CONTRLE DE GESTION

Anim par: M. ABOU EL JAOUAD

Anne: 2013/2014
 Droulement du module
Objectifs ;
Le contrle de gestion est un processus transversal destin aider les
responsables de service piloter leurs activits et agir dans le sens de la
stratgiedelafirme..
Ce cours vise la comprhension des fondements des outils du contrle de
gestionlesappliquercorrectement.
A lissue de ce module vous devriez maitriser les techniques du contrle de
gestion , vous devriez acqurir des connaissances en matire de suivi de
l'activitetvousseriezenmesuredanalyserdesrsultats.
Vous seriez galement capables de dvelopper une expertise afin de pouvoir
conseillerlesdcideurssurlesactions entreprendreetmaitriserlesoutilsde
calculdescotsdel'activit.
Vousassimileriezcommentlesprincipalesmodalitsd'analysedescotsetdes
rsultats et de prvisions budgtaires constituent autant d'outils d'aide la
dcisiondestinationdesoprationnels.
 Sommaire

Prsentation gnrale du contrle de gestion.

Critiques de la mthode des cots complets.
Lanalyse des cots.
Gestion budgtaire.
 Bibliographie slective

Contrle de gestion pour un management efficient, Editions

maghrbines: M Abou El Jaouad.
Gestion budgtaire pivot de contrle de gestion, Editions
Maghrbines : M Abou El Jaouad
Contrle de gestion Manuel et applications, Edition Dunod :
Claude Alazard et Sabine Separi
Contrle de gestion corrigs du manuel Edition Dunod :
Claude Alazard et Sabine Separi.
Mthodes et pratiques de la performance Edition
dorganisation; P. Lorino.
Le contrle de gestion Edition SEDIFOR : Claude Gindre.
Lessentiel du contrle de gestion Edition dorganisation; JL
Malo et JC Mathe.
Contrle de gestion et gestion budgtaire, Pearson
Education; C Horngren, A Bhimani.
Contrle de gestion, perspectives stratgiques et
managriales , Pearson Education; N Berland et Y de Rong.
 Le contrle de gestion

Le contrle de gestion recouvre lensemble des

dispositions prises pour fournir aux dirigeants
et aux divers responsables, des donnes
chiffres priodiques caractrisant la marche
de lentreprise.

Leur comparaison avec des donnes passes

ou prvues peut, le cas chant, inciter les
dirigeants dclencher rapidement les mesures
correctives appropries.
 Dfinitions du contrle de gestion
Dfinition 1 : Dfinition de R.N. Anthony : Source : La
fonction contrle
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants de gestion
s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec Publicain 1983
efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux
moyens employs) pour raliser les objectifs de l'organisation. Robert N.
Anthony : USA
Cette dfinition prsente le contrle de gestion comme tant une fonction 1916-2006
daccompagnement du dploiement de la stratgie et offre une vision Professeur
managriale en soulignant limplication des dirigeants (les dirigeants Harvard Business
School pendant 40
sassurent que) en matire de contrle de gestion, ans, Auteur de 27
livres sur le
management et la
comptabilit
Dfinition 2 : Dfinition de Robert. Teller : Source :
Robert Teller
Le contrle de gestion peut se dfinir comme un processus (France)
d'aide la dcision permettant une intervention avant, Professeur agrg
pendant et aprs l'action. C'est un systme global des universits,
auteur de 16 livres
d'information interne l'entreprise qui permet la sur la comptabilit
centralisation, la synthse et l'interprtation de l'ensemble et la gestion. Il
des donnes figurant les performances de chacune des enseigne l'IAE de
l'universit de
activits ou fonctions de l'entreprise. Outre le fait qu'il doit Nice. Il est
contribuer la "reconfiguration" de l'entreprise, le contrle directeur honoraire
de gestion remplit sa fonction d'interface, notamment en de l'IAE et
responsable de la
donnant des lments d'arbitrage entre le rfrentiel formation doctorale
interne et le march. en sciences de
gestion
Il ressort de cette dfinition que le besoin de contrle s'est largi et l'universit de
 Vocation essentielle du contrle de
gestion

Le contrle de gestion a pour vocation premire de

grer le systme dinformation de gestion afin de
recueillir lensemble des donnes conomiques et
financires internes et externes lentreprise.

