/ Poca historia limita la
posibilidad de testeos (back testing) y
validacin
4 fuentes de informacin posible:
Interno
Externo
Simulaciones
Extrapolacin basados en muestras limitadas
 Modelos de Medicin
Top Down:
Utilizan tcnicas estadsticas para ver el bosque desde
arriba del riesgo operativo de una empresa
Se identifica un variable meta
Se modela el impacto de un riesgo externo (crdito o
financiero) sobre el variable (regresin lineal)
Riesgo operacional se calcula como la variacin del variable
no explicada por el riesgo externo

Bottom Up: Utilizan los mismos tecnicas pero los aplica a

los procesos y procedimientos especificas de la firma:
 Tipos de Modelos Top Down
Tipo de Modelo Descripcin
Analisis Regresivo
Anlisis de Escenarios:
Modelos de perfilamiento
de riesgo (Risk Profiling)
Modelo Basado en Ingresos: Earnings at Risk:
Eliminan riesgo de crdito y mercado de volatilidad
historica de ingresos o ganancias. La volatilidad
residual se considera riesgo operacional
Modelos basados en Gastos: Mide riesgo
operacional como fluctuaciones histricas de
gastos
Modelos de Apalancamiento Operativo: Se estima
la relacin entre gastos operativos a activos
totales. Riesgo se calcula como fluctuaciones del
gastos operativos arriba de la estimacin
Se intenta estima el impacto de eventos BFAS y
su impacto sobre el valor de la firma
Se utiliza para sensibilizar a la direccin sobre
posibilidades de riesgo y no como una medida de
riesgo
Miden indicadores de riesgos operativo (volumen
de actividad, errores especficos en un rea,
rotacin de personal etc)
Monitorean cambios de indicadores con el tiempo
Herramienta diagnostica para determinar
debilidades operativos
Limitaciones
Basado en informacin histrica, no
adecuado en determinar eventos BFAS
Modelos basados en gastos tomarn
gastos asociados con implementacin de
sistemas de control como un aumento de
riesgo operativo.
No toman en cuenta efectos no
monetarios (prdidas de reputacin o
oportunidad)
Es imposible fijar probabilidad a cada
evento por su naturaleza
Sujetiva por naturaleza y dependiente del
asesoramiento de la potencial prdida en
cada escenario
Asumen relacin directa entre indicador y
riesgo
Puede haber corelaciones entre
indicadores que se deben testear
Enfoque sobre el efecto y no la causa
 Modelos Bottom Up
Metodos Descripcin Limitaciones

Metodos basados en procesos Redes Causales o Scorecards: Subjetivo. Requieren

Mapea los procesos individuales conocimiento y monitoreo de los
actividades. Se busca factores procesos
crticos y se determina el data
relevante y se mide data vis a vis
benchmark o histrico
Modelos de conectividad: Similar
a Redes causales. Identifican
conexiones entre los
componentes haciendo hincapi
en donde el fallo de un paso
puede extenderse y la
probabilidad que ocurra

Tratamiento Actuarial Estima frecuencia y severidad de Dependiente de data.

eventos para determinar
distribuciones
 Modelo de Clculo Actuarial:
Prdidas Operativas
Relacin inversa entre la frecuencia del
evento y su severidad
Prdidas esperadas: Distribuciones
empricas
Prdidas no esperados = Distribuciones
paramtricas: tcnica var.
Eventos de Baja Frecuencia Alta
Severidad= Teora de Valor Extremo
 Modelos proprietarios
OpVar: www.netrisk.com
Algorithmics Algo OpRisk
6 Sigma
Score Cards:
Jp Morgan Chase Horizon

Requisitos BIS pone mucha presin en el desarrollo de

nuevos modelos
 Riesgo de cumplimiento

El riesgo a las utilidades o el capital de

violaciones de leyes, reglas,
regulaciones, polticas o estndares
ticos.
Se puede incluir como parte del riesgo
operativo o no dependiendo del banco
 Riesgo de cumplimiento
CANTIDAD DE RIESGOS
Antecedentes
Compromiso de la Direccin
Estructura de Control
Practicas anti-lavado de
dinero
Vulnerabilidad: Problemas
de Liquidez
CALIDAD DE SISTEMAS DE RIESGOS
Compromiso y comprensin
sobre cumplimiento
Capacitacin y comunicacin
Recursos
Sistemas de detectar e
implementar acciones
correctivas
Claras lneas de
responsabilidades y autoridad
Anticipacin a cambios
tecnolgicos, mercado y
regulacin
Ambiente de Control
Sistemas de Informacin
 Riesgo de Reputacin
El riesgo de reputacin es el impacto potencial en las utilidades o
capital proveniente de la opinin pblica negativa.
Indicios:
Cmo la direccin se anticipa en respuesta a cambios en el mercado
Ambiente de control/Administracin de riesgos
Conflictos de inters o problemas legales

