Elaboration et Suivi

des Budgets

1
1- La Notion Du contrle de Gestion
2- La Place du Contrle de Gestion dans le systme organisationnel
3- La Notion des Centres de responsabilit
4- La procdure budgtaire
5- les budgets les plus dterminants
6- Le Contrle Budgtaire
 Acceptation des termes

Par contrle, il faut entendre, non pas

surveillance ni vrification, mais matrise,
tel quon l emploie dans l expression
contrler une situation

Par gestion, il faut entendre une

optimisation des ressources dont
dispose lentreprise.
 Le contrle de gestion

Le contrle de gestion est un processus par

lequel les dirigeants influencent les membres
de lorganisation pour mettre en uvre les
stratgies de manires efficace et efficiente

Il est conu pour matriser la gestion de

l entreprise, c est--dire pour prvoir, mesurer
et contrle les performances des principaux
responsables, en vue d atteindre les objectifs
fixs
 Entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel se
trouve le contrle de gestion

Direction Planification Gestion stratgique

stratgique

Responsables Gestion courantes

dunits Contrle de gestion

Gestion au
Excutants jour le jour
gestion oprationnelle)
Le systme de contrle de gestion
Outils du systme de contrle Le processus
qui formalisent le processus

- Technique de planification Objectifs long terme

- Contenu du plan
- Procdures
programmes d action
- Calendrier
pluriannuels
- Analyses conomiques des
dcisions

- Technique de budgtisation Objectifs un an

- Contenu des budgets : documents
- Procdures
- Calendrier
Plan d action de l anne
- Analyse conomique des dcisions
 Excution

- Techniques de suivi
- Comptabilit Analytique Mesure des rsultats
- Tableaux de Bord
partiels

- Contenu : Documents
- Procdures interprtation des
- Calendrier rsultats

- Analyses conomiques des

dcisions
Dcisions correctives
- Ajustement des prvisions
 Les Centres de Responsabilit
Un centre de responsabilit est un sous-ensemble
de l entreprise dirig par un responsable
oprationnel, pour lequel sont dfinis :

La mission remplir

Les objectifs raliss

Lautorit dlgue et les moyens daction

Les politiques suivre et les contraintes

 CENTRE DE COUTS

Caractristiques

Dlgation d autorit pour matriser uniquement des cots

Objectifs
- Un Volume produire
- Un Cot total respecter
- Une qualit et un dlai tenir ou amliorer
Instruments de contrle de gestion
- Cots Standards et Budget Flexible
- Ecarts sur le Cot
-Mesures d Output / Input
-- Mesure De Qualit
 CENTRE DE COUTS DISCRETIONNIARES

Caractristique
Dlgation d autorit pour matriser uniquement lenveloppe
budgtaire alloue
Objectifs
- Des Taches accomplir, permanentes ou ponctuelles
- Un Cot de Fonctionnement
- Une qualit de service cohrent avec les objectifs de l entit
Instruments de contrle de gestion
- Budget / suivi de Fonctionnement
- Budget / Suivi par projet spcial
- Budget base zro
 CENTRE DE RECETTES

Caractristique
Dlgation d autorit pour matriser uniquement un chiffre d affaires

Objectifs
- Un Volume vendu ou un chiffre d affaires
- Un Cot total de fonctionnement

Instruments de contrle de gestion

- Budget / Suivi de Fonctionnement
- Mesures de Volume vendu ou chiffres d affaires
- Ecarts sur chiffre d affaires
 CENTRE DE PROFIT

Caractristiques

Dlgation d autorit pour matriser un chiffre d affaires et

des cots

Objectifs
Une marge de contribution ou une mesure de profit

Instruments de contrle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges

diffrentiel
 CENTRE DINVESTISSEMENT

Caractristiques
Dlgation d autorit pour matriser la rentabilit des
investissement
Objectifs
Rentabilit des investissement
Chiffre daffaire
Matrise des cots

Instruments de contrle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges
Le retour sur investissement ( ROI )
 CRITRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE
RESPONSABILIT

1. Cohrence stratgique
Pour chaque centre de responsabilit, une bonne dcision du
point de vue du gestionnaire sera-t-elle considre comme
bonne dcision du point de vue de l entreprise ?

