ADMINISTRAO PBLICA - GESTOR

Alex Fontenele
 Unidade VII: Planejamento Estratgico,
Gesto, Qualidade e Reengenharia
Definio

Processo

Leitura Recomendada:
Carlos Amaru Maximiano. Introduo Administrao. Ed. Atlas. P.
174/261
1. O Que Planejamento
 1.1 Definio de Planejamento

O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e

organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. As
decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que
sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de
planejamento.

Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados.

definir meios para possibilitar a realizao de resultados.

interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra

situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua

incerteza.
 1.2 Processo de Planejamento

O processo de planejar, de forma bastante sinttica

compreende trs etapas principais: definio de
objetivos, definio dos meios de execuo e definio
dos meios de controle.
 1.3 Nveis de Planejamento

NVEIS DE PLANEJAMENTO

Os planos j foram classificados segundo diferentes

critrios. Dependendo da abrangncia e do impacto
que tm sobre a organizao, eles podem ser
classificados em trs nveis principais: estratgico,
funcional e operacional.
 Nvel Estratgico

1 Planos estratgicos
Planejamento estratgico o processo de definir objetivos e
formas de realiz-las. Os planos estratgicos definem objetivos
para toda a organizao e sua relao pretendida com o ambiente.

So planos que estabelecem os produtos e servios que a

organizao pretende oferecer e os mercados e clientes a que
pretende atender.

A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da

alta administrao.

Hoje em dia, os mtodos participativos de muitas organizaes

promovem o envolvimento de funcionrios de outros nveis nesse
processo.
 Nvel Ttico

2 Planos funcionais
Planos funcionais (tambm chamados planos administrativos,
departamentais ou tticos) so elaborados para possibilitar a
realizao dos planos estratgicos.

Os planos funcionais abrangem reas de atividades

especializadas da empresa (marketing, operao, recursos
humanos, finanas, novos produtos).

So de responsabilidade dos gerentes dessas reas, que tambm

podem ser auxiliados por unidades especializadas.
 Nvel Operacional

3 Planos operacionais
Planejamento operacional o processo de definir atividades e
recursos.

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so

necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivos.

Embora os planos operacionais sejam mais caractersticos da base da

pirmide organizacional, sempre h um contedo operacional em
qualquer tipo de plano.
2. O Planejamento Estratgico
 2.1 Introduo

A necessidade de planejar estrategicamente resultado de dois

conjuntos de foras: as oportunidades e desafios que a organizao
enfrenta e que lhe so externos; e os problemas e oportunidades que
surgem internamente na organizao.

O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo

prazo, porque compreende as decises sobre os produtos e servios
que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que
pretende atingir.

Toda organizao tem uma estratgia, ou plano estratgico, com

algum grau explicitao.

O planejamento estratgico responsabilidade dos executivos de

nvel mais alto, que podem ser ajudados por assessores.
 2.1 Introduo

O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises

e decises que compreende as seguintes etapas principais:

Anlise da situao estratgica ATUAL

Anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente).

Anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas

internos da organizao).

Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a

estratgia.
 Figura 1: As cinco etapas de um Planejamento Estratgico
(Adapt. Maximiano, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas. P.
205)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise da Situao Atual
1. ANLISE DA SITUAO ATUAL
A anlise (ou diagnstico) da situao estratgica ou posio
estratgica o ponto de partida para a elaborao do plano
estratgico de uma organizao. O diagnstico deve focalizar
cinco elementos: objetivos, clientes e mercados, produtos e
servios, vantagens competitivas e desempenho.
1. objetivos devem ser definidos de forma genrica, normalmente
so chamados de misso ou negcio.

A misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da

organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes.
Identificar a misso entender qual a necessidade do mercado (ou
ambiente) a que a organizao atende.

Para analisar a misso, preciso fazer perguntas como: O que a

organizao est fazendo agora? Qual sua utilidade para os
clientes? Em que negcio estamos? Quem so nossos clientes?
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise da Situao Atual
2. clientes e mercados
Na fase do diagnstico, a organizao estuda seus clientes e
mercados e evoluo de seus negcios. Clientes e mercados podem
ser estudados quantitativamente. As tendncias e flutuaes desses
nmeros podem indicar ameaas ou oportunidades no ambiente, bem
como debilidades e potencialidades da organizao.

3. produtos e servios
Outro tpico para exame quantitativo so os produtos e servios.
Nesse item, a organizao deve produzir e manter informaes
numricas sobre os produtos vende e servios que presta para seus
clientes.

O estudo da participao dos produtos e servios nas vendas, ao

longo de determinado perodo tambm permite identificar ameaas,
oportunidades, tendncias e a necessidade de decises.
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise da Situao Atual
4. vantagens competitivas
Vantagens competitivas aplicam-se principalmente a situaes de
concorrncia.
Vantagens competitivas so fatores que contribuem para que um
produto, servio ou empresa tenha sucesso em relao aos
concorrentes. As vantagens competitivas tambm podem ser
entendidas como as razes pelas quais o cliente prefere uma
empresa, produto ou servio.
5. Desempenho (market share)
Como parte do diagnstico organizacional, a organizao compara-se
com outras, identificando sua parcela de negcios em relao aos
concorrentes.
Do estudo da participao no mercado, ao longo de certo perodo,
surgem informaes sobre o crescimento ou declnio dos diversos
concorrentes e as preferncias do consumidor.
 Figura 2: Os Cinco Focos da situao Estratgica Atual
(Ad. Maximiano, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas. P. 205)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
2. ANLISE DO AMBIENTE
A estratgia nada mais do que a tentativa de adaptao da
organizao ao seu ambiente.

Quanto mais instvel o ambiente, maior a necessidade do

Planejamento. Em uma anlise do ambiente, normalmente consideram-
se aspectos como do planejamento estratgico.

O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa

anlise ambiental variam de organizao para organizao. Alguns
aspectos que so quase sempre considerados so

1. A concorrncia
2. O Mercado
3. Outros aspectos tais como (1) as mudanas tecnolgicas; (2) O
Governo; (3) A economia; e (4) Mudanas na Sociedade
 Figura 3: Ameaas e Oportunidades no Ambiente da Organizao
(Ad. Maximiano, A. C. Introduo Administrao. Ed. Atlas. P. 205)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
1.Os concorrentes. O modelo mais famoso de anlise da
concorrncia o de Michael Porter, que pode ser sintetizado na
figura da pgina seguinte:
Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre
o investimento dos concorrentes atuais.
Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes
de um ramo de negcios se envolvem numa guerra de preos.
Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio
da legislao, podem forar as empresas de um ramo de negcios a
segurar seus preos.
Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos
preos e influenciar decises sobre investimentos em
desenvolvimento.
Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e,
desse modo, influenciar bastante ou pouco os preos dos
componentes para os concorrentes de um ramo de negcios.
 Figura 4: As Foras Competitivas na Indstria
- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introduo Administrao.
Ed. Atlas. P. 212)
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
2. Anlise do mercado - As informaes produzidas pelo estudo do
mercado permitem empresa identificar necessidades, nichos
para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios,
tendncias de comportamento em ascenso ou declnio.