Se puede incluirse dentro de riesgo operativo dependiendo del

banco
 Riesgo estratgico
El riesgo estratgico es el potencial impacto sobre ganancias y
capital de decisiones comerciales inadecuadas, o mala
implementacin de la estrategia en la institucin o la incapacidad
de responder frente a cambios en la industria:
Compatibilidad de la metas estratgicas
Los recursos disponibles para desarrollar las estrategias definidas
Canales de comunicacin
Sistemas de operaciones
Redes de distribucin
Capacidades gerenciales
El impacto econmico, tecnolgico, competitivo, regulatorio y
otros cambios
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas
Absorber
ENFOQUE:
EMPRESA:
BANCO:
COMERCIALIZAR
Vender
SU PRODUCTO Definir que riesgos
un producto BANCO:
MINIMIZAR asumir y como
o servicio.
COSTOS Y Negocio es riesgo. Intermediar
Equilibrar costos/riesgos,
OTROS RIESGOS
Minimizar Para ganar dinero,
Las apuestas se revelan
LO Otros
QUE SE busca tomar riesgo
VENDIO, SE ser bueno o no
riesgos
VENDIO en el futuro

Asesorar
 CORRECTO:
MERCADO
PERCIBE LA
OPORTUNIDAD,
Si percibo que
REDUCE PRECIO
el riesgo es
, AUMENTA RIESGO
bajo y el
precio es alto,
INCORRECTO:
tomo riesgo:
PERDIDAS SON
MAYORES QUE LAS
GANANCIAS,
AFECTA MIS
UTILIDADES/CAPITAL
 CORRECTO:
OTROS PIERDEN Y
A LO LARGO
Si percibo que
EL PRECIO AUMENTA
el riesgo es
alto y el
precio es
bajo, no tomo INCORRECTO:
riesgo: NO PARTICIPO
PIERDO
OPORTUNIDADES/
RENTABILIDAD
 Ciclos de un negocio financiero
Madura
Declinante
Emergente Creciente

Emergente: Nuevo mercado/producto, riesgo/demanda difcil de medir

Creciente: Mercado en alza, rentabilidad alta a entrantes que perciben riesgo/retorno,

pocos competidores aos dorados
Madura: Nuevos competidores entren. Competencia aumenta. Precios bajan,
condiciones se ponen ms agresivas (riesgo aumenta). Compradores mas experimentados
Ms nfasis en costo y servicio.
Declinante: Riesgo alto/Mrgenes bajos. Mas oferta que demanda, mucha competencia
donde existen barreras de salida. Los que se quedan se mueren (especialmente si entraron
tarde).
 Las empresas no son islas: los otros jugadores
tambin estn buscando ampliar su negocio

Potenciales
Competidores

Amenaza de
Poder de Negociacin nuevos
de Proveedores competidores

Proveedores Compradores
Empresa
Poder de negociacin de
los compradores

Amenaza de productos
sustitutivos

Porter, Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Sustitutos
Competitors, Figure 1-1.
 Impacto de distintos jugadores sobre la industria y la
empresa
Empresas Empresas
especialistas Potenciales especialistas
Competidores

Amenaza de
Poder de Negociacin nuevos
de Proveedores competidores

Proveedores Compradores
Empresa
Poder de negociacin de
Depositantes los compradores
Deudores

Desintermediacin

Porter, Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, Figure 1-1.
 La percepcin de riesgo varia
entre competidores

FUEGO Depende del conocimiento del negocio en

particular
La percepcin de riesgo depende de cuanto
se puede diversificar el riesgo..
 La percepcin de riesgo depende de
cuantos otros problemas tengo..
 Instituciones exitosas deben

Percibir
Actuar ms
mejor los rpidamente y
riesgos y eficazmente que
sus competidores
retornos en para aprovechar
los mercadas oportunidades de
bajo riesgo/alto
en que retorno
actan
 Se requiere 3 Habilidades
Capacidad de