2. Contrlabilit
Il doit tre possible d exercer une action significative sur les
lments de chiffre d affaires, des cots, et d actifs dont un
manager est responsable.

3. Comptence des Hommes

Le manager doit tre comptent . Pour exercer un levier
appropri sur les facteurs-cls de succs de son centre de
responsabilit.
15
 Cinq Phases:

1- Dfinition des objectifs de l anne N+1 par la direction gnrale

2- Etude de la direction des hypothses et des politiques mettre en

uvre en fonction des prvisions de l volution de l environnement

3- Simulation budgtaire par le contrle de gestion, et choix de la

direction gnral d un pr-budget

4- Elaboration par les oprationnels des plans d action et

proposition des budgets aux niveaux hirarchiques

5- Approbation par la Direction Gnrale des budgets dfinitifs

 1- Dfinition par la direction gnrale des objectifs de
l anne venir

+ Objectifs Financiers : (rentabilit des capitaux

investis, niveau dendettement, quilibre financier)

+ Objectifs Commerciaux : (volume de vente, part

de march)

L estimation des objectifs est fixes par rfrence au

potentiel de profit de l entreprise soit partir du plan
stratgique soit de manire intuitive en se basant sur les
derniers rsultats connus de l entreprise.
2- Etude de la Direction des Hypothses et des
politiques mettre en uvre

+ Formulations des hypothses sur l volution de l environnement

Croissance conomique du Pays
Croissance du secteur
Taux d inflation
Evolution des taux d intrt
Evolution de la rglementation fiscale et douanire

+ Formulations des politiques

Politique Commerciale

Rpartition de la production entre les centres

Politique salariale
Renouvellement d investissement
Politique Financire
 3- Simulation budgtaire et choix d un pr-budget

+ A partir des hypothses et des politiques fixes par la direction gnrale, le contrleur de
gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramtres qui
dterminent le rsultat :

Niveau d activit
Evolution des prix de vente
Evolution des salaires et charges sociales
Enveloppe des charges de structure
l volution du BFG
les charges financires

+ Elaboration de la simulation par le jeu des scnarios

Dtermination par itration, partir des grandes masses ci-dessous, si les
hypothses et les politiques envisages permettent d atteindre les objectifs
fixs.
+ Choix d un pr-budget
Grce la simulation budgtaire assiste par ordinateur et
l approche essai-erreur , il sera possible de trouver un
quilibrage satisfaisant entre les diffrentes contraintes et de
fixer un pr-budget.

+ La simulation budgtaire pour avantage de :

Inciter la DG fixer un objectif dat et quantifi qui puisse
tre communiqu aux oprationnels avant l tablissement de
leur plan d action et budget
Faciliter l articulation budgtaire.
 LE PROCESSUS BUDGTAIRE
La dfinition des objectifs

Plan moyen et long terme Budget tudes et recherches

Conjoncture et contraintes court

terme Evolution des prix et salaires Pr--budget ventes
Objectifs gnraux de l anne : pr budget production

- Niveau de profit pr budget inv

pr budget autres charges
- taux de croissance
pr budget trsorerie
- situation de trsorerie
-... CPC prvisionnel

Activit commerciale
Comparaison objectifs / niveau de profit
Premire simulation

Rvision , objectif : ventes , production

. Objectifs des principaux centres de responsabilit

. Hypothses conomiques retenir

. Politique pour l anne venir
4- Elaboration par les oprationnels des plans d action et
des propositions de budget
Les centres de responsabilit, chaque niveau, feront aussi une analyse de type
pr-budget :

- Objectifs spcifique et quantifi

- Les hypothses propres au centre retenir
- les politiques du centre de responsabilit mettre en uvre

Sur cette base, chaque centre dfini, a un plan d action qui permet d atteindre
l objectif spcifique.
Sur la base du plan d action retenu, chaque centre laborera son budget.
Remonte des budgets, accompagns, de l objectif et d une description du
plan d action, la hirarchie suprieure
A chaque niveau, les budgets proposs par les centres infrieurs sont tudis,
valus et ventuellement redresss :

- Le plan d action est-il raliste?