O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases

principais, que tambm so utilizados como indicadores para a
segmentao do mercado: geogrfico, demo grfico, psicossocial
e comportamental.
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
3. Outros segmentos do ambiente
O ambiente externo pode ser muito complexo, dependendo do tipo de
organizao. Muitas das variveis do ambiente admitem algum
grau de controle. Outras variveis so incontrolveis, ou requerer
grande esforo para que a organizao consiga resultados. Alguns
dos segmentos mais importantes para a maioria das organizaes
e os indicadores de tendncias que devem ser monitorados so os
seguintes:

3.1 Mudanas Tecnolgicas;

3.2 Ao e Controle do Governo;
3.3 A economia;
3.4 Mudanas na Sociedade;
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
3.1 Mudanas tecnolgicas
Acompanhar a evoluo tecnolgica seguramente uma estratgia
para assegurar a sobrevivncia e a eficcia da organizao. As
organizaes podem ter estratgias mais agressivas ou reativas em
relao tecnologia. Algumas procuram liderar o processo de
inovao tecnolgica, e fazer propaganda disso; outras procuram
comprar os avanos tecnolgicos produzidos por outros.
3.2 Ao e controle do governo
Qualquer estratgia deve sempre levar em conta a ao e o controle
do governo. Todas as organizaes so obrigadas a seguir diversos
tipos de legislaes. as polticas governamentais criam
oportunidades e ameaas que as organizaes devem sempre
procurar acompanhar.
As organizaes procuram influenciar o governo, individualmente ou
por meio das associaes de classe (lobby).
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
3.3 Mudanas nas condies da economia
Acompanhar as tendncias econmicas vital para qualquer espcie
de organizao. Diversos indicadores do funcionamento da
economia mostram sinais de ameaas e oportunidades: Emprego
e desemprego; Demisses e admisses; Taxa de juros e outras.
Associaes de classe, publicaes especializadas, institutos de
pesquisas econmicas, rgos governamentais, organismos
internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam
todos os dias informaes sobre esses e outros indicadores, para
toda a economia e para cada ramo de negcios.
2.2 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise do Ambiente
3.4 Mudanas na Sociedade
O acompanhamento da evoluo das normas sociais vai alm do
estudo das variveis psicossociais e comportamentais do mercado.
Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos
coletivos, tendncias e hbitos so as informaes que podem
indicar oportunidades e ameaas.
Valorizao da sade; profissionalizao das relaes entre
empresas e empregados, Perda de importncia dos sindicatos e
valorizao dos mecanismos de negociao interna entre empresas e
empregados. Perda de importncia da idia da autoridade na famlia e
em outras relaes sociais, com a conseqente emergncia do
conceito de administrao participativa.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise Interna
3. ANLISE INTERNA
A identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao parte
importante de qualquer processo de formulao de estratgia. H
diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organizao,
como mostra a Figura da pgina seguinte.
As principais formas de identificar pontos fortes e fracos so trs:
1. estudo das reas funcionais
2. estudo do desempenho
3. benchmarking.
 Figura 5: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organizao
- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introduo Administrao.
Ed. Atlas. P. 217)
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise Interna
1. Estudo das reas funcionais
Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar
as principais reas funcionais da organizao (marketing, produo e
operaes, recursos humanos, finanas).
Os recursos e competncias de cada rea so avaliados, bem como
suas deficincias e vulnerabilidades. A avaliao pode ser feita por
meio de processos sistemticos de levantamento de informaes,
consulta aos funcionrios e executivos, e pesquisas de opinies dos
clientes.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Anlise Interna
2. Estudo do desempenho
O estudo do desempenho da organizao concentra-se nos resultados
obtidos at o presente. Dois objetivos desse estudo so:
a. Compreender a evoluo do desempenho da organizao, do passado
para o presente: est melhorando ou piorando?
b. Fazer projees sobre o desempenho futuro da organizao: vai
melhorar ou piorar?
Duas reas principais de desempenho so focalizadas no estudo do
desempenho: finanas e vendas (ou operaes, no caso das
organizaes no lucrativas).
muito popular entre os estrategistas o modelo BCG de anlise de
produtos e de sua participao no mercado.
 2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico
A Anlise Interna
O benchmarking a pesquisa pelas melhores prticas, que levaro a
organizao a um desempenho superior e a entender as suas foras e
fraquezas, bem como as foras e fraquezas dos lderes da atividade em
questo.
Benchmarking o processo contnuo de comparar as estratgias,
produtos e processos de uma organizao com os das organizaes
melhores da classe.
Essa tcnica tem sido usada para avaliar a maioria dos aspectos das
operaes das organizaes. Ele identifica "o melhor" que est
ocorrendo em algum lugar e ajuda as organizaes a determinarem
como desenvolver seus prprios planos ou tticas e processos para
atingir esse nvel.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
A elaborao de um plano estratgico a etapa para a qual a
organizao pode avanar deliberadamente, depois dos
procedimentos de anlise que este captulo apresentou.
De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter
diferentes graus de formalidade, abrangncia, periodicidade de
preparao e muitos outros atributos.

Alguns aspectos da elaborao do plano estratgico so

particularmente importantes:
1. A preparao
2. O prprio contedo do plano
3. A seleo de possveis estratgias
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
1. A preparao
A preparao do plano estratgico comea com o estudo do futuro
dos objetivos da organizao. Uma tcnica bastante popular para
explicar como as alternativas podem ser desenvolvidas a matriz
de produtos e mercados, criada por Ansoff. Nessa matriz, so
sintetizadas as diversas oportunidades de crescimento da
organizao.
Um exemplo prtico de como a matriz de Ansoff explica o
comportamento das empresas o caso Nike. Depois de muito
tempo atuando no mercado dos calados esportivos, a Nike
percebeu que estava fora do mais importante segmento do
esporte, o futebol. Era um mercado totalmente novo, para o qual a
Nike no tinha produtos. A empresa tomou a deciso de explorar
esse mercado, aproveitando a oportunidade promocional
representada pela Copa do Mundo, realizada na Frana em 1998.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
2 Contedo do plano estratgico
Em linhas gerais, um plano estratgico define trs elementos do
comportamento da empresa no futuro: misso, objetivos e
estratgias.

