Pensamiento Estrategico

INDICE
Introduccin
I. Concepto de Estrategia
II. La Direccin Estratgica
III. Niveles de la Estrategia
IV. Concepto de UEN
V. Fases del Proceso de Direccin Estratgica
VI. La Estrategia y la Planificacin
VII. Los Objetivos Empresariales
VIII. Concepto de Misin y Visin
IX. Evolucin del Pensamiento Estratgico
Introduccin - Concepto de Estrategia
Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos
y teoras tienen sus antecedentes en la estrategia militar...
Antecedentes de la Estrategia
Se remonta a Julio Csar y Alejandro Magno
Antes el tratado clsico de Sun Tzu escrito alrededor del 360 a. De C.
La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que
significa ejercito y ag, que significa dirigir
La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo empresarial, el ms
bsico es la distincin entre estrategia y tctica
Una estrategia es el plan global para establecer una posicin favorable mediante el
despliegue de los recursos
Una tctica es un plan para una accin especfica
Las tcticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relacionan con ganar la
guerra
Cmo logr Bill Gates llevar a Microsoft a una posicin dominante en la
industria del Software?
Concepto de Estrategia
Es posible para Microsoft sostener esta posicin o seguir el mismo camino
de otras empresas igualmente famosas del pasado y sucumbir a la prxima
ola de salvaje competencia global?
Con esta cara el tema plantea

ciertas dudas... no?
La IBM de Lou Gerstner lograr sostener su actual poder o su reciente
resurgimiento competitivo ser meramente temporal?
Lograr IBM mantener su competitividad

despus de la salida de Lou?
Ser adecuada la apuesta que IBM hace por
Internet y el e-Business?
Lo que hace esta gente es

Estrategia?
Es difcil imaginar una conversacin de negocios que no incluya la palabra
estrategia... Parece que todo el mundo comprende su significado... es as?
En la mayora de los casos NO

Definamos el Concepto de Estrategia...
El problema es que hay cientos de definiciones
Analicemos algunas de ellas...
Intentemos definir el concepto de

Estrategia...
Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...
El nio perdido: Adelante!Vamos por ellos!
John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia
El nio perdido: Uhh? Qu es una estrategia?
John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque
El inters por la estrategia empresarial surgi en