Aprs synthses et analyses, il communique les

informations sous forme de tableau de bord aux
diffrents responsables. Il leur procure conseils et
assistance pour linterprtation des rsultats et la
ralisation des simulations.
 Des donnes de lenviron-
nement aux objectifs de
lentreprise

Mangement par dlgation

de responsabilit: Grands quilibres
Comptes rendus dactivit conomiques et financiers
et reporting

Conception dun systme

de contrle de gestion

Prvisions dactivit:
Analyses conomiques:
Budgets et contrle
Cots, marges, rsultats
budgtaire.

Pilotage par tableau

de bord
 Les objectifs du contrle de gestion
La recherche de cohrence: Adquation entre les
ressources et les emplois de lentreprise, meilleure
combinaison des facteurs de production
Le pilotage de lentreprise vers des objectifs dfinis:
- Fixation des objectifs stratgique
- Arrt des plans dactions
-
Pour tre pertinent, le contrle de gestion doit reposer
sur un systme permettant la fluidit de
linformation et la rapidit dans la prise de dcision.
Ce systme ncessite :
Un processus de planification.
La coordination des activits.
La circulation de linformation.
La prise de dcision.
Laction corrective.
 Le contrle de gestion repose sur les
diffrents outils de gestion
Type de Horizon Horizon spatial
comptabilit temporel
Comptabilit Pass Lentreprise toute
gnrale entire
Comptabilit Pass- prsent Chaque secteur
analytique dactivit
Gestion budgtaire Futur proche A la fois global et
analytique
Gestion Futur lointain Global en gnral
prvisionnelle et mais elle peut aller
planification au dtail

Ainsi donc, aux comptabilits de constatation sassocient des outils de

ndage du futur, en vue de se fixer des orientations gnrales et prcise
 La gestion prvisionnelle : Pilier
du contrle de gestion
La gestion prvisionnelle permet par tous ses volets:
- Danticiper lavenir globalement et sectoriellement les
prvisions.
- Dassocier aux valeurs constates des valeurs prvues.
- Danalyser les carts entre les prvisions et les
ralisations.
- Dagir pour corriger les actions suivre;
- Dactualiser les prvisions tout au long de lhorizon
budgtaire.
En effet , la gestion prvisionnelle se prsente sous forme
dun processus continu et rpt.
Anticiper laction plutt que subir les vnements.
Le circuit itratif de la gestion prvisionnelle

Prvisions

Contrle et Analyse des

Dcisions Actions
comparaison carts

Ralisations
 La prvision : Processus itratif
Interprtation des
carts et remise en Choix des objectifs
Cause des objectifs Prvoir

Contrler
Choix des
moyens
Dcider
Analyse des carts

Transformation
des objectifs en
Programme
dactions

Excuter Programmer Plan

oprationnel

Comptabilit analytique
 Lenchanement prvisionnel
Etude et prvision de
lvolution de Diagnostic de lEse
Points forts.
Lenvironnement
Points faibles.

Dtermination de la volont de lEse

O veut-elle aller

Problmes rsoudre pour passer du

pass lavenir.

Choix des objectifs gnraux

Dtermination des diffrentes

stratgies possibles

Choix entre les stratgies possibles

Programmation des actions

Budgets et programmes dactions

 Les types de planification dans lentreprise

Planification stratgique

Finalit

Buts Stratgies Plan dactions Budgets

Planification oprationnelle

Diagnostic
 Planification stratgique

tratgie globale de lentreprise est le choix rflchi des

ndes options fondamentales prises par la direction et qui
cernent linsertion la plus adquate de lentreprise dans
milieu conomique, ces options doivent lui assurer la survie,
veloppement et la croissance.

cette dfinition ressort trois caractristiques:

a stratgie ne relve que de la direction gnrale.

le est prise dans une perspective de longue dure.
le comporte un important degr dincertitude.
 Les phases de la planification stratgique

Finalit de lentreprise

Diagnostic Exploration de
interne: lenvironneme
Buts ( Objectifs gnraux )
Attitudes. nt:
Motivations. Etude de
march.
Moyens Etude du cadre
.. juridique

Stratgie globale

Planification oprationnelle
 Les composantes du systme de
planification
La planification et le contrle de gestion sarticulent
autour des axes suivants:

Un plan stratgique: Il fixe les grandes options de

lentreprise.

Un plan oprationnel: correspondant la

programmation des moyens ncessaires la ralisation
des objectifs stratgiques arrts.

