PARTE V ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

CAPTULO 07 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

1. Caractersticas da Teoria Neoclssica:
nfase na prtica da administrao:
Busca por resultados concretos e palpveis;
A teoria somente tem valor se puder ser operacionalizada.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos;
nfase nos princpios gerias de administrao:
Estabelecimento de normas de comportamento administrativo;
Baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais: planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados;
Independentemente do tipo de organizao, os problemas administrativos
so basicamente os mesmos.
nfase nos objetivos e nos resultados:
Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados;
em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser
dimensionada, estruturada e orientada;
O desempenho organizacional medido em funo dos objetivos e
resultados.
Ecletismo dos autores da Teoria Neoclssica. 1
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2. Administrao como tcnica social:
O bom administrador deve:
Alcanar os objetivos da organizao;
Com menor dispndio de recursos, esforo e atritos.
A administrao essencial toda atividade humana coletiva.
3. Aspectos administrativos comuns s organizaes:
Cada organizao deve ser considerada pelo ponto de vista da eficcia e da
eficincia simultaneamente;
Diferenas entre eficincia e eficcia:

EFICINCIA FAZER AS COISAS CERTAS

EFICCIA FAZER CERTO AS COISAS

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4. Princpios bsicos da organizao:
Orientada para os objetivos econmicos da organizao (bens ou servios):
Diviso do trabalho em todos os nveis organizacionais:
Nvel institucional: Dirigentes e diretores;
Nvel intermedirio: Gerentes;
Nvel operacional: Supervisores e operrios.
Especializao:
Especializao dos rgos que compe a empresa.
Hierarquia:
Necessidade de estrutura hierrquica definida para o cumprimento das
misses;
Quanto mais elevado for o cargo, maior a autoridade do administrador;
Caractersticas da autoridade:
A autoridade est no cargo e no nas pessoas;
A autoridade deve ser aceita pelos subordinados;
A autoridade flui de cima para baixo na hierarquia verticalizada.
Quanto maior o nvel hierrquico, maior ser tambm a responsabilidade;
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A responsabilidade pode ser delegada para pessoas abaixo no nvel
hierrquico;
As tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira;
Delegar parte da tarefa;
Os tipos de delegao:
Delegar a responsabilidade;
Delegar a responsabilidade e autoridade.
A delegao deve ser feita para a pessoa certa conciliar o talento da
pessoa com a tarefa;
Alm disso, o administrador deve manter a linha aberta com a pessoa que
recebeu a delegao de tarefas;
O administrador deve tambm avaliar o desempenho daquele que
recebeu a delegao de tarefa.

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5. Amplitude administrativa:
Significa quantos subordinados um administrador pode supervisionar;

Amplitude estreita
com um nmero de
nveis hierrquico
maior.

Amplitude larga com

um nmero de nveis
hierrquico menor.

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6. Centralizao x Descentralizao:
Refere-se ao nvel hierrquico em que as decises so tomadas;

Estrutura
centralizada

Estrutura
descentralizada

Centralizao:
Caractersticas:
Enfatiza as relaes escalares (cadeia de comando);
A premissa bsica a de que o indivduo no topo tem a mxima
autoridade;
A autoridade dos demais indivduo escalada para baixo, de acordo
com sua posio no organograma.
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Vantagens e desvantagens:
VANTAGENS
As decises so tomadas por administradores
que possuem uma viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais
preparados que os que esto nos nveis mais
baixos.
As decises so mais consistentes com os
objetivos da organizao.
Elimina esforos duplicados de vrios
tomadores de deciso e reduz o custo
operacional.
Certas operaes permitem maior
especializao e vantagens com a
centralizao.
DESVANTAGENS
As decises so tomadas na cpula que est
distanciada dos fatos e circunstncias.
Os tomadores de decises no topo tem pouco
contato com as pessoas envolvidas.
Muitas decises que so tomadas no so
possveis de executar devido sua
generalidade.
As linhas de comunicao da cadeia escalar
provocam demoras e maior custo operacional.
As decises passam pela cadeia escalar,
envolvendo pessoas intermedirias e
possibilitando distores e erros no processo de
comunicao.
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Descentralizao:
Caractersticas:
As decises so mais pulverizadas nos nveis mais baixos da
organizao;
Existe uma relativa autonomia e independncia para tomar decises;
A autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prxima da cena quanto possvel;
A descentralizao tanto maior quando:
a) Mais decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia;
b) Quanto mais importante forem as decises tomadas nos nveis
mais baixos;
c) Quanto menor for a superviso sobre a deciso tomada.
Elementos que contribuem para aumentar a descentralizao:
a) Complexidade dos problemas organizacionais;
b) O tamanho das organizaes;
c) Mudana e inovao.