los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los 60,
como respuesta a los problemas de la direccin de
grandes y complejas corporaciones
Existen numerosas definiciones de Estrategia...
Relacionar la empresa con el medio ambiente (Porter)
Direccin intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva
en cada uno de los negocios (Hax y Majluf)
Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
qu clase de negocio la empresa est, o quiere estar, y qu clase de
empresa es o quiere ser (Andrews)
Determinacin a largo plazo de los objetivos y la adopcin de los cursos de
accin necesarios para la asignacin de los recursos disponibles para el
logro eficiente de dichos objetivos (Chandler)
Introduccin - Dimensiones de la Estrategia
La Estrategia nos ofrece mltiples caras...
Dimensiones de la Estrategia
1. Establece los propsitos de la organizacin
2. Define el mbito competitivo
3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
4. Define e integra tareas directivas
5. Patrn de decisiones coherentes
6. Es una definicin de la naturaleza de las contribuciones para los
participantes
7. Camino para el logro de los objetivos
8. Medio para desarrollar competencias esenciales
9. Forma de adquirir recursos y capacidades
Sin embargo existe una coincidencia importante respecto a sus principales
dimensiones
La estrategia tiene que ver con posicionar a una
organizacin para que alcance una ventaja
competitiva sostenible
Significa considerar opciones sobre cules son las
industrias en las que queremos participar, cules son
los productos y servicios que queremos ofrecer y
cmo asignar los recursos corporativos para lograr
esa ventaja competitiva
Su meta fundamental es crear valor para los
accionistas y dems partes interesadas brindando
valor al cliente
La estrategia est relacionada con el TRIUNFO
MADONNA
Es difcil atribuir el xito de Madonna a un
talento excepcional:
Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y
como actriz es mediocre
Tampoco es una gran belleza
Objetivos sencillos, coherentes y a
La clave del xito es una estrategia solidamente largo plazo
formulada y eficazmente implantada Profundo conocimiento del entorno
Su estrategia nunca fue explcita competitivo
Valoracin objetiva de los recursos
cules son las caractersticas de una buena
Implantacin eficaz
estrategia?.
Introduccin - Dimensiones de la Estrategia
La Estrategia nos ofrece mltiples caras...
Dimensiones de la Estrategia
1. Establece los propsitos de la organizacin
2. Define el mbito competitivo
3. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
4. Define e integra tareas directivas
5. Patrn de decisiones coherentes
6. Es una definicin de la naturaleza de las contribuciones para los
participantes
7. Camino para el logro de los objetivos
8. Medio para desarrollar competencias esenciales
9. Forma de adquirir recursos y capacidades
Introduccin - La Estrategia vs la Tctica
En los ltimos aos se ha producido una avalancha
de conceptos empresariales: calidad total,
benchmarking, reingeniera de procesos,...
La Estrategia vs. La Tctica
Las medidas que mejoran la efectividad operativa son
importantes, pero no sustituyen a una estrategia slida
Como dice Porter, hay que diferenciar entre estrategia
y efectividad operativa
Ambas son esenciales para la competitividad
Las herramientas que mejoran la efectividad estn
destinadas a hacer las cosas mejor que la
competencia, y por lo tanto son de naturaleza tctica
La estrategia tiene que ver con hacer las cosas de
forma diferente...
Introduccin - Compensaciones de la Estrategia
La reflexin estratgica tiene sus compensaciones... Analicemos el caso DELL
Compensaciones de la Estrategia
El pensamiento estratgico se centra en adoptar enfoques diferentes para
brindar valor al cliente
En elegir distintos conjuntos de actividades que no puedan imitarse
fcilmente y que brinden las bases de la ventaja competitiva
Caso DELL: diseo su fabricacin, sus recursos y capacidades en torno al
concepto de venta directa
A los rivales les result difcil responder a esta estrategia
Las tcticas (calidad total, reingeniera...) no fuerzan a la empresa a elegir
entre conjuntos de actividades diferentes y coherentes
La eleccin de un posicionamiento competitivo nico obliga a pensar qu
hacer y qu no... y debe desarrollar barreras contra la imitacin
Introduccin - La Estrategia como Creacin de Valor
El objetivo de la estrategia es crear valor satisfaciendo las necesidades y deseos
de los clientes...
La Estrategia como Creacin de Valor

Si una empresa brinda mayor valor a sus clientes durante un
periodo sostenido estrategia superior
Esto no es fcil, ya que los deseos, necesidades y preferencias
de los clientes cambian... Lo valioso hoy puede no serlo
maana
Las ventajas competitivas se erosionan con el tiempo (a no ser que se preserven,
alimenten y mejoren)
Ejemplo: caso McDonalds. Cada en el mercado americano. Burger King innovando.
Necesita renovacin estratgica...
Ciclo de la ventaja competitiva
La estrategia pretende: desacelerar el proceso de erosin (protegiendo la ventaja
actual) e invertir en nuevas capacidades base de futuras ventajas...
Introduccin - La Estrategia como Cartera de Opciones
Con estrategia no nos referimos a un plan detallado a largo plazo que debe
seguirse al pie de la letra...
La Estrategia como Cartera de Opciones
El cambio es una de las principales caractersticas del

entorno actual
La estrategia encarna ambas ideas: una visin a largo
plazo que indica hacia dnde queremos ir y un cierto
grado de flexibilidad para llegar
El aprendizaje es un elemento esencial de la
formulacin de la estrategia
Es mejor por lo tanto, no interpretar la estrategia como
un plan detallado a largo plazo, es ms recomendable
considerarla como una cartera de opciones futura
Introduccin - La Direccin Estratgica
Es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo formular
una estrategia y ponerla en prctica
Funciones Bsicas Actividades Bsicas

Desarrollo y movilizacin de Definir Componentes de la
recursos y capacidades Estrategia Empresarial:
Coordinacin de recursos para Campo de actividad (negocios /
que estn disponibles actual y futuro)
Capacidades distintivas
Bsqueda de rentas empresariales
(recursos y habilidades)
Creacin de valor
Ventajas competitivas
(caractersticas diferenciadoras)
Efecto sinrgico (interrelaciones
que creen valor)
Introduccin - Niveles de la Estratgica
La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y
estrategia funcional
Estrategia corporativa
Plan para la actuacin directiva de Que combinacin de
empresas diversificadas actividades o
(Campo de actividad) negocios?
Estrategia de negocios
Plan de actuacin directiva para un Como competir en
solo negocio o estrategia divisional. cada negocio?
(Capacidades distintivas y ventajas
competitivas)
Estrategia funcional Como utilizar los