2.1 Definio da misso

As mudanas no ambiente freqentemente foram a redefinio da
misso.
Por exemplo: Depois da crise do petrleo dos anos 70, algumas
empresas petrolferas mudaram sua misso, que antes era
extrao, refino e distribuio de leo. Exxon, Shell entenderam
que eram empresas de energIa .
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
2.2 Definio de objetivos
Um plano estratgico deve definir explicitamente os objetivos da
empresa. A organizao deve declarar quais resultados deseja
alcanar e quando deseja que eles sejam alcanados. Os
objetivos, focalizando a venda de produtos ou servios, ou a
cobertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito
precisos ou intenes. Por exemplo:
Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica
Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica
(Fiat).
Manter a segunda posio entre as redes de televiso (SBT).
Recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig).
Crescer (fundos de penso).
Colocar um computador em cada lar (Microsoft).
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
3 Seleo de estratgias
As estratgias so planos que dirigem e delineiam as maneiras de
alcanar os objetivos.
As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos,
sejam eles recuperar uma empresa em m situao, manter um
bom desempenho, alcanar um novo patamar de resultados,
crescer ou manter-se no mercado.
Michael Porter classifica as estratgias em trs possibilidades
genricas, enquanto que Miles e Snow afirmam que as estratgias
devem basear-se em quatro tipos de padres de adaptao.
 Figura 8: Possibilidades de Seleo de Estratgias
- O Modelo Porter (Ad. Maximiano, A. C. Introduo Administrao.
Ed. Atlas. P. 226)
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
3.1 Michael Porter
Segundo Michael Porter, as estratgias empresariais podem ser classificada
em trs categorias genricas: diferenciao, liderana do custo e foco

3.1.1 Diferenciao

A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma

forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne
nitidamente distinto do produtos e servios concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagem competitivas, como
qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do pra
duto ou aspecto das instalaes.

McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de

atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies.
Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes;
Bic enfatiza a praticidade.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
3.1.2 Liderana do custo
Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no
diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou
servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos
fabricantes de computadores, medida que a tecnologia torna os
produtos muito semelhantes e barateia os componentes.
Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de
automveis relgios digitais, que destruram o mito de que qualidade
superior significa preo mais alto.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
3 Foco
Segundo Porter, a estratgia do foco consiste em selecionar um
nicho no -mercado e dominar os recursos para explor-lo da
melhor forma possvel, em vez procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado.
Produtos ou servios em particular. Lojas de produtos naturais,
empresas organizadoras de excurses, vendedores de lenha para
lareiras, administradoras de condomnios, vendedores de livros.
Grupos especficos de clientes. Empresas especializadas em
prestao de servios ou venda de produtos para a terceira idade,
vendedores de equipamentos para dentistas.
Mercados geogrficos especficos. Empresas que se especializam em
obter patrocnio para promover eventos esportivos e artsticos nas
praias, no vero.
2.3 As Etapas do Planejamento Estratgico A
Elaborao do Plano Estratgico
Os objetivos estratgicos so realizados por meio dos planos
administrativos ou funcionais. So os planos que definem as aes
especficas nas diferentes reas funcionais da empresa, aes
necessrias para a realizao dos objetivos estratgicos: marketing,
desenvolvimento de produtos, finanas, recursos humanos.
O processo de planejamento sempre produz uma cadeia de meios e
fins. Assim, os planos funcionais representam estratgias (ou meios)
para realizar os objetivos anteriores. Da mesma forma, preciso
definir estratgias para realizar s planos administrativos ou
funcionais. .
 Planejamento Estratgico TCU

SUMRIO
SNTESE
1 RUMOS
2 AMBIENTE EXTERNO
3 AMBIENTE INTERNO
4 NEGCIO, MISSO, VISO E VALORES
5 OBJETIVOS ESTRATGICOS
6 ESTRATGIAS
7 INDICADORES DE GESTO
8 Relacionamento entre estratgias e objetivos estratgicos
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1.Cumprir com tempestividade e qualidade as competncias do TCU.
2. Fortalecer o relacionamento com a sociedade, rgos pblicos,
Congresso Nacional e a mdia.
3. Combater a corrupo, o desvio e a fraude na gesto dos recursos
pblicos federais.
4.Contribuir para a melhoria da prestao dos servios pblicos.
5.Aprimorar poltica interna de gesto de pessoas.
ESTRATGIAS
1.Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informao.
2.Adotar postura proativa que contribua para o aperfeioamento de normativos
relativos administrao pblica e ao exerccio do controle externo.
3.Fortalecer parcerias do TCU com demais rgos pblicos.
4.Fortalecer as aes de controle voltadas para melhoria do desempenho da gesto
pblica.
5.Gerenciar a imagem institucional e o dilogo pblico.
6.Estimular o controle social.
7.Desenvolver poltica de gesto do conhecimento.
8.Aperfeioar o sistema de planejamento e gesto do TCU.
9.Aperfeioar os processos de trabalho do TCU.
10.Assegurar elevado nvel de satisfao dos servidores do TCU.
VALORES
tica.
Efetividade.
Independncia.
Justia.
Profissionalismo.
MISSO
Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da
sociedade.
VISO
Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento
da administrao pblica.
 Gesto Estratgica

Gesto Estratgica um processo sistemtico, planejado,

administrado e executado pela alta direo da organizao, buscando
assegurar a continuidade, sobrevivncia e crescimento futuros da
empresa, atravs da contnua adequao de estratgias, capacitao,
estrutura e infra-estrutura.
 Gesto Estratgica

As principais dificuldades que A Gesto Estratgica enfrenta nas

empresas so:
a falta de comprometimento e motivao reais da alta e mdia gerncia;
o foco no 'aqui-e-agora', em que ningum tem cabea para pensar no
futuro; diagnstico inexistente ou inadequado;
o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga
rapidamente;
a falta de comando efetivo na implementao das aes decorrentes do
plano; falta de continuidade, com mudanas inesperadas durante o
processo;
falta de metodologia adequada ou consensual;
muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao efetiva;
falta de flexibilidade no processo e muita burocracia;
falta de vinculao dos investimentos estratgicos com o oramento
operacional, ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro em outras.
 Gesto Estratgica