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Vantagens e desvantagens:
VANTAGENS
Rapidez nas decises, pois os gerentes esto
prximos aos fatos.
A eficincia e motivao tendem a aumentar.
Melhora a qualidade das decises.
Libera a alta cpula para decidirem sobre
assuntos mais importantes.
Reduz-se custos, uma vez que h uma
diminuio da burocracia e de pessoal.
Os gastos com coordenao so diminudos,
devido uma maior autonomia.
Permite a formao de executivos ao longo da
hierarquia, ao invs de simples cumpridores de
ordens.
DESVANTAGENS
Falta de uniformidade nas decises
Insuficiente aproveitamento dos especialistas
localizados nos escritrios centrais.
Pode ocorrer falta de informao e coordenao
entre os departamentos envolvidos.
Maior custo de treinamento para os
administradores mdios.
Tendncia decises que beneficiem o
departamento do tomador de deciso.
As polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.
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7. Funes do administrador:
Basicamente as funes do administrador seguia os princpios de Fayol
(prever, organizar, coordenar e controlar);

Planejamento Organizao Direo Controle

O ciclo administrativo:

Planejamento

Controle Organizao

Direo

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Quando consideradas isoladamente, os elementos constituem as funes
administrativas:

Planejamento
Planejamento Organizao
Organizao Direo
Direo Controle
Controle

Dividir
Dividirootrabalho;
trabalho;
Designar as
Designar as
Definir
Definirmisso;
misso; Designar
Designarasaspessoas;
pessoas; Definir
Definirpadres;
padres;
atividades;
atividades;
Formular
Formularobjetivos;
objetivos; Coordenar esforos;
Coordenar esforos; Monitorar
Monitoraroo
Agrupar
Agruparas as
Definir os planos
Definir os planos Comunicar;
Comunicar; desempenho;
desempenho;
atividades;
atividades;
para
paraalcan-los;
alcan-los; Motivar;
Motivar; Avaliar
Avaliaroo
em
emcargos
cargoseergos;
rgos;
Programar
Programaras as Liderar;
Liderar; desempenho;
desempenho;
Alocar recursos;
Alocar recursos;
atividades.
atividades. Orientar.
Orientar. Ao
Aocorretiva.
corretiva.
Definir
Definirautoridade
autoridadeee
responsabilidade.
responsabilidade.

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Planejamento:
Funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos
e como se fazer para alcan-los;

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar

Situao Objetivos
Planos
atual pretendidos

Estabelecimento de objetivos:
Saber onde se pretende chegar;
So os resultados futuros que se pretende atingir;
So alvos escolhidos que se pretende chegar dentro de um certo
espao de tempo, aplicando os devidos recursos. 12
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Desdobramento dos objetivos:
As organizaes perseguem vrios objetivos;
Predominncia dos objetivos da empresa sobre os demais;
Hierarquia de objetivos:

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento de objetivos da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guia para a ao
DIRETRIZES
Linhas mestras e genricas de ao
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
PROGRAMAS
Amplitude Atividades necessrias para cada meta
MTODOS
Planos para a execuo das tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Detalhamento
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Abrangncia do planejamento:
Planejamento estratgico:
a) projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias
estendidos a vrios anos pela frente;
b) Envolve a empresa como um todo;
c) Estabelece os objetivos ao nvel organizacional;
d) Definido pela cpula e deve contar com a subordinao dos
demais.
Planejamento ttico:
a) projetado a mdio prazo, geralmente um ano;
b) Envolve os departamentos (nveis intermedirios);
c) Estabelece os objetivos a nvel departamental;
Planejamento operacional:
a) projetado para o curto prazo (imediato);
b) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
c) Preocupa-se em atingir metas especficas;
d) definido no nvel operacional.
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O plano:
O plano o produto do planejamento;
O plano tem o objetivo de descrever os eventos definidos no
planejamento;
Tipos de planos:
Mtodos de trabalho ou de
Relacionados Procedimentos execuo. Representados
com mtodos por fluxogramas.

Relacionados Oramentos Receita/despesa em um

com dinheiro dado espao de tempo
TIPOS
DE Correlao entre tempo e
PLANOS Relacionados Programas e atividades (agendas).
com tempo programaes Representado por
cronogramas.

Relacionados Como as pessoas devem

Regras ou
com se comportar em
comportamento
regulamentos determinadas situaes. 15
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Organizao::
Significa o ato de organizar, estruturar e integrar recursos e os rgos da
empresa, bem como definir as inter-relaes existentes;
Para que os objetivos sejam alcanados, as atividades precisam ser
agrupadas de forma lgica e a autoridade distribuda, evitando assim
conflitos;
Organizar consiste em:
Determinar as atividades de cada rgo (especializao);
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s respectivas pessoas (cargos e tarefas);
Alocar recursos;
Coordenar os esforos.
Abrangncia da organizao:
Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa
como um todo (desenho organizacional), que pode assumir trs tipos:
a) Organizao linear;
b) Organizao funcional
c) Organizao do tipo linha-staff. 16
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Organizao ao nvel departamental: a organizao departamental,
ou seja, a departamentalizao;
Organizao ao nvel das tarefas e operaes: a descrio dos
cargos e tarefas.
Controle:
Controlar significa:
Definir os padres de desempenho;
Monitorar o desempenho;
Comparar o desempenho com os padres;
Tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos traados.
Fases do controle
Estabelecimento dos padres ou critrios:
a) Quantitativos: Volume de produo, nveis de estoque, etc;
b) Qualitativos: Controle de qualidade, especificaes tcnicas, etc;
c) Temporais: Tempo de entrega, tempo mdio de estocagem, etc;
d) Financeiros: Custos de produo, custos de estocagem, etc.

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Observao do desempenho: Busca obter informaes precisas a
respeito do que est sendo controlado;
Comparao do desempenho com o padro estabelecido:
a) Estabelecer os erros e desvios aceitveis;
b) Nem toda variao exige correo, somente aqueles fora da
normalidade;
c) O desempenho deve ser comparado com o padro para
verificao de erros ou desvios em relao ao que foi traado;
Ao corretiva: Garantir que o que vai ser feito o que realmente se
pretendia fazer.
Abrangncia do controle:
Controle estratgico;
Controle ttico;
Controle operacional.

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