(Capacidades distintivas) recursos?
LECTURA RECOMENDADA
STRATEGY AT THE EDGE OF CAOS
McKinsey Quarterly
ABSTRACT
Introduccin - Concepto de Unidad Estratgica de Negocio
Fundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los
negocios hace inviable su tratamiento conjunto
Concepto de UEN
Unidades de anlisis distinta de la empresa
Punto de partida para el desarrollo del anlisis estratgico y
la formulacin de la estrategia en la empresa diversificada
Permite comprender mejor su realidad concreta
Una empresa es un conjunto de UEN
Los criterios para la segmentacin estratgica dependen de
los productos, los mercados y el proceso de produccin
Tres dimensiones: Grupos de clientes, Funciones,
Tecnologa...
Introduccin - Fases del Proceso de Direccin Estratgica
El proceso de Direccin Estratgica tiene mucho que ver con salir de copas...
Fases del Proceso de Direccin Estratgica
Anlisis
Externo
Misin y Diseo de Evaluacin Puesta en

Control
objetivos estrategias y seleccin prctica
Anlisis
Interno
ANLISIS FORMULACIN IMPLANTACIN

ESTRATGICO ESTRATGICA DE ESTRATEGIAS
Analicemos las partes del proceso...

ANALISIS ESTRATGICO
1. Establecimiento de los fines y misiones
2. Anlisis y pronstico del entorno: amenazas y oportunidades
3. Anlisis interno y determinacin de la posicin competitiva:
fortalezas y debilidades de la empresa
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
4. Formulacin y diseo de estrategias: a nivel corporativo,
de negocio y funcional
IMPLANTACIN ESTRATEGICA
5. Evaluacin y seleccin de estrategias
6. Puesta en prctica de la estrategia elegida
7. Elaboracin del plan estratgico y control estratgico
En el fondo el proceso estratgico responde a tres preguntas fundamentales...

El pensamiento estratgico incluye tres pasos principales:
Dnde estamos ahora?. Analizar dnde est el negocio. Cul es
nuestra misin?, cules son nuestros objetivos clave?. Evaluacin de
tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y
Debilidades
Hacia dnde vamos?. Consiste en generar alternativas estratgicas,
basadas en tendencias, fuerzas de cambio...
Cmo llegamos hasta all?. Se debe minimizas la brecha de las
capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para
el propsito estratgico
Introduccin - La Estrategia y la Planificacin
Hace 30 aos la formulacin de la estrategia y la planificacin estratgica eran
sinnimos. Todas las empresas tenan procesos de planificacin elaborados
La Estrategia y la Planificacin
La situacin cambi...
La planificacin estratgica dej de tener prioridad, se deca que era la
culpable de los malos resultados corporativos
70 y 80 descentralizacin, empowerment... Planes estratgicos de 5 pginas
Preocupacin: cuestiones operativas (calidad,

reingeniera, benchmarking, trabajo en equipo,
empowerment...). La velocidad era lo importante. La
ejecucin y la implementacin eran el desafo
Actualmente parece que volvemos a la planificacin
algo ms formal (sin excesos...). Es la Ley del Pndulo
Parece ser que no hay atajos a la estrategia...
La Estrategia y la Planificacin
Diferenciar entre pensamiento estratgico y planificacin estratgica
Pensamiento estratgico: proceso utilizado por lo lderes visin
Planificacin estratgica: desarrolla anlisis de soporte Debera tener un
componente de abajo hacia arriba
Nuevo Siglo: renacimiento de las prcticas de planificacin estratgica
nfasis: comunicacin y transferencia de conocimiento
Se piensa que es imposible planificar totalmente la estrategia
Mintzberg sugiere que hablemos de disear, no de planificar la estrategia
Introduccin La Estrategia y la Planificacin
El enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta direccin es capaz de
valorar la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia ptima
Crtica al Enfoque Racionalista

Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial
son:
La formulacin de la estrategia es el terreno acotado a la alta direccin
Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores

pasan a implantarla
Para la mayora de las organizaciones, dicho esquema es una ficcin: el proceso

es menos estructurado, ms difuso y la dicotoma entre formulacin e
implantacin es menos evidente
Introduccin La Estrategia y la Planificacin
Mintzberg denomina a este tipo de estrategia: estrategia deliberada
Crtica al Enfoque Racionalista