Os principais benefcios da Gesto Estratgica

a formulao clara da viso e da misso da organizao, consensual e

compartilhada pela alta direo, pela mdia gerncia e por todos os
profissionais;

a explicitao dos princpios e valores da empresa, facilitando o

envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores;

clareza quanto s grandes estratgias, resultando no maior alinhamento

da alta e mdia gerncia;

conhecimento das lacunas internas de capacitao que esto a exigir

aes imediatas para no comprometerem os resultados assumidos.
.
 Gesto Estratgica

Diferena entre a Gesto Estratgica e o Planejamento Estratgico

Clssico

O Planejamento Estratgico Clssico um processo estruturado para

fazer um bom plano e construir um futuro considerado possvel e
desejvel para a empresa.
Contudo, esse planejamento no incorpora os mecanismos gerencias,
administrativos e financeiros para sua implementao nem para levar em
conta as constantes alteraes necessrias para incorporar as surpresas
estratgicas.
A Gesto Estratgica, reconhecendo esta grave lacuna, incorporou novos
elementos ao Planejamento Estratgico, passando a levar em conta que o
ambiente externo das empresas muito e cada vez mais dinmico, cheio
de ameaas e de oportunidades, o que implica que a construo do
futuro precisa ser dinmica e tratada gerencialmente como um projeto
praticamente em tempo real.
 Gesto Estratgica

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da

organizao, deve-se adotar programas de apoio detalhados com
responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.
medida que implementa sua estratgia, a organizao precisa
rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos
nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se
estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem
lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a organizao
pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e,
quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao,
programas, estratgias ou at objetivos.
Para fazer face s dificuldades de se implementar um plano
estratgico, os gestores desse plano fazem uso de programas de
gesto estratgica. De todos esses programas de apoio, o mais
utilizado o Balanced Scorecard (BSC).
Balanced Scorecard
O balanced scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma
unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas
representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de
negcios, inovao, aprendizado e crescimento.
O BSC um registro de pontos que feito como em um jogo. Assim,
quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o placar deve
refletir um equilbrio entre os vrios elementos importantes da
performance. Mas de suma importncia que ele seja utilizado para
indicar os resultados esperados no futuro.
O balanced scorecard, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton,
mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma
estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas as quatro
perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos
estratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao.
Na administrao tradicional, a alocao de recursos era puramente
financeiro e fsico, utilizava-se de ndices financeiros e de produtividade
para mensurar o desempenho das empresas. Essas premissas, no
entanto, tornaram-se obsoletas na era da informao. Agora, em um
ambiente complexo, para se obter vantagem competitiva preciso muito
mais.
Hoje, h a necessidade de indicadores sobre vrios aspectos do
ambiente e desempenho organizacional, sem o que no teriam como
manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios devem agregar
valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse
conhecimento passou a ser um fator crtico de sucesso medida que as
organizaes investem, gerenciam e exploram esse conhecimento.
O BSC um sistema de gesto - no apenas um sistema de medidas -
que habilita as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzi-las
em aes.
O modelo tradicional de medidas financeiras no abandonado pelo
BSC, que complementa essas medidas do passado com medidas
dos vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa e
que impulsionam o desempenho futuro.
A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas:
a) Financeira
b) Cliente
c) Processos internos e
d) Perspectivas de aprendizado e crescimento.

O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas

e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o
foco de cada perspectiva.
As Perspectivas do BSC
 Os Mapas Estratgicos

Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis

a terceira parte da srie de livros sobre Balanced Scorecard de Robert Kaplan
e David Norton.
Em Mapas Estratgicos, os autores aprofundam o estudo do Balanced
Scorecard e apresentam um modelo de correlao dos indicadores. Para os
autores no se consegue gerenciar o que no se pode medir, e no se
consegue medir o que no se pode descrever.
O mapa estratgico tenta resolver este problema, ao fornecer um modelo para
uma representao simples, numa nica pgina, das relaes de causa e
efeito entre os objetivos tanto das dimenses aprendizado/crescimento e
processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimenses
mercadolgica e econmico-financeira (resultados) da estratgia.
Os objetivos dessas quatro perspectivas so conectadas uns com os outros
por relaes de causa e efeito.
A partir do topo, parte-se da hiptese de que os resultados financeiros s sero
alcanados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.
Kaplan e Norton entendem que "a proposio de valor para os clientes
descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo.
Os processos internos criam e cumprem a proposio de valor para os
clientes.
Os ativos intangveis que respaldam os processos internos sustentam os
pilares da estratgia".
A concluso dos autores que o alinhamento dos objetivos nessas quatro
perspectivas seria a chave para a criao de valor e, portanto, para uma
estratgia focada e dotada de conscincia interna.
Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, a
estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratgico. A construo do
mapa estratgico fora a organizao a esclarecer a lgica de como e para
quem ela criar valor", concluem.

Kaplan e Norton explicam que "o mapa estratgico acrescenta uma segunda
camada de detalhes ao Balanced Scorecard, ilustrando a dinmica temporal da
estratgia. O mapa estratgico fornece uma maneira uniforme e consistente de
descrever a estratgia, que facilita a definio e o gerenciamento dos objetivos
e indicadores. Em sntese, ele representa o elo perdido entre a formulao e a
execuo da estratgia".
O livro aponta alguns princpios que norteiam o mapa estratgico, so eles: a
estratgia equilibra foras contraditrias; a estratgia baseia-se em proposio
de valor diferenciada para os clientes; cria-se valor por meio dos processos
internos; a estratgia compe-se de temas complementares e simultneos; e o
alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.

Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa

estratgico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e
as metas no sero alcanadas apenas porque foram identificados; a
organizao deve lanar um conjunto de programas que criaro valor
condies para que se realizem as metas de todos os indicadores
Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa
estratgico em indicadores e metas. Mas os autores avisam que os objetivos e
as metas no sero alcanadas apenas porque foram identificados; a
organizao deve lanar um conjunto de programas que criaro valor
condies para que se realizem as metas de todos os indicadores.