Organizacional
Financiera
absorber las prdidas
Resistencia
, y aprender
de los errores

Tecnologa
Capacidad de tomar

Capital
Gente
Flexibilidad ventaja de la
oportunidad

de Informacin

Evaluacin
Compilacin

Creacin de
Capacidad de identificar,

Opciones
Valuacin
evaluar, y
estructurar riesgo
 Para tener xito a largo plazo, es necesario percibir
mejor la relacin entre riesgo /retorno en los
mercados que opero

5 estrategias genricas para sobrevivir y prosperar:

Segmentacin
Tener conocimiento desde adentro: Legal Insider
Anlisis Tcnico
Inferencia
Tamao

Facing Up to the Risks, Dominic Casserly (McKinsey & Company)

 Las Estrategias de xito
Segmentacin..

Separo riesgos
en un mercado
por
caractersticas
Las Estrategias de xito
Legal Insider..
Conozco los
Dueos ,
sus
hbitos
 Las Estrategias de xito
Anlisis Tcnica..

5 5
5 5 5 5
COMPRO

5 5 4 4 5 5

5 5 5 5 5

5 5 5 5 5

Busco anomalas entre precios

 Las Estrategias de xito
COMPRO Inferencia..
5Mio
4 5
5 5 4 4

5Mio 4 4 5 5
5 5

5 5 5
5 5
5Mio

5 5 5 5 5

Compro en base a predicciones de valor futuro

 Las Estrategias de xito
Escala..

5
6 5
6
5
6 5
6 5
6 5
6

5
6 5
6 4
6 4
6 5
6 5
6

5
6 5
6 5
6 5
6 5
6

5
6 5
6 5
6 5
6 5
6

Domino y manejo el costo. Domino el mercado.

5 estrategias genricas para tener
xito en mercados de hoy.

Crdito Trading
Segmentacin Anlisis Tcnica

Insider Inferencia

ESCALA
Cada estrategia tiene sus
riesgos
 Cada estrategia tiene sus
riesgos.

Segmentacin Mejor Informacin,

mejor lectura,
dependiente de
Anlisis sistemas
Tcnica
Mejor gente,
mejores decisiones
Insider de juicio, arte ms
que ciencia

Inferencia Flexibilidad
limitada, capacidad
de tomar prdidas,

ESCALA Dependiente del

mercado
 Visin:
QUE VAMOS A HACER?
Fortalezas vis-a-vis otros
Estrategia
Cmo mantenemos
Capacidad
nuestra de Anlisis
diferenciacin
externa/interna
y como creamos
Barreras de Entrada

Planificacin:
COMO LO
Implementacin:
VAMOS A HACER
Asegurar comprensin y Recursos
coordinacin interno /Anticipacin
/Involucramiento
Ajustarse a cambios de reas de Apoyo
externos sin perder el norte
 Visin:
QUE VAMOS A HACER?

SUEO Fortalezas vis-a-vis otros

Cmo mantenemos
Capacidad
nuestra de Anlisis
diferenciacin
externa/interna
y como creamos
Barreras de Entrada

Planificacin:
COMO LO
Implementacin:
VAMOS A HACER
Asegurar comprensin y Recursos
coordinacin interno /Anticipacin
/Involucramiento
Ajustarse a cambios de reas de Apoyo
externos sin perder el norte
 Habilidades que se necesitan
para competir:
Comprender el riesgo que implica cada negocio y comprender las fortalezas y debilidades de la
institucin
Reconocer lo que uno hace mejor que los dems
Mejorar y adaptarse a cambios
Reconocer los reas donde uno no tiene las habilidades para competir
Evitar el mercado
Desarrollar habilidades

Reconocer que todos los negocios/productos no son iguales

Consumo/Corporate
Alto Segmento/Segmentos ms bajos
Productos Hechas a medida/Productos consumo masivo

Ser disciplinado
Exploracin
Testeo
Expansin
Control
Retraccin
 Claves de evitar desastre
Competir en mercados donde tienen o pueden desarrollar ventajas reales
Escoger los mercados adecuados
Utilizar las estrategias adecuadas