- Le plan d action permet il d atteindre l objectif?
- Le plan d action optimise-t-il lutilisation des moyens (hommes, matriel)?
 5 - Approbation par la DG des budgets dfinitifs
La DG arbitre les contraintes budgtaires entre les diffrents
centres

La DG approuve ou renvoi la rvision les budgets des centres

La DG examine la cohrence d ensemble des diffrents budgets

La DG veille l quilibre financier global et mesure les

possibilits d allocation des ressources

La DG en comit budgtaire arrte les budgets dfinitifs

 Budgetdes
Budget desventes
ventes

Stocksdede Programmesde
Programmes de
Stocks
produitsfinis
finis production
production
produits

Budgetsde
Budgets defrais
frais Budgetsdes
Budgets des Budget
Budget Budgetdes
Budget desfrais
frais
commerciaux
commerciaux approvisionnements
approvisionnements fabrication
fabrication gnraux
gnraux

Budgetdes
des Stocksde
Stocks de
Budget
investissements
investissements MM1re
1re

Budgetde
Budget de
trsorerie
trsorerie

Compte de produits et Bilanprvisionnel

prvisionnel
Bilan
De charges prvisionnel
 LTABLISSEMENT DES BUDGETS
Budget des Ventes
* Le budget des ventes est le plus important. C est partir de celui-ci que
dcoulera l ensemble des autres budgets.
* L tablissement du budget des ventes ncessite une prvision court terme
dtermine partir des lments suivants :
- Volume des ventes passes
- Situation du carnet de commandes
- Objectif de vente
- Etudes de march
- Goulots d tranglement ( approvisionnement - production...)
- Action de promotion et politique des prix
- Tendance de la conjoncture
- Situation de la conjoncture
- Degr d agressivit de l quipe commerciale
- Etc
 LTABLISSEMENT DES BUDGETS
Budget des Ventes
* Chaque responsable du dpartement commerciale tablira donc des
prvisions de ventes en quantits:
. Quantit par produit
. Quantit des produits en lancement ou en cours de suppression
. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois
. Quantit par rgion
* Difficults dans ltablissement du budget des ventes :
. Risque de sous valuation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
d assurer leurs engagements.
. Risque de maquillage du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
de sa propre satisfaction.
. Risque de non cohrence du budget des ventes avec les autres budgets de base
(production, approvisionnement )
. Ncessit de validation du budget des ventes par la Direction Gnrale avant de
poursuivre le processus budgtaire .
 Budget des Ventes

* Les prix des ventes seront tablit partir d une politique des prix en fonction de :
. Situation concurrentielle des produits
. Conditions du march
. Rglementation des prix
. Cot de revient
. Rpercussion de l inflation
. Remises et ristournes
* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial tablira le budget
de TVA Facture, et le budget des Frais de distribution :
. Force de vente
.Publicit et promotion des ventes
.Frais de la direction commerciale
.Transports et logistique de distribution
. Le conditionnement
 Budget de production

Le budget de production sera labor en fonction du budget des ventes

1re tape : Dtermination des quantits fabriquer ou programme de production par
rfrence au :
. Prvision des ventes
. Dlais de fabrication
. Niveau des stocks
. Lissage des chanes de fabrication
. Dfinition des politiques d implantation de la production

2me tape : dtermination du cot de la matire et fournitures consommables

. Le cot des matires consommes sera dtermin unitairement par
rfrence au budget des approvisionnements
. Les quantits de MP prvoir dpendrons du stock souhait de matires et
de la production de PF envisage
. Les quantits sont issues des nomenclatures techniques des produits
 Budget de production

3me tape : Elaboration du budget de main-d uvre.

. Prvisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
. Prise en compte de :
+ Standards techniques de fabrication
+ Facteurs nouveaux de productivit (mcanisation)
+ Temps supplmentaire (nouveaux produits )
+ Alas de fabrication ( panne, obsolescence )
+ Temps de montage , dmontage, rglage
+ Temps mort, Horaires effectives
+Absentisme, Turn Over
+ Evaluation d un taux horaire standard par rfrence l volution probable
des taux de rmunration et des charges sociales
 Budget de production

4me tape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgtaires prdfinis :
+ Main d uvre indirecte
+ Petit outillage de production
+ Entretien et rparation
+ Energie
+ Amortissement
+ Charges fixes diverses

5me tape : Elaboration du budget des frais gnraux

. Budget des services annexes ( ordonnancement expditions, mthodes )
. Budget administratifs ( bureau d tudes, coordination)
 Budget des Approvisionnements

Le budget des approvisionnements est un budget rsultant ; il dpend :

Pour les marchandises , du budget des ventes.

Pour les matires, du budget de production.

Son but est dassurer une gestion optimale des stocks en vitant :

La rupture des stocks, gnratrice de manque gagner ;

Leur gonflement, gnrateur de frais financiers
Le budget des approvisionnements peut tre dcompos en deux sous-
budgets :

Le budget des achats, qui comprend lui-mme :

Le programme des achats, tabli en units physiques,
Le budget des achats, qui est la traduction en unit montaires du
programme des achats.

Le budget des frais dapprovisionnement, lui mme doublement

dcomposable en :
Frais dachat et de rception
Frais des charges lies aux stocks
Approche globale du budget des frais dapprovisionnements :
Budget des frais dachat
Salaires des services dachat
et de rception
Frais de dplacement des acheteurs
Frais de communication
Fournitures et imprims,
documentation dorigine
interne ou externe
Abonnement (revues,
banques de donnes)
Loyers des locaux
Entretien et cots dutilisation
de ces locaux
Budget des charges de stockage
Salaires des services de gestion
de stocks et du magasin
Loyer des locaux
Amortissement des ITM
Frais dclairage et chauffage
Frais dentretien des locaux
et des ITM
Frais dassurance
 Budget des frais gnraux des Directions
fonctionnelles
* Il s agit des budgets des frais de structure des directions

+ Gnrale
+ Financire et Comptable
+ Relations Humaines
+ Informatique

* l essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits Discrtionnaires

c est--dire quil est difficile d tablir une relation claire entre le niveau de ces
cots et la performance des services fonctionnels.

* Pour bien matriser ces frais discrtionnaires on utilise :

+ Soit une approche globale : fixation d une enveloppe globale.
Cette mthode, si elle bnficie de lavantage de la facilit, prsente de
lourds inconvnients :
Risque de reconduire des lignes budgtaires qui prsentent
moins intrts pour le prochain exercice ;

Risques de gonflement artificiel des besoins exprims par les

services afin dviter des rductions dallocations budgtaires ;

Absence de vritables contrles du rapport cots / efficacit

Le budget des frais discrtionnaires doit tre

valuer objectivement avec un travail constant et
systmatique de matrise des cots mme en
priode de croissance !!!
 +Soit une approche analytique par la mthode du :

budget base zro

Le BBZ est un procd de planification et de

budgtisation qui exige de chaque dirigeant dun
centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds
son origine tous les postes budgtaires, dont il est
responsable et quil donne la preuve de la ncessit
de la dpense.
 Investissement Investissement de
renouvellement
comportant
peu de risque Investissement de productivit

Investissement Investissement dexpansion

comportant Investissement de
beaucoup de risque diversification

Productifs Rentabilit

Obligatoires Cot

Stratgiques Risque
 tudes quantitatives des projets
Dtermination des donnes de base

1- valuation du montant
total de linvestissement

2- valuation de la dure de
Projet tude vie utile pour le projet

3- Chiffrage des oprations

lies au projet
 Ncessit dun choix rationnel :

Phase 1 :tude pralable et pr-slection

Projets limins

Projets pr-
slectionns
Phase 2 : tude complmentaire et choix final

Projets abandonns ou le
plus souvent reports

Excution et suivi
 Budget exercice anne N

Travaux terminer
sur projets
Budget des ralisations
engags en
de lanne
N-1
N

Projets engager
en anne Travaux programmer
N sur
N+1
 Produits
Dcalage Recettes
encaissables

Charges
Dcalage Dpenses
dcaissables