"Os mapas estratgicos fornecem fotografias da estratgia do negcio, por

tanto, algo esttico. A quantificao de metas, o estabelecimento de horizontes
de tempo para as realizaes e o planejamento e a aprovao de programas
criam condies para que o mapa estratgico converta-se em representao
dinmica da criao de valor ao longo do tempo".
 O Mapa Estratgico do TCU

Os modelos de gesto de desempenho destinados a implementar a

estratgia da organizao devem ser capazes de traduzi-la para todos os nveis da
instituio, tornando-a capaz de atuar efetiva e conscientemente em prol da
realizao dos objetivos definidos.
A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados
e compromissados com o referencial estratgico institucional. Para assegurar tal
conexo, a organizao deve dispor de processo de comunicao eficaz que retrate
a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados que
maximizam o cumprimento da misso institucional.
Para tanto, construiu-se o mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma
lgica e estruturada, a estratgia da organizao.
O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da
organizao em um conjunto abrangente de objetivos que
direcionam o comportamento e o desempenho institucionais.
Os propsitos do mapa so definir e comunicar, de modo claro
e transparente a todos os nveis gerenciais e servidores, o
foco e a estratgia de atuao escolhidos pelo Tribunal de
Contas da Unio, a forma como suas aes impactam no
alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocao de
esforos e evitar a disperso de aes e de recursos.
Mapa Estratgico - TCU
Perspectiva de resultados
Define os resultados que o Tribunal deve gerar para maximizar o cumprimento de
sua misso institucional, atender s expectativas do Estado, da sociedade, do
Congresso Nacional
e dos gestores pblicos e alcanar a imagem desejada perante seus clientes.

Perspectiva de processos internos

Retrata os processos internos prioritrios nos quais
devemos buscar excelncia e concentrar esforos a fim de maximizar
os resultados. Define o modo de operao para implementao da
estratgia institucional.
Perspectiva de oramento e logstica
Retrata o suporte oramentrio e logstico necessrio
inovao e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento
dos processos de trabalho e s iniciativas de capacitao, desenvolvimento
e bem-estar das pessoas.

Perspectiva de pessoas e inovao

Identifica aes e inovaes nas reas de gesto de pessoas,
sistemas de informao e comportamento organizacional necessrias
para assegurar o crescimento e o aprimoramento contnuo
do Tribunal. Descreve como pessoas, tecnologia e clima
organizacional se conjugam para dar suporte estratgia.
 A Reengenharia

De todos os novos conceitos de administrao, a reengenharia um

dos mais populares. O autor e disseminador desse conceito Michael
Hammer que divulgou suas idias inicialmente no artigo
"Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize,
destrua".
Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer (sem equivalente
em portugus, ficaria "reengenheirar" se fosse traduzido literalmente)
com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negcios.
Hammer afirma que a tecnologia da informao tem sido usada de
forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem,
geralmente, automatizar os processos de trabalho de forma como
esto projetados. O que elas deveriam fazer, antes de tudo,
reprojetar os processos.
Assim, a idia bsica da reengenharia o redesenho dos
processos.
 A Reengenharia

Hammer no inventou a reengenharia. O que ele chamou

de reengenharia j vinha sendo praticado por empresas e
consultores, antes que o artigo fosse publicado.
Henry Ford, por exemplo, freqentem ente citado como
um dos principais "reengenheiros".
Porm, Hammer teve o mrito de criar um nome para
vrios esforos de aprimoramento de processos. Em seu
livro de 1993 (Reengeneering the Corporation), escrito
com James Champy.
 A Reengenharia

Reengenharia um esforo organizado, conduzido de alto

a baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e,
tanto quanto possvel e necessrio, reformular
cornpletamente seus principais processos de trabalho,
de forma a conseguir melhorias anormalmente
expressivas no que diz respeito a aumento da
produtividade e qualidade dos servios ou produtos e
eficcia do atendimento ao cliente .
Ou:
Fazer a reengenharia reinventar a empresa, desafiando
suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em
seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora,
em processos que integram as funes departamentais.
 A Reengenharia

Dentro da reengenharia, a palavra processo tem

importncia fundamental. Adotar a perspectiva do
processo significa adotar o ponto de vista do cliente.
Os processos so a estrutura de trabalho por meio da
qual a organizao faz o necessrio para produzir valor
para seus clientes.
Conseqentemente, uma medida importante de um
processo a satisfao do cliente com o resultado desse
mesmo processo.
 A Reengenharia

A maioria das empresas, mesmo as muito grandes e complexas, pode

ser desmembrada em cerca de 20 processos principais. Alguns
dos processos mais comuns so os seguintes:
Desenvolvimento de produtos (desde a identificao da necessidade
do novo produto at a apresentao do prottipo).

Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento at o

recebimento).

Gerenciamento de informaes.

Administrao de recursos humanos (desde o planejamento de mo-

de-obra at o desligamento).

Administrao de suprimentos.
O que A Reengenharia so processos
 A Reengenharia

Os processos que passam pela reengenharia apresentam os

seguintes pontos em comum:
Vrias atividades, antes distintas, so conjugadas e combinadas
numa s, sob responsabilidade de um "funcionrio do assunto" ou
"funcionrio do processo".

Os trabalhadores passam a tomar decises, porque a mudana dos

processos comprime verticalmente a organizao. O processo
decisrio passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando
em menores esperas, menores custos indiretos, melhores respostas
aos clientes e maior poder para os trabalhadores.

Sempre que possvel, os passos do processo so feitos

paralelamente. Embora os processos sejam seqenciais, sempre h
atividades que podem ser programadas para ocorrer
simultaneamente, reduzindo o tempo de execuo
 A Reengenharia

s vezes, os processos passam a ter mais de uma

verso. A diversidade de mercados e clientes pode exigir
que um mesmo processo tenha diferentes verses para
atender a diferentes necessidades.

O trabalho passa a ser executado no local onde faa

mais sentido. Caracterstica mais marcante, os
processos reengenheirados integram o trabalho que
realizado em unidades organizacionais independentes.

Reduzem-se os controles e verificaes, por meio da

agregao dos controles locais em sistemas mais
abrangentes.
 A Reengenharia

Minimiza-se o esforo de conciliao. Conciliao o processo

de uniformizar valores e informaes oriundas de pontos
externos de contato.

O "gerente de processo proporciona um ponto de contato nico.

O "gerente de processo" age como responsvel pelo processo
todo perante o cliente.

So comuns as operaes hbridas do tipo

centralizadas/descentralizadas. A reengenharia, por meio da
tecnologia da informao, possibilita s unidades
organizacionais operar como se fossem completamente
autnomas. Por exemplo, vendedores trabalham em campo
conectados pelo telefone ao escritrio central.
 A Reengenharia

METODOLOGIA DA REENGENHARlA
Etapa 1: Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do
processo que vai ser "reengenheirado".
Por exemplo:
Reduzir o tempo que transcorre entre um pedido e o despacho.
Eliminar erros no processamento de pedidos.
Dispor de informaes mais precisas e imediatas sobre o andamento
de um pedido.

Etapa 2: Mapear e medir o processo atual.

Essa a etapa do diagnstico do processo existente. As empresas
que tiveram sucesso com a reengenharia primeiro procuraram
alcanar o entendimento profundo do processo atual.
 A Reengenharia

Etapa 3: Analisar e modificar o processo existente.