Evitar comportarse como una oveja

Evitar tener demasiados huevos en la misma canasta
Mantener un colchn de liquidez
Estudiar nuevos mercados en profundidad
Evitar dar uno o pocos individuos demasiada autoridad para tomar riesgos
Desarrollar y prestar atencin a seales de alerta
Asegurar que se mide rentabilidad como riesgo
No entrar en pnico en un problema
Indicios de Riesgo Estratgico
Falta de:
Integracin de planeamiento y evaluacin de riesgo
Consistencia entre lo que quiere hacer y lo que puede hacer
Recursos
Cultura corporativa
Evaluacin adecuada de capacidades y riesgos
Evaluacin y anticipacin de distintos escenarios
Capacidad tcnica de la direccin
Capacidad de liderazgo de la institucin
 Clasificacin final de Riesgos

No se pondera el matriz de riesgos dado que

cualquier riesgo agregado alto puede impactar
muy negativamente sobre el capital y
utilidades del Banco
Matriz de Riesgos permite:
Determinar el enfoque de banco en el tema riesgos
Determinar una lista de prioridades para definir un
plan de accin
 EL Matriz de Riesgos

Una metodologa para ordenar y prioritizar el manejo de

riesgos
Divide el manejo de riesgos en sus componentes
Cantidad asumido
Calidad de los sistemas de manejo
Mirar la situacin existente y haca el futuro
Mayor riesgo, mejor sistemas
Sistemas no eliminan riesgo, permite el manejo adecuado
 EL Matriz de Riesgo
RIESGO BAJO RIESGO RIESGO
MODERADO
ALTO

SISTEMAS BAJO BAJO A MODERADO

FUERTES MODERADO

SISTEMAS BAJO BAJO A MODERADO A

SATISFACTORIO MODERADO ALTO

SISTEMAS BAJO A MODERADO A ALTO

DEBILES MODERADO ALTO
 Ejemplo Matriz de Riesgos
Cantidad de Calidad de Sistemas Nivel de Direccin de
Riesgo de Manejo Preocupacin Riesgo

Alto, Medio, Bajo Fuerte, Satisfactorio, Alto, Mediano, Creciente,

Dbil Bajo estable, decrec.

Crdito Alto Dbil Alto Creciente

Custodio Bajo Dbil Bajo Estable
Precio Bajo Dbil Bajo a Creciente
Moderado

Tipo de Cambio Moderado a Dbil Alto Estable

Alto

Tipo de Cambio Implcito Moderado a Alto Dbil Alto Estable

Tasa Moderado a Alto Dbil Alto Estable

Pas Bajo Dbil Bajo Estable
Liquidez Moderado Satisfactorio Moderado Creciente
Conversin Moderado Dbil Moderado Estable
Operacional Alto Dbil Alto Creciente
Cumplimiento Moderado Dbil Moderado Creciente
Reputacin XXXXXXXXX XXXXXXXXX Moderado Creciente
Estratgico XXXXXXXXX XXXXXXXXXX Alto Creciente
 Matriz de Riesgos
(Prioridades)
Prioridad: 1 (Rojo), Cantidad de Calidad de Sistemas Nivel de Direccin de
Riesgo de Manejo Preocupacin Riesgo
2 (Amarillo), 3 (Verde)
Alto, Medio, Bajo Fuerte, Satisfactorio, Alto, Mediano, Creciente, estable,
Dbil Bajo decrec.
Crdito Alto Dbil Alto Creciente
Custodio Bajo Dbil Bajo Estable
Precio Bajo Dbil Bajo a Creciente
Moderado
Tipo de Cambio Moderado a Dbil Alto Estable
Alto
Tipo de Cambio Moderado a Alto Dbil Alto Estable
Implcito
Tasa Moderado a Alto Dbil Alto Estable
Pas Bajo Dbil Bajo Estable
Liquidez Moderado Satisfactorio Moderado Creciente
Conversin Moderado Dbil Moderado Estable
Operacional Alto Dbil Alto Creciente
Cumplimiento Moderado Debil Moderado Creciente
Reputacin XXXXX XXXXX Moderado Creciente
Estratgico XXXX XXXXX Moderado Creciente
EVAUALCIN
FINANCIERA
EVALUACIN FINANCIERA

Sistema capaz de
Riesgo ALTO manejar el riesgo
Mayor Nivel de
Capital y utilidades