Mintzberg defiende la estrategia
emergente (escuela de proceso)
La estrategia slo puede tener xito si
Falta informacin para definir de forma
mientras se realiza la planificacin y se
explicita la estrategia que se pretende
analizan los datos histricos, el mundo
Falta de control sobre la organizacin aguarda pacientemente
Ni en las organizaciones jerrquicas ms
rgidas la formulacin estratgica la (Mintzberg, 1994)
realiza exclusivamente la alta direccin
Ejemplo: xito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compaa)

Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista
Aunque Mintzberg realiza algunas reflexiones sobre la estrategia
verdaderamente impactantes... es la tecnologa tan importante?
El Papel del Cambio Tecnolgico
La principal diferencia es el papel jugado Las discontinuidades (innovacin

por la tecnologa misma tecnolgica) hacen imposible realizar
pronsticos sobre el entorno
Segn Hammer y Champy (1993), la
tecnologa es el posibilitador esencial del
(Mintzberg, 1994)
cambio
En el nuevo entorno, la tecnologa se ha vuelto y seguir siendo el elemento de ruptura
fundamental
En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida esttico, mientras que
actualmente nos encontramos con un plan dinmico que requiere una revisin regular y
constante
Introduccin - Los Objetivos Empresariales
Es el Beneficio el Objetivo?. Actualmente se defiende como principal objetivo
de la empresa la creacin de valor para los accionistas
Los Objetivos Empresariales

Esto se operativo, maximizando el valor de los fondos propios de la empresa
en el mercado a largo plazo
Valor Econmico vs Valor Contable
Limitaciones a maximizar la riqueza de los accionistas:
La separacin entre la propiedad y la direccin de la empresa
La existencia de otros grupos de poder en la empresa (stakeholders: trabajadores,

sindicatos, clientes, proveedores, comunidad, entidades financieras, estado...)
El concepto de satisfaccin. Los directivos se conforman con alcanzar resultados
satisfactorios, no necesariamente ptimos. El esfuerzo adicional produce una ventaja
marginal muy reducida
Introduccin - Concepto de Misin
Responde a la pregunta: cul es la esencia de nuestro negocio y cul
queremos que sea?
Concepto de Misin
Debe recoger la razn de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia... Es
la declaracin de principios
Forma parte del sistema de valores y creencias de la organizacin
Importante que sea conocida por todos los miembros de la organizacin
Sirve de elemento de identificacin y de cohesin
Le concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su identidad
Tiende a ser estable en el tiempo, aunque puede ser replanteada ante cambios
Se suele definir por el campo de actividad o las capacidades esenciales
En ocasiones no es explicita y no est escrita
Problema en empresas diversificadas (ms si diversificacin no relacionada)
Introduccin - Concepto de Visin o Propsito Estratgico
Responde a la pregunta: Qu queremos ser adonde queremos llegar?
La Visin o Propsito Estratgico
Declaracin de intenciones acerca de la situacin

deseable de la empresa en un futuro lejano
Resume el enfoque estratgico de la empresa
Debe tener tres caractersticas:
Incorpora la idea profunda de triunfo (reto Valores AMENA:
Libertad.
bsico de la empresa)
Sencillez.
Es estable a lo largo del tiempo Innovacin.

Economicidad.
Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso Excelencia en el Servicio
del personal para conseguirlo

Introduccin - Identificacin de la Visin o Propsito Estratgico
El desfase con la realidad puede ser enorme y el esfuerzo necesario para
conseguirlo enorme

Para superar ese desfase la organizacin debe plantearse sucesivos retos u
objetivos menos ambiciosos y a ms corto plazo
Estos retos fuerzan a la organizacin a avanzar en la direccin de la visin
Para que un reto sea efectivo debe reunir algunas condiciones:
Debe crear sensacin de urgencia
Debe desarrollar un espritu competitivo
Debe proporcionar a los empleados la capacidad que necesitan para trabajar
Tiempo para digerir los retos (la sobrecarga es mala)
Establecer hitos claros y mecanismos seguimiento del progreso
Imprescindible implicar a todos los miembros de la organizacin