Nessa etapa, pequenas modificaes podem ser tentadas no
processo existente, o que pode proporcionar grandes benefcios.
Por exemplo:
Eliminar passos desnecessrios.

Melhorar a qualidade e a velocidade de passos especficos do

processo.

Completar vrios passos ao mesmo tempo.

 A Reengenharia

Etapa 4: Fazer benchmarking para descobrir alternativas

comprovadamente inovadoras.
Benchmarking consiste em fazer comparaes com as melhores
organizaes, do mesmo ramo e atividades ou de ramos diferentes.

Etapa 5: Fazer a reengenharia do processo.

Nesse ponto, a empresa procura desenhar um novo processo, com base
nas lies d benchmarkin e em outros aprimoramentos revelados pela
anlise do processo existente.
 A Reengenharia

Etapa 6: Implementar o novo processo. A implantao do novo processo

envolve:
Modificar procedimentos.
Treinar empregados.
Estruturar processo-piloto.
Implementar em escala ampla.
A Reengenharia
 A Reengenharia

A Ford, com cerca de 500 pessoas que trabalham em seu

departamento de contas a pagar, descobriu que a Mazda fazia o
mesmo servio com apenas cinco pessoas.
A Ford fez uma anlise e concluiu que seus procedimentos de contas
a pagar e recebimento de mercadorias eram muito complexos e
apresentavam duplicao de esforos.
Muito tempo era gasto com a verificao de inmeros documentos e
com a correo de erros. Suas prticas administrativas, que vinham
de longa data, contribuam para a ocorrncia dessas disfunes.
Era comum os fornecedores mandarem para a Ford o que quisessem.
A empresa props-se a resolver esse problema por meio da
reengenharia, copiando as solues da Mazda.
 A Reengenharia

O processo existente na Ford era o seguinte:

1. A rea de compras enviava uma Ordem de Compra ao fornecedor.

2. O fornecedor entregava a mercadoria na recepo de material da
Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura rea de contas a
pagar.
3. A mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a rea
de contas a pagar.
4. A rea de contas a pagar conferia os trs documentos: a ordem de
compra original, a fatura e o documento de recepo da mercadoria.
5. Se as informaes conferissem, emitia-se um cheque para o
fornecedor. Caso contrrio, fazia-se uma anlise dos erros
encontrados, acionando-se as reas de compras e recepo de
materiais, e o fornecedor, para as correes devidas.
 A Reengenharia

A escala da Mazda era bem menor, cerca de 1/20 da Ford. Mesmo assim, a
desproporo do nmero de funcionrios era gritante. Portanto, a Ford props-se
a reduzir seus funcionrios de 500 para 100.
Essa meta foi efetivamente cumprida. No novo sistema da Ford, todas as
conferncias foram deixadas a cargo do computador e introduziu-se um sistema
de pagamento sem fatura.
Na nova rotina:

1. Quando a rea de compras emite uma Ordem de Compra, os dados

correspondentes so colocados on line numa base de dados.
2. Quando a mercadoria recebida, o funcionrio da recepo providencia a
conferncia, feita automaticamente pelo computador, comparando os dados.
3. Se no houver coincidncia, a mercadoria devolvida.
4. Se tudo estiver correto, o computador prepara o cheque para o fornecedor .
5. A rea de contas a pagar envia o cheque para o fornecedor .
 A Reengenharia

A experincia da Ford revela duas lies importantes:

I - Quando uma funo administrativa cresce
exageradamente, h algo errado, que evidencia a
necessidade de reengenharia.
II - O benchmarking uma das tcnicas mais importantes
no redesenho de processos. Se a Mazda faz o mesmo
trabalho da Ford com uma frao dos recursos, deve-se
procurar copi-la.
 A Reengenharia

Aspectos Comportamentais da Reengenharia

A descrio precedente de reengenharia poderia causar a errnea
impresso de que ela se desenvolve de maneira fcil.
De fato, mais da metade dos programas de reengenharia ou fracassa
completamente ou deixa de produzir os resultados pretendidos.
Para que a reengenharia ou qualquer outro esforo de mudana em
grande escala seja bem-sucedido, o elemento humano deve merecer
cuidadosa ateno.
A maioria dos tpicos sobre comportamento organizacional
forneceria teis insights para a implementao da reengenharia do
processo comercial. Por exemplo:
 A Reengenharia

Liderana - necessrio uma liderana de elevada qualidade e que seja

transformadora e carismtica para conduzir um programa de
reengenharia em grande escala.
Recompensas externas e internas, bem como recompensas individuais e
de equipes - so necessrias para manter forte a motivao para
produzir produtos e servios de qualidade. No mnimo deve-se
mostrar aos trabalhadores como a melhoria da qualidade aumentou
sua garantia de emprego.
Mudana de Cultura - A reengenharia provavelmente ser mais bem-
sucedida quando for acompanhada de uma mudana de cultura que
incorpore trabalho em equipe e envolvimento dos empregados. Os
trabalhadores envolvidos na reengenharia tambm devem mudar a
mentalidade rumo a estruturas horizontais ao invs de verticais.
 A Reengenharia: Concluso

A reengenharia pode ser resumida em quatro palavras-chaves:

Fundamental - o que entendido por meio das questes bsicas a
que a organizao deve responder: "Por que fazemos o que fazemos?
Por que fazemos isso do modo como o fazemos? Ou seja, as
operaes fundamentais podem ser entendidas sob o pensar de
novas regras, vises e consideraes.
Radical (redesenho) - reprojeto radical significa desconsiderar todas
as estruturas e procedimentos existentes, inventando novas
maneiras de realizar o trabalho.
Processos - o mais importante conceito para a reengenharia, uma vez
que o foco orientado para os processos e no mais para as tarefas,
para servios, para pessoas e para a estrutura da organizao
Drsticas - refere-se a modificaes ou mudanas que provoquem
saltos significativos de melhorias de desempenho; isto requer a
destruio do antigo e sua substituio por algo novo.
 Qualidade: As Eras da Qualidade

Como conceito, a qualidade conhecida h alguns milnios, mas

como disciplina, ainda est em formao. Inicialmente, a qualidade
era relativa e estava voltada para a inspeo (correo); atualmente,
est voltada para aspectos estratgicos (preveno).

A expanso da indstria no incio do sculo XX e, particularmente, a

inveno da produo em massa fizeram surgir outro
desenvolvimento extremamente importante na construo do edifcio
da moderna administrao: o controle da qualidade. O controle da
qualidade evoluiu para a administrao da qualidade total.