Menor nivel de
Riesgo BAJO Capital y
utilidades
 Entonces para un banco
pueda correr riesgos, debe
tener el patrimonio para
soportar el riesgo
 RPM es un Mnimo
establecido por normas
El nivel de capital prudencial debe ser fijado
por el Accionista y directorio en base a una
evaluacin de los riesgos que asume.
Debe asegurar que pueda cumplir sus
obligaciones a los depositantes

PATRIMONIO NO ES OPCIONAL
COMO SE ASEGURA QUE
EL CAPITAL ES ADECUADO
EN UN BANCO QUE
MUESTRA DEFICIENCIAS EN
EL MANEJO DE RIESGOS?
 ES IMPOSIBLE:
POR ESO, MS
CAPITAL NO MITIGA
LAS DEFICIENCIAS
SOLO NOS DA TIEMPO
PARA CORREGIRLAS
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas
ENFOQUE:
EMPRESA:
COMERCIALIZAR
Vender SU PRODUCTO
un producto MINIMIZAR
o servicio. COSTOS Y
OTROS RIESGOS
Minimizar
LO QUE SE
Otros VENDIO, SE
riesgos VENDIO
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas

BANCO:
BANCO: Definir que riesgos

Negocio es riesgo. asumir y como

Para ganar dinero, Equilibrar costos/riesgos,

busca tomar riesgo Las apuestas se revelan

ser bueno o no
en el futuro
 Como funciona una Entidad
Financiera
EN LOS
MEJORES
Direccin
del Banco
DE Estados
Contables
LOS CASOS ES Xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

UNA
xxxx
zzzz zzzz

zzzz zzzz}

zzzz zzzzz

ESTIMACIN
DEL VALOR :
SUPUESTOS
EN EL BANCO MEJOR MANEJADO, EL RIESGO
CREDITICIO Y RIESGOS FINANCIEROS AFECTA
LOS VALORES DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS

Caja
Inversiones
Prestamos
Activos Fijos
Inversiones en Sub.
Otros Activos

Depsitos

Otros Pasivos
Capital
Otros riesgos puede resultar en la creacin de
pasivos o perdidas inesperadas o afectar
negativamente el valor intrnsico del negocio
Activos

Reputacin

Cumplimiento
Pasivos
Estratgico

Patrimonio
Operacional
La cantidad y calidad de manejo
de riesgos afecta directamente a
la calidad del patrimonio
La informacin que tengo es confiable?
Activos
Ambiente de Control
Tecnologa
Conocimiento y transparencia de la
Informacin
Se puede predecir las utilidades
futuras?
Pasivos
Calidad de los activos
Estabilidad de utilidades y negocios
Cantidad de riesgos
Patrimonio Calidad de los sistemas
LOS ESTADOS CONTABLES
DE UN BANCO SON TAN
BUENOS COMO SUS
SISTEMAS DE MANEJO DE
RIESGOS
EVALUACION FINANCIERA

Calidad de
Activos
Patrimonio
Colchn: Lo que asegura
que el banco puede
cumplir con sus
depositantes Calidad de las
TIEMPO Utilidades
 CONCLUSIN:
EN UN BANCO QUE NO TIENE
BUENOS SISTEMAS DE
MANEJO DE RIESGO, NO
PUEDO CONFIAR EN LA
INFORMACIN.

SE DEBE REDUCIR RIESGO Y

PONER EL ENFOQUE EN LA
MEJORA INMEDIATA DE LOS
AREAS DEFICIENTES.
 LA META FINANCIERA
Las utilidades del Banco deben:
Ser Suficientes para respaldar las operaciones
Contribuir a un aumento en el patrimonio del banco
Ser estables ao a ao y la posicin competitiva del banco es tal que se puede
prever la niveles similares o crecientes en aos futuros.

El nivel patrimonial debe:

Ser Fuerte y respalde plenamente el nivel de riesgo agregado asumido
por la institucin
Dar amplia capacidad al Banco responder antes situaciones adversas
de mercado.

Los sistemas de riesgo y control deben permitir

confiar en la calidad de las calidad de utilidades y
activos.
Un Banco sin problemas..
El directorio y la gerencia que entienden y cumplen sus
roles y con responsabilidad y conocimiento. Existe un
marco claro y un buen ambiente de control que asegura
que se cumpla.

