CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
ERICK BECERRA CONTRERAS
OBJETIVOS

Identificar objetivos contradictorios, con problemas entre

ellos. Nos puede ayudar a buscar posibles soluciones
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y
presupuestaria
Identificar Factores clave de xito y tambin factores
crticos de fracaso.
ORIGEN

Los cambios tecnolgicos, socioculturales, polticos y econmicos

que se han ido produciendo en las ltimas dcadas estn teniendo
un profundo impacto en el funcionamiento organizativo. Como
consecuencia de esto en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton,
profesores de Harvard se asocian e intentan resolver el problema de
la formulacin y ejecucin de la estrategia en la empresa planteando
como solucin el CMI; Ms adelante, en Enero/Febrero 1992 se
publica y es implementado con xito por grandes corporaciones.
CARACTERSTICAS

El Cuadro de Mando Integral CMI es un modelo de gestin , con un soporte

de informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar
una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los
objetivos , previamente definidos mediante indicadores de control l y otras
informaciones que lo soporte. Es una herramienta revolucionaria para
comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecucin de esta. El
Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de
negocio ms all de los indicadores financieros: revela claramente los
inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora
superior a largo plazo.
Sugiere que veamos
a la ORGANIZACIN
desde 4
PERSPECTIVAS, cada
una de las cuales
debe responder a
una PREGUNTA
determinada.
DIFERENCIA A OTROS B.I

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros

tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced
Scorecardlos indicadores financieros cuentan la historia de hechos y
acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la
era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con
los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito. Sin embargo, estos
indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor futuro,
a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.
ESTRUCTURA

EL Mapa Estratgico define dicha estrategia a partir de la Misin,

Visin y los Valores de la empresa, traduciendo esta en Objetivos
Operativos, medidos a travs de Indicadores que constituyen la
gua para la obtencin de Resultados de Negocio y de
Comportamientos estratgicamente alineados de las personas
claves de la compaa.
El cuadro de mando integral depende directamente de la
misin y visin para formular unos objetivos estratgicos y al
final tener una identificacin de la medicin. TRASLADAR.
ENFOCAR , ALIVIAR . Esto con el fin de que los accionistas
estn satisfechos, los clientes encantados, y los procesos sean
Visin
eficientes y eficaces .
Misin

Objetivos
Estratgicos

Indicadores de
Medicin
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso,
el CMI acta como un sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e
incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original
que di lugar a esas desviaciones.
RIESGOS DE LA IMPLANTACIN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel
mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y
por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e intil.