Analicemos algunos ejemplos...
vs
A principios de los 60, Komatsu era la tercera parte de Caterpillar. En menos de 20

aos es capaz de retarle globalmente
Cmo lo logran?. La visin tiene mucho que decir: Acorralar a Caterpillar era la
obsesin que gui la estrategia de la empresa
Analicemos algunos ejemplos...
vs
La visin de Sun Microsystems se centra en la lucha contra Microsoft y sus
desastrosos productos
Se convierte en una lucha global, de varios fabricantes, contra Microsoft
Sun Microsystems llega a ganar varios juicios contra Microsoft. El problema era Java, el
Internet Explorer...
Introduccin - Evolucin del Pensamiento Estratgico
La Perspectiva de la Economa Industrial se impone desde la dcada de los 60
hasta finales de los 80
Evolucin del Pensamiento Estratgico

Postula que son las influencias del entorno (industria) las que determinan el
xito. Principios:
El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias
tengan ms xito que otras
Las empresas de un sector controlan los recursos estratgicamente relevantes
que necesitan y son relativamente similares
La movilidad de recursos (se poda comprar lo necesario para ejecutar una
estrategia)
El pensamiento estratgico de esta poca se centra en elecciones relativas al

entorno competitivo. Seleccionar industrias o segmentos
Las Herramientas de la Economa Industrial son muy conocidas y utilizadas
todava...
El Modelo de las 5 fuerzas de

Michael Porter representa esta
Competidores
perspectiva Potenciales
Barreras de entrada
Sostiene que el xito de una empresa Poder negociador

de los proveedores Competidores en el
reside en dos factores: la naturaleza

sector Industrial
Proveedores Compradores
atractiva de la industria en la que Rivalidad entre

Poder de negociador
los competidores de los clientes
compite y su posicin relativa dentro

Amenaza de productos o
de esa industria servicios sustitutivos
Sustitutivos
Y a naturaleza atractiva de la
industria depende de cinco fuerzas:
Existen algunas herramientas ms de la Economa Industrial
Las formas genricas de posicionamiento:

Ventaja competitiva basada en costes
Ventaja competitiva basada en la diferenciacin
La ptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestin

de carteras (a nivel corporativo). Todo para empresas diversificadas
La Matriz Crecimiento / Participacin de Mercado (BCG)
El concepto de Unidad Estratgica de Negocio (UEN)
En definitiva, todo el mundo acaba hablando de vacas lecheras, signos de
interrogacin, estrellas y perros... (ya lo veremos)
A finales de los 80 se produce un cambio fundamental en el pensamiento
estratgico, debido al intenso ritmo de cambio del entorno

Globalizacin, revolucin tecnolgica... cambian el panorama competitivo
Se cuestionan los principios de la Economa Industrial:
Es el entorno competitivo una limitacin para la estrategia?
Las empresas controlaban los recursos relevantes para competir en una

industria?
Son tan mviles los recursos y capacidades como se supona?
Era tan efmera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y

capacidades?
Artculo de Prahalad y Hamel: The Core Competence of the Corporation

Adopta la estrategia basada en los recursos y capacidades nicos
Sin duda, el Real Madrid de Florentino Prez... Es un gran seguidor de la
Estrategia basada en los Recursos y Capacidades...
Quin puede competir con un monstruo con

estos recursos?. Es la lucha por el Talento
El problema es que todava tienen que
desarrollar algunas capacidades ms...
Tener recursos nicos, no implica tener
Figo capacidades nicas
Casillas
Roberto
Carlos
Ral
Ronaldo
Zidane
Pero no es tan sencillo, simplemente con recursos no conseguimos nada... El
reto es ser capaz de generar capacidades basadas en el conocimiento...

P. El ambiente que rodea a los encuentros
difiere mucho del de Barcelona?
R. S. Aqu las concentraciones no existen.
Tampoco vemos tantos vdeos de los rivales
ni se prepara tanto el partido; se repasan un
poco las jugadas del equipo contrario, pero no
se ven partidos enteros, entre otras cosas
porque no tenemos tiempo. Nos
concentramos ms en nuestro propio
juego
Pero no es tan sencillo, simplemente con recursos no conseguimos nada... El
reto es ser capaz de generar capacidades basadas en el conocimiento...
Reflexiones Ventaja Competitiva

Gasol basa su Estrategia en una
Factores
Orientacin Interna... Estrategia Crticos de
xito del
Es preciso recurrir a la orientacin Sector
interna para poder formular una Capacidades

Organizativas Flujo / Colectivo
estrategia e implantarla (Rutinas Organizativas)
Cuanto ms dinmico es un Recursos Stock / Individual

(Tangibles e Intangibles)
entorno, ms sentido tiene basar la
estrategia en los recursos y Fuente: Grant (1996)
capacidades internos
Pero no podemos olvidar el Anlisis Externo...