El negocio es rentable y viable.

viable El banco tiene un buen
colchn de capital que asegura que ningn evento o serie
de eventos podra impactar el banco de tal forma que el
dinero de los depositantes est a riesgo.
riesgo

La direccin entiende que riesgo es algo que se debe

manejar activamente,
activamente conoce los riesgos asumidos por
institucin y los manejan adecuadamente. Existe un
buen equilibrio entre riesgo, retorno y equilibrio.
equilibrio

El banco cuenta con los herramientas necesarias de

tecnologa y procesos que asegura que la direccin tenga
la informacin para manejar el negocio y los riesgos y
que la informacin contable refleje la realidad.
 Un Banco con problemas puede tener uno a
CORPORATIVO
GOBIERNO ms de los siguientes sntomas..
El directorio y/o la gerencia NO entienden o no cumplen sus roles
No existe un marco claro
No existe un buen ambiente de control que asegura que el marco se cumpla.
FINANCIERO
SITUACION

El negocio no es rentable o no es viable a largo plazo

El banco no tiene un buen colchn de capital y un evento o serie de eventos podra
impactarlo de tal forma que el dinero de los depositantes est a riesgo.
riesgo
Existe dudas sobre la veracidad de la informacin contable.
ADMINISTRACION DE
RIESGOS

La direccin no entiende que riesgo es algo que se debe manejar activamente.

activamente
No existe un buen equilibrio entre riesgo, retorno y equilibrio.
equilibrio
El banco no cuenta con los herramientas necesarias de tecnologa y procesos para
manejar el negocio y los riesgos.
Resumen
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas
Absorber
ENFOQUE:
EMPRESA:
BANCO:
COMERCIALIZAR
Vender
SU PRODUCTO Definir que riesgos
un producto BANCO:
MINIMIZAR asumir y como
o servicio.
COSTOS Y Negocio es riesgo. Intermediar
Equilibrar costos/riesgos,
OTROS RIESGOS
Minimizar Para ganar dinero,
Las apuestas se revelan
LO Otros
QUE SE busca tomar riesgo
VENDIO, SE ser bueno o no
riesgos
VENDIO en el futuro

Asesorar
 Instituciones exitosas deben

Percibir
Actuar ms
mejor los rpidamente y
riesgos y eficazmente que
sus competidores
retornos en para aprovechar
los mercadas oportunidades de
bajo riesgo/alto
en que retorno
actan
EL Banco Moderno: 3 Pilares

GOBIERNO SALUD
CORPORATIVO FINANCIERO

RIESGO
AGREGADO
 Actores Claves
TA
N IS
IO
C C
L A
E
EL EQUIPO
GERENCIAL

EL DIRECTORIO

CONTROL
INTERNO
/EXTERNO
Tipos de Riesgos
Riesgos Bancarios

FINANCIEROS OPERACIONAL NEGOCIO

Crdito
Estratgico
Tipo de
Custodio Cambio Implcito Procesos

Pas Personas Cumplimiento

Liquidez Activos Fsicos

Reputacin
Mercado
Tecnolgico

Tasa

Tipo de Cambio
Se comprende Se mide

UN
UNRIESGO
RIESGOES
ESACEPTABLE
ACEPTABLE
SI..
SI..

Se controla
Se puede soportar la
potencial prdida
No se entiende No se puede medir

UN
UNRIESGO ESINACEPTABLE
RIESGOES INACEPTABLE
CUANDO..
CUANDO..

No se controla No se puede soportar

la potencial prdida
Componentes de un sistema de riesgo
INTEGRAL

Monitorear Identificar

RIESGOS

Control Medir

PREDICTIVO
 Modelos de Medicin/Control
de Riesgo
Crdito Tradicional VAR
Modelos
Modelos
de
de
Gestin
Gestin
Preventivos
Predictivos
/Estticos

Sistemas de Control
Sistemas de Informacin
Reduccin de Variabilidad de Procesos
Personas
 EL Matriz de Riesgo
RIESGO BAJO RIESGO RIESGO
MODERADO
ALTO

SISTEMAS BAJO BAJO A MODERADO

FUERTES MODERADO

SISTEMAS BAJO BAJO A MODERADO A

SATISFACTORIO MODERADO ALTO

SISTEMAS BAJO A MODERADO A ALTO

DEBILES MODERADO ALTO
EVALUACIN FINANCIERA

Sistema capaz de
Riesgo ALTO manejar el riesgo
Mayor Nivel de
Capital y utilidades

Menor nivel de
Riesgo BAJO Capital y
utilidades