Un processus de mesure et de contrle des rsultats:

Permettant de rapprocher les rsultats rels des
rsultats escompts.
 Responsabilits Instruments Horizon

Long terme
Finalits et buts de lEse
Direction gnrale
Stratgie long terme Plan stratgique

Programmation et plan dactions

Plan oprationnel

Oprationnels
Prvisions annuelles
Objectifs annuels
Budgets

Ralisations Comptabilit analytique

Contrleurs Mesure des rsultats

Tableau de bord

Oprationnels et
Calcul et interprtation des carts
contrleurs

Oprationnels
Dcisions correctives Court terme
CONCLUSION
 Pour un contrle de gestion efficient

Piliers techniques du contrle de gestion:

Les incertitudes, les turbulences qui caractrisent
notre poque imposent lentreprise de se doter
dautres outils de gestion, lui permettant non
seulement de connatre posteriori ses cots et ses
rsultats mais galement de les matriser et surtout
de les approcher priori pour mieux se prvenir des
alas du futur.

Ce style de management repose sur un ensemble

de techniques qui permettent une meilleure
adquation des ressources et des emplois de
lentreprise.
nalyse de lenvironnement Diagnostic interne de Plan stratgique, plan de
de lentreprise Lentreprise Financement
Programme dactions

Systme budgtaire Contrle de Contrle des grands

gestion quilibres financiers

Synthse:
Tableau e bord pour Analyse prvisionnelle
Matrise des cots
Le pilotage de lEse Analyse des carts

Le contrle de gestion cest donc un ensemble de techniques plutt prventives

ue coercitives visant la prennit et lamlioration de la rentabilit de lentrepris
 Le contrle de gestion est
surtout un tat desprit

A lpoque o lhomme est reconnu comme un

facteur dterminant pour la russite de tout
systme de gestion, certaines entreprises nont pas
encore su tirer le meilleur profit de leur capital
humain: Management centralis et ferm, absence
de dlgation des pouvoirs les plus simples, opacit
des organisations

Le contrle de gestion au sens matrise du

management est plus un tat desprit quun
ensemble de techniques.
 Un contrle de gestion participatif
Ncessite:

Ladhsion de tout le Dlgation des pouvoirs et Mise en place dune

personnel au devenir instauration dun systme organisation pousse et
de lentreprise: de contrle: volutive pour permettre
Concertation. Responsabilisation des Des informations
Communication. cadres et des oprationnels.pertinentes, fiables, rapid
Motivation. Mesure des performances.,simples, permanentes et
claires.

rennit dune entreprise nest pas le seul fait dun ensemble restreint de dirige
rvoient tout et dcident de tout, elle est le rsultat dune uvre collective exig
e toute personne assumant une dlgation dagir avec conscience, comptence
confiance.
 La planification oprationnelle
Cest la phase quantitative qui consiste en la prparation du plan
moyen terme ( 3 5 ans ).
Cette prparation implique:
La programmation des actions et la prvision des moyens
ncessaires pour leur ralisation.. Cette planification se matrialise
par:
- Des plans dinvestissement.
- Des plans de financement.
- Des plans de recrutement et daffectation du personnel.
-
La mesure de lvolution des grands quilibres financiers de
lEntreprise.
Llaboration du plan de financement global permet dobserver
anne par anne les paramtres de lquilibre financiers de
lentreprise.
Des simulations sont effectues en vue daboutir au meilleur
scnario possible, duquel dcoulera les plans dfinitifs retenir.
 Les budgets

Ils permettent de mettre au point et dune manire

dtaille,
les prvisions de la premire anne du plan gnral
retenu.
La priode de budgtisation peut tre courte pour
rduire
lincertitude.

Le tableau de bord
Cest un tableau de synthse permettant dapprcier une
gestion travers certains paramtres choisis dune
manire efficace et qui peuvent tre calculs rapidement
en vue de prendre des dcisions correctives au bon
 La place du contrle de gestion