Nos pases do Ocidente, podem ser identificadas trs eras da

qualidade": a era da inspeo, a era do controle estatstico e a era da
qualidade total
 1. A Era da Inspeo

At o sculo XIX no existia o controle da qualidade como o

conhecemos hoje, visto que quase tudo era fabricado por artesos e
artfices. A mera inspeo informal assegurava alta qualidade.

A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da

produo em massa e da necessidade de peas que servissem a
vrios conjuntos do processo de produo que se estava
automatizando.

Foi criado ento um sistema racional de medidas, os gabaritos, que

colocam as ferramentas na posio correta e as mantm para
operaes nas mquinas com a necessria exatido e preciso.
 2. A Era do Controle de Qualidade

Em 1931, Walter A. Shewhart realizou trabalhos que, pela primeira vez,

deram um carter cientfico aos aspectos da qualidade. Nessa obra,
foi dada uma definio "precisa" e mensurvel de controle de
fabricao, criando tcnicas de acompanhamento e avaliao da
produo diria, propondo vrias maneiras de se melhorar a
qualidade.
Shewhart foi o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato
real na produo industrial e que poderia ser estudada por princpios
de probabilidade e estatstica. Ele observou que era improvvel
fabricar duas peas precisamente, de acordo com as mesmas
especificaes. Do ponto de vista gerencial, esse fato exigia que o
problema da qualidade fosse repensado, de modo a estabelecer
parmetros e limites para a variao de fabricao e assim torn-la
aceitvel.
Shewhart formulou tcnicas estatsticas simples para a determinao
desses limites e mtodos grficos de representao de valores de
produo, para avaliao de sua aceitabilidade ou no.
 3. A Era da Garantia da Qualidade

Na era da garantia da qualidade, o objetivo fundamental passou a ser

a preveno dos problemas da qualidade; os instrumentos se
expandiram para muito alm de estatstica:

(1) a quantificao dos custos da qualidade

(2) o controle total da qualidade

 3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)

1. A Quantificao dos Custos da Qualidade

At a dcada de 1950, as tentativas de melhorar a qualidade consideravam
que os defeitos tinham um custo, j que os produtos no eram bem
feitos da primeira vez. Isso levantou questes como: Qual o grau
adequado e suficiente da qualidade?

Em 1951, Joseph Juran observou que os custos para se alcanar um

determinado nvel da qualidade podiam ser divididos em custos
evitveis e custos inevitveis. Os custos evitveis eram os associados
preveno - inspeo, amostragem, classificao e outras providncias
para o alcance da qualidade: os defeitos, as falhas dos produtos -
material refugado, horas de refeitura e reparo, reclamaes e os
prejuzos decorrentes.
As propostas de Juran consideravam que os custos de falhas poderiam
ser drasticamente reduzidos pelo investimento na melhoria da
qualidade. Os gerentes teriam uma maneira de decidir quanto investir na
melhoria da qualidade: mais despesas com preveno caso os custos de
falhas continuassem altos, compensadas pela eliminao dos custos de
retrabalho, de reinspeo, de reteste e de rejeio (refugo).
 3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)

2. O Controle Total da Qualidade:

Em 1956 Armand Feigenbaum props o que denominou "controle total da
qualidade", em que a fabricao no estivesse trabalhando isoladamente.
Ele observou que todos os produtos novos, no processo desde o projeto at o
mercado, envolviam as mesmas atividades, que, do enfoque da qualidade,
poderiam ser enquadradas em trs categorias: controle de novos projetos,
controle de material recebido e controle de produtos/local de produo, para
evitar problemas aps o produto ter chegado s me do cliente. Ou seja, na
era da qualidade total, a nfase est no sistema da qualidade, que atravessa
toda a organizao.
Agora, a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma
responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade um
problema de todos os funcionrios e abrange todos os aspectos da operao
da empresa.
Mais uma vez: a qualidade uma questo sistmica. Garantindo-se a
qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e servios.
 3. A Era da Garantia da Qualidade (cont.)

Essa mudana de filosofia significa a evoluo para a era da

qualidade total. Trs autores so responsveis pelo
desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total:
(1) Deming
(2) Feigenbaum
(3) Ishikawa.
 Deming

Em 1950, Deming foi ao Japo para ajudar na reconstruo do Pas.

Ele dirigiu seu esforo para a sensibilizao dos altos dirigentes de
um grupo das principais empresas do Japo.

A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade era o

caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade,
da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do
emprego.

Era tambm uma responsabilidade da alta administrao, que

comeava na identificao das necessidades do cliente ou
consumidor e prosseguia pelos diversos estgios da transformao
de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente.

A corrente de clientes de Deming comea nos fornecedores de

insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a
empresa. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em
prtica o que ele disse.
A Corrente de Clientes de Deming
 Deming Os 14 Pontos

No fim da vida, Deming completa o mtodo Deming, que

compreende os famosos 14 pontos ou princpios, que so
dispostos a seguir, a ttulo de ilustrao:
1. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a
finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar
empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar
para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da
mudana.
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade
de inspeo em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o
comeo.
4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em vez disso, deve-se
procurar minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para
cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a
qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
6. Instituir o treinamento no servio.
 Deming Os 14 Pontos

7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa,
projeto, vendas e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na
produo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e
nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes hostis, j
que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se
encontra alm do alcance da fora de trabalho.
11. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por
objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-
feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade.
13. Instituir um slido programa de educao e autotreinamento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de
todos.
 Deming

Deming tambm foi o divulgador do "ciclo de Shewhart", um plano de

ao para colocar em prtica os 14 princpios, mas que ficou
conhecido como o "ciclo de Deming" ou ciclo PDCA, que pode ser
visto na transparncia seguinte.
Curiosamente, Deming nunca utilizou em seus trabalhos a
terminologia Qualidade Total. Mesmo assim, suas dias que so
coincidentes com as dos outros dois autores, Feigenbaum e
Ishikawa.
Crculo de Qualidade de Deming
 Feigenbaun

A idia do TQC tinha como pedra fundamental uma definio de

qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida.
A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o
pessoal de marketing ou a alta administrao . A qualidade pode ser
definida como o conjunto total das caractersticas do produto ou
servio que satisfazem s expectativas do cliente.

Qualidade no seria apenas conformidade do produto ou servio com

as especificaes, que era a acepo da era da inspeo. A qualidade
teria que ser embutida no produto desde o comeo, com base nos
desejos e interesses do cliente.