Introduccin - El Contexto Cambiante de la Estrategia
Probablemente el ritmo de cambio se acelerar aun ms...
El Contexto Cambiante de la Estrategia

La Globalizacin ha intensificado la competencia
La revolucin tecnolgica: Qu pasar con Internet?.
Hemos pasado de la integracin vertical a la empresa
virtual (SCM, teletrabajo, outsourcing...)
La desregulacin: Se redisea el panorama competitivo
en lneas areas, telecomunicaciones, servicios
financieros... al caer las barreras de entrada
Muchas empresas del viejo modelo lo estn pasando mal
o han muerto (DEC, K-Mart, ...), aparecen nuevos
competidores ms giles, sin estructuras obsoletas
LECTURA RECOMENDADA
HOW FAST IS TOO FAST
McKinsey Quarterly
ABSTRACT
Speed in building a business is sometimes advisable, even

necesary. But more often not, it kills
Autor Juan Carrin Maroto Profesor de Estrategia ESIC

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INDICE

Con esta cara el tema plantea

Lograr IBM mantener su competitividad

Lo que hace esta gente es

En la mayora de los casos NO

Intentemos definir el concepto de

John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia

El nio perdido: Uhh? Qu es una estrategia?

John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque

El inters por la estrategia empresarial surgi en

La Estrategia como Creacin de Valor

La Estrategia como Cartera de Opciones

El cambio es una de las principales caractersticas del

Funciones Bsicas Actividades Bsicas

Estrategia funcional Como utilizar los

Fases del Proceso de Direccin Estratgica

Misin y Diseo de Evaluacin Puesta en

ANLISIS FORMULACIN IMPLANTACIN

Fases del Proceso de Direccin Estratgica

Fases del Proceso de Direccin Estratgica

Preocupacin: cuestiones operativas (calidad,

Crtica al Enfoque Racionalista

Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores

Para la mayora de las organizaciones, dicho esquema es una ficcin: el proceso

Crtica al Enfoque Racionalista

Ejemplo: xito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compaa)

El Papel del Cambio Tecnolgico

La principal diferencia es el papel jugado Las discontinuidades (innovacin

Los Objetivos Empresariales

La existencia de otros grupos de poder en la empresa (stakeholders: trabajadores,

La Visin o Propsito Estratgico

Declaracin de intenciones acerca de la situacin

Es estable a lo largo del tiempo Innovacin.

del personal para conseguirlo

La Visin o Propsito Estratgico

Debe desarrollar un espritu competitivo

Debe proporcionar a los empleados la capacidad que necesitan para trabajar

Tiempo para digerir los retos (la sobrecarga es mala)

Establecer hitos claros y mecanismos seguimiento del progreso

Imprescindible implicar a todos los miembros de la organizacin

La Visin o Propsito Estratgico

A principios de los 60, Komatsu era la tercera parte de Caterpillar. En menos de 20

La Visin o Propsito Estratgico

Evolucin del Pensamiento Estratgico

El pensamiento estratgico de esta poca se centra en elecciones relativas al

Evolucin del Pensamiento Estratgico

El Modelo de las 5 fuerzas de

Sostiene que el xito de una empresa Poder negociador

reside en dos factores: la naturaleza

atractiva de la industria en la que Rivalidad entre

compite y su posicin relativa dentro

de esa industria servicios sustitutivos

Evolucin del Pensamiento Estratgico

Las formas genricas de posicionamiento:

Ventaja competitiva basada en la diferenciacin

La ptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestin

Evolucin del Pensamiento Estratgico

Las empresas controlaban los recursos relevantes para competir en una

Era tan efmera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y

Artculo de Prahalad y Hamel: The Core Competence of the Corporation

Evolucin del Pensamiento Estratgico

Quin puede competir con un monstruo con

Evolucin del Pensamiento Estratgico