Dans une petite entreprise: le systme nest pas encore

formalis, cest le chef dentreprise ou le directeur gnral qui
assure la fonction de contrle de gestion travers certains
indicateurs dexploitation.
Dans une moyenne entreprise: les tches commencent se
multiplier et le dirigeant ne peut lui seul soccuper de toute
la gestion de ses affaires. Un service se met en place mais
avec des attributions non clairement dfinies, un responsable
administratif ou financier peut tre charg de confectionner
un certains nombre dindicateurs de gestion remettre
priodiquement au dirigeant.
Dans une grande entreprise: la dlgation des pouvoirs
devient invitable, un systme de contrle de gestion doit
donc tre mis en place pour russir un transfert dattribution
sans risque de drapages . Ce service doit tre li
directement la direction gnrale pour viter les pressions
hirarchiques .
Lanalyse des cots
 I/ Ventilation des charges: en charges variables et
charges fixes
Les charges supportes par les entreprises sont de deux types:
- Des charges variables: Elles changent en fonction dun critre
donn.
Thoriquement on les considre comme proportionnelles au
niveau dactivit. Le cot variable unitaire est donc constant.
Exemple:
- Pour produire 10 000 units dun produit P, on a besoin de 5 000 kg de
matires premires, soit une consommation de :
5 000 / 10 000 = 0,5 kg par unit, le prix unitaire dun Kg est de: 120 Dh. Soit un
cot global de = 5 000 x 120 = 600 000 Dh, cot par unit
produite: 600 000 / 10 000 = 60 Dh.
- Pour produire 12 000 units, il faut : 12 000 x 0,5 = 6 000 kg, si le prix reste
stable, le cot est de
= 6 000 x 120 = 720 000 Dh.
Cot par unit = 720 000 / 12 000 = 60 Dh
- Des charges fixes: Elles sont stables pour une structure
donne, mais elles passent un autre niveau en cas de
changement de structure.
Exemple:
- Les charges fixes supportes par une entreprise sont de : 560 000 Dh pour une
production variant de 8 000 articles 12 000 articles.
- Si la production dpasse le niveau de 12 000 articles des charges fixes
me
 Distinction: Charges
variables/ Charges fixes
1: Charges variables:

Ce sont des charges qui dpendent de lactivit. Elles changent

par rapport un indicateur du niveau dactivit.

- Matires premires: Lies au niveau de la production.

Consommation de 2 kg de MP pour produire Un produit fini PF:
Une production de 1 000 units PF ncessitera donc: 1 000 x 2 = 2 000 kg de MP.
Utilisation de 1h 30 mn pour fabriquer un produit fini PF:
1 000 PF ncessiteront : 1 000 x 1,5 = 1 500 h
- Commissions des reprsentants commerciaux: Lies aux ventes.
Commission fixe par une entreprise ses reprsentants: 2% du CA.
Un reprsentant a ralis un total des ventes de 250 000 Dh, sa commission est de:
250 000 x 2% = 5 000 Dh
NB:
- En gnral, on rencontre des charges qui varient mais en rapport des
critres diffrents.
- La variabilit des charges nest pas toujours proportionnelle au niveau de
lactivit.
2: Charges fixes:
Ce sont des charges indpendantes du niveau dactivit, mais qui
changent dune structure une autre: Elles se modifient par paliers.
- Dotations aux amortissements:
Pour produire 1 000 units 1 500 units dun produit fini, une entreprise a besoin de 3
machines de production dun cot (HT) de 900 000 Dh, lamortissement 10% fait
supporter lentreprise une dotation annuelle incorporer aux cots de production des
produits finis de : 900 000 x 10% = 90 000 Dh.
Si lentreprise dsire dpasser le seuil plafond de production permis par la premire
structure (1 500 units) ( par exemple rpondre une production de 1 800 units PF), elle
sera contrainte dacqurir une nouvelle machine.
En supposant que le cot de la nouvelle machine sera 300 000 Dh (HT), les dotations
incorporer aux cots de production des 1 800 units seront de : 1 200 000 x 1% = 120
000 Dh.
- Loyer des magasins:
Loyers stables jusquau moment o les locaux utiliss seront insuffisant pour rpondre aux
besoin de stockage actuels.
- Salaires:
En gnral, une partie des rmunration est fixe, elle dpend des effectifs employs.
Chaque fois que lentreprise effectuera des recrutements, la masse salariale changera
un autre niveau.