Na nova concepo de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um

atributo apenas do produto. Deixa de ser tambm uma tarefa que
responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade
um problema de todos e envolve todos os aspectos da operao da
empresa, merecendo, pois, um enfoque sistmico..
 Feigenbaum

Para Feigenbaum, " ... a estrutura operacional de trabalho, em relao

qual toda a empresa est de acordo, documentada em
procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e integrados, que
orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da maneira
melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a
qualidade e o custo econmico da qualidade".
Dentro da idia do TQC, o fator humano desempenha papel
primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo Produto
ou servio era realizado por um par de mos humanas, e que,
portanto, obteno da qualidade dependia da participao e do apoio
das pessoas.
As idias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande
repercusso, embora sua adoo no acompanhasse o mesmo ritmo.
Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando o Japo
emergiu como uma grande potncia industrial, ainda na dcada de 70.
 Ishikawa

3 Qualidade total de Ishikawa

O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver
da exportao de produtos, tomou a qualidade uma obsesso nacional. Mas a
a reputao dos produtos japoneses era bastante ruim, apesar de haver umas
poucas pessoas que conheciam e aplicavam as tcnicas estatsticas que os
americanos haviam criado. Foi essa uma as razes das visitas de Deming e
outros especialistas ao Japo.
Ishikawa, usando muitos dos ensinamentos de Deming, desenvolveu, no
prprio Japo, princpios e tcnicas da qualidade total que, posteriormente,
vieram a se encontrar com as idias de Feigenbaum.
Temendo que a qualidade, que um trabalho de todos, se tornasse um
trabalho de ningum, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma
bem organizada funo gerencial cuja nica rea de especializao fosse a
qualidade do produto. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que
o TQC fosse conduzido essencialmente por especialistas em controle da
qualidade
 Ishikawa

A abordagem de Ishikawa foi diferente. Desde 1949 ele insiste em que

todas as divises e todos os empregados se envolvam no estudo e na
promoo do controle da qualidade. A qualidade nunca foi um
domnio exclusivo dos especialistas.
Para incutir a idia de qualidade atravs de toda a organizao,
Ishikawa tentou diferentes nomes: controle integrado da qualidade,
controle total da qualidade, controle da qualidade
participativo...O termo controle da qualidade total acabou sendo o
mais usado.
Esse termo combina as proposies de Feigenbaum e de Ishikawa: a
qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada
por uma gerncia de qualidade.
Mais tarde, a amplitude dos conceitos e tcnicas fez a expresso
evoluir para administrao da qualidade total.
 Ishikawa

Ishikawa tambm foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos

de controle da qualidade, uma das formas de colocar em prtica a
concepo japonesa da qualidade total.
No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios
de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente
para estudar e propor a soluo de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos.
Essa idia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em
seguida em outros pases.
tambm de Ishikawa o famoso diagrama de espinha de peixe,
criado para a identificao e resoluo de problemas por meio de
equipes multidisciplinares com elementos pertencentes a toda a
organizao.
Grfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha de
Peixe ou de Relao Causa e Efeito
As Principais Idias da Qualidade Total
 E o que ou como se v a qualidade?

A definio da qualidade continua a envolver bens e servios. A falta

de uma definio clara torna difcil para as organizaes medir,
controlar e gerenciar a qualidade. Existem algumas definies
alternativas aplicveis ao mundo dos negcios atuais e suas
implicaes. As principais so:
(1) qualidade como excelncia
(2) qualidade de conformidade
(3) qualidade como adequao do uso
(4) qualidade como valor para o preo.
 Formas de ver a Qualidade

(1) qualidade como excelncia - certos produtos ou servios trazem ao

usurio algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso representa um
desafio ao gerente de produo ou de servios, que precisa alcanar
determinadas caractersticas e as percepes do usurio, que so difceis
de assegurar.
(2) qualidade como conformidade a especificaes - outra maneira de
definir qualidade a medida da extenso na qual o produto ou servio est
conforme s especificaes do projeto.
(3) qualidade como adequao do uso - uma evoluo na definio da
qualidade a considerao do uso pretendido do produto ou servio, por
parte do usurio. Ele requer que o projeto do produto seja apropriado para
as condies e propsitos do usurio.
(4) qualidade como valor para o preo - talvez essa seja a definio mais
abrangente do conceito da qualidade. Foi a proposta por Feigenbaum.
 OS 10 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

1 Princpio
Total satisfao dos clientes
Os clientes so a razo da existncia de uma empresa. No basta
simplesmente atend-Ios. preciso encant-Ios.
2 Princpio
Gerncia participativa
Liberdade, apoio e estmulo para que as pessoas manifestem opinies, faam
sugestes e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.
3 Princpio
Desenvolvimento de recursos humanos
Busca a valorizao do ser humano, possibilita seu crescimento e a realizao
profissional. O objetivo principal a motivao de todos.
 OS 10 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

4 Princpio
Constncia de propsitos
necessrio muita persistncia e uma boa compreenso dos propsitos da
empresa.
5 Princpio
Aperfeioamento contnuo
Nunca se conformar apenas com o "Bom". Melhorar sempre!
6 Princpio
Gerncia de processos
Uma empresa pode ser compreendida como um grande processo, formado por
vrios processos menores. Esses processos interligam-se, formando vrias
cadeias cliente/fornecedor.
 OS 10 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

7 Princpio Delegao
Delegar colocar o poder de deciso o mais perto possvel de onde ocorre
a ao.
8 Princpio
Disseminao de informaes
Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negcios da
empresa, sua misso e propsitos, estratgias e planos.
9 Princpio
Garantia da qualidade
A idia fundamental da garantia da qualidade "Fazer certo da primeira
vez".
10 Princpio
No aceitao de erros
 A Reengenharia e a Qualidade Total

A Reengenharia e a TQM
A administrao da qualidade total geralmente concentra-se em
melhorar um processo existente, ao passo que reengenharia
freqentemente significa jogar fora o que existe e comear tudo de
novo.
A reengenharia contesta as pressuposies fundamentais sobre
como o trabalho organizado, enquanto a TQM questiona a respeito
de quo bem as necessidades dos clientes so satisfeitas.
A reengenharia muda radicalmente como o trabalho realizado,
muitas vezes com diretrizes da alta administrao para efetuar as
mudanas.
Em comparao, a TQM faz mudanas a partir do grupo de trabalho. A
reengenharia estabelece metas de melhorias radicais, como reduzir o
tempo de processamento de dois anos para dois meses. A TQM mais
provavelmente buscar melhorias pequenas, contnuas. Reconhea,
entretanto, que as diferenas no so absolutas.