NB:
Certaines charges sont variables mais par rapport des critres varis, certaines charges
sont fixes mais par rapport un niveau dorganisation (Structure) et dautres charges sont
ni variables 100% ni parfaitement fixes. Il faut essayer donc de les dcomposer pour les
ventiler en charges variables et charges fixes.
 Exemple
Le directeur de lentreprise SAM est proccup par lexploitation de
trois crneaux qui comporte son activit. Il vous fournit les donnes
suivantes pour lui conseiller les mesures prendre en vue damliorer la
rentabilit globale de son entreprise:
Elments Produit A Produit B Produit C
Chiffre daffaires 5 645 000 4 238 000 1 235 000
Achats revendus de 1 806 400 3 178 500 518 700
marchandises 677 400 339 040 185 250
Autres charges variable 903 200 1 017 120 74 100
dachat
Autres charges variables de
ventes
Charges fixes 1 542 000 932 500 367 336
Travail faire:
1/ Prsenter le TED pour chaque produit.
2/ Commenter les rsultats obtenus.
3/ Quelles sont les mesures prendre pour amliorer la
rentabilit globale de lentreprise.
 Changement de structure
Les charges fixes ne sont ternellement constantes, elles changent chaque
modification dune structure donne.
Exemple: Lorsquune entreprise parvient la limite de sa capacit de
production, un investissement nouveau est ncessaire. Des nouvelles charges
fixes sajouteront aux anciennes:
- Amortissements.
- Recrutements,
Les charges fixes changent par paliers.

Reprenons lexemple prcdent (Entreprise: GETA) et supposons que

lentreprise a ralis en N+1 un investissement qui lui permettrait
de rduire le cot variable de 4%, mais qui augmenterait les charges
fixes de : 335 000 Dh.

Travail faire:
1/ Quel serait le nouveau seuil de rentabilit?
2/ Supposons que les quantits vendre augmenteront de 10%, suite
une baisse du prix unitaire qui se stabiliserai 2 400 Dh:
Quel serai le rsultat espr fin N+1?
Le changement de structure est-il opportun?
 Le direct-costing

Les cots pris en considration, sont les

charges variables et l ensemble des
charges directement affectables ( variables
ou fixes )

1- Le direct costing simple

2- Le direct costing volu
 Direct costing
Principe:

Consiste ne prendre en
considration que les charges
variables ;
Dtermine pour chaque entit
danalyse (produit, dpartement,
secteur) la MSCV.
 Direct costing
Intrt du Direct costing:
Optimisation des MSCV ;
Contrle des cots fixes par budget global ;
Notion de prix marginal ;
Aide la dcision dans les politiques de court
terme.

Limites du Direct costing :

Importance des charges fixes communes dou
donc le direct costing est une mthode de cout
partiel trs insuffisante ( Solutions : Mthode
ABC)
 1- Mthode du direct-costing simple

Ltablissement du direct cost ( variable costing)

suit les tapes suivantes:
1- Classer les charges incorporables en charges
variables et charges fixes.
2- Affectation des charges variables directes au
direct cost.
3- Rpartition et imputation des charges
variables indirectes partir des centres
danalyse.
 2- Mthode du direct costing volu

Appele aussi:

- Mthode du cot spcifique

- Mthode des contributions
- Mthode des marges et apports
des produits
 Principes du direct costing volu

Les charges fixes ne sont pas

obligatoirement communes tous les produits.
L objectif de la mthode est de dgager la
contribution de tel produit la couverture des
charges communes de l entreprise.
Les charges fixes affectes correspondent
un montant li par la nature des choses la
production ou la vente, et elles disparatront si
le produit est abandonn.
 Dfinition du direct costing volu

Cette mthode ncessite la sparation des

charges fixes spcifiques et des charges
fixes communes.
Un cot spcifique ( volu ) comporte les
lments suivants:

Cots variables ( directs ou indirects )

+
Charges fixes directes ( ou spcifiques )
 Remarques
Le direct costing volu permet de
dgager une Marge sur cots
spcifiques appele aussi
contribution

Le cot spcifique nest pas un cot de

revient complet, mais il en est trs
proche car lcart concerne uniquement
la part des charges de structure que lon
estime arbitraire ou inutile dappliquer
distinctement chaque produit.
Comment reconnatre le cot
indirect?
Sans lien apparent avec un produit.

Le cot serait-il supprim si on

abandonnait le produit?
 Schma de la formation de la marge sur cot variable

Activits A B C
Chiffre daffaires 100 150 250

- Charges variables 50 50 45 105 180 70

= Marge sur cots variables 50 105 70

- charges directes de structure 30 20 40 65 30 40

= Marge sur cots spcifiques 20 65 40

Marge totale 125

- charges indirectes de structure 60 65

= Rsultat 65
 Les marges sur cots directs
Lobjectif de la mthode nest pas de
calculer un cot complet, mais de
dterminer pour chaque produit:

La marge sur cot direct =

chiffre d affaires - cots directs

 Application: Direct-Costing
Vous disposez des renseignements suivants relatifs lexploitation de trois produits
commercialiss par la socit AB :
Produits Total A B C
Quantits vendues 400 200 600
Chiffre daffaires 2 000 000,00 800 000,00 360 000,00 840 000,00
Cot de revient des produits vendus 1 970 000,00 802 000,00 484 400,00 683 600,00
Rsultat 30 000,00 (-) 2 000,00 (-) 124 156 400,00
400,00

Les dirigeants sinterrogent sur la rentabilit de leurs produits et sur la suppression ventuelle
des produits dficitaires.
Une Elments
tude a dmontr les donnes suivantes: A B C

Cot variable unitaire 1 250,00 1 200,00 400,00

1/ Calculer la marge sur cot variable de chaque produit, quelle conclusion peut-on formuler?
2/ En dduire les charges fixes et le rsultat global.
Une analyse plus approfondie a permis de dterminer que parmi les charges de structure
Elments
figurent des charges fixes propres chaque produit: A B C

Charges fixes spcifiques 410 000,00 70 000,00 200 000,00

3/ Prsenter dans un tableau les calculs ramenant au direct-costing de chaque produit, la

marge spcifique de chaque produit et au rsultat global. Quel commentaire peut-on formuler?
 Avantages du direct costing

Elle simplifie les calculs: limputation des

charges indirectes est limite aux seuls
lments affectables ou imputables sans
intgration arbitraire.
Elle rend possible une comparaison des
cots sur plusieurs priodes: les charges
fixes impartageables sont exclues,
lanalyse sera indpendante des
variations de lactivit.
Elle met en vidence les produits les plus
rentables et llimination des produits les
moins rentables.
 La mthode des cots marginaux

Objectif

Elle propose dtudier les variations de

charges
(directes, indirectes, variables ou fixes)
que provoque une fluctuation dactivit
et dapprcier lincidence de ces
variations sur le profit global.
 Dfinition du cot marginal

Le cot marginal est laccroissement

de cot rsultant de la fabrication ou
de la vente dune unit
supplmentaire de bien. Il est gal
la diffrence entre le cot total de
(N+1) produits et celui de (N)
produits.
 Le cot marginal se compose
donc:

Des charges variables quentrane la

ralisation de cette unit supplmentaire
+
Majores ventuellement du cot fixe
complmentaire quil faut supporter pour
obtenir cette prestation.
 Composantes du cot
marginal
Le cot marginal dune nouvelle production supplmentaire se
compose:
- Des charges variables que ncessiterai cette production.
- Des charges fixes supplmentaires ventuelles en cas de
changement de structure.

Structure inchange: Structure modifie:

Cot marginal = ne se Le cot marginal se
compose que des charges composera des charges
variables ncessaires sa variables et des charges
production. fixes supplmentaires.
 Exemple
La capacit de production dun atelier est de 50 000 units.
La structure des cots pour le mois (m) est la suivante:
Cot de production variable : 1 440 000 Dh
Cots fixes 1 350 000 Dh
La production du mois (m) est de 45 000 articles.
Toute la production est vendue: Prix de vente unitaire: 75 Dh

Hypothse 1:

1. Une nouvelle commande de 5 000 articles au prix de de 60 Dh est-elle

acceptable?
2.Si le cot variable unitaire serait modifi par une augmentation de de 20%
suite une nouvelle exigence du client, est-il profitable lentreprise de
rpondre cette commande.

Hypothse 2:

La nouvelle commande sera de 10 000 articles, pour rpondre cette

demande, des investissements nouveaux seront ncessaires et entraneront
des charges fixes nouvelles de 350 000 Dh, les charges variables par unit
seront identiques celles supportes pour produire 45 000 articles. Le prix de
vente propos est de 60 Dh.
 Application
I/ Une entreprise travaille 80% de sa capacit de production. La
structure des cots est la suivante pour une production de 8 000
articles:
Cots variables unitaires 100 Dh
Cots de structure: 80 000 Dh

Un nouveau client se prsente pour une commande de 1 000

produits raliss dans des conditions normales. Il accepte de
payer 125 Dh par produit.
Le prix de vente habituel est de 150 Dh par article.

Lentreprise a-t-elle intrt accepter cette nouvelle

commande?

II/ Un nouveau march apparat dune capacit de 5 000 articles.

Pour rpondre cette demande, il faudrait faire subir chacun
des produits un traitement spcifique qui ferait crotre les cots
variables unitaires de 10%. Par ailleurs, la direction chiffre 12
000 Dh les charges fixes supplmentaires.