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LES INDICATEURS DE LA

PERFORMANCE
PLAN
2
1. Indicateurs de performance financiers et
non financiers

2. Etapes de construction dun indicateur


de performance financier

3. Diffrents indicateurs de performance

4. Choix dun objectif de rfrence et


priodicit du retour de linformation

5. Distinction entre performance des


responsables et performance de leurs
divisions

6. Indicateurs de performance au niveau


des activits multitches des
oprationnels

7. Responsabilits environnementales
3
INTRODUCTION

Les indicateurs de performances


sont au cur du systme de
contrle de gestion
La prvision et le contrle exigent
dtre inform des rsultats
raliss par les divisions de
lorganisation
Lvaluation des performances des
dirigeants dtermine leurs
rmunrations, leurs primes, leurs
prochaines fonctions et lvolution
de leur carrire.
1. INDICATEURS DE PERFORMANCE
4
FINANCIERS ET NON FINANCIERS

Un grand nombre dindicateurs de


performance reposent sur linformation
financire interne produite par la
comptabilit.
Linformation financire est complte par de
linformation financire externe (ex : le cours
daction), de linformation non financire
interne (ex : les dlais de production) et
externe (ex : la satisfaction des clients)
Les entreprises font du benchmarking en
comparant leurs indicateurs, financiers ou
non, avec ceux des entreprises de rfrence.
5

Les entreprises prsentent les indicateurs


financiers et non financiers de toutes
leurs divisions dans un document
synthtique appel le balanced scorecard
(tableau de bord quilibr).
Le tableau de bord varie suivant les
entreprises mais gnralement, les
indicateurs sont groups en quatre classes
(Kaplan et Norton, 2004):
Indicateurs de rentabilit
Indicateurs de satisfaction clients
Indicateurs de lefficience, de la qualit et
de la dure des processus internes
Indicateurs de la capacit dinnovation
NB : Dans ce cours, nous allons nous
6 intresser particulirement aux
indicateurs fi nanciers internes.

Il faut toutefois rappeler que les


indicateurs non financiers prsentent des
avantages spcifiques (Ittner et Lackner,
2000) :
Sont en relation plus troite avec la
stratgie de lorganisation;
Apportent une information quantitative
indirecte sur les actifs incorporels dune
entreprise;
Peuvent tre de bons indicateurs des
futurs rsultats financiers;
Peuvent amliorer la performance des
responsables en assurant une valuation
plus transparente de leurs actions
7

Cependant , les indicateurs non financiers :


Peuvent faire perdre du temps et tre
coteux mettre en uvre;
Sont exprims de faon htrogne en units
de temps, en pourcentage, en units
physiques, etc.;
Sont parfois dpourvus de relation vrifiable
avec les rsultats comptables ou avec le
cours de laction et manquent de rigueur
statistique;
Risquent dtre trop nombreux pour tre
rsums par quelques facteurs cls du
succs.
2. CONSTRUCTION DUN
8 INDICATEUR DE
PERFORMANCE FINANCIER

La construction dun indicateur de


performance financier comprend
gnralement les tapes suivantes
:

Etapes 1 : choix des variables qui


refltent les objectifs financiers de
la direction gnrale.
Est-ce que cest le rsultat
dexploitation, le rsultat net, le
taux de rendement des actifs ou le
chiffre daffaire, par exemple,
quelle est la meilleure expression
9

Etape 2 : dfinition des paramtres des


variables de ltape 1.
Par exemple, les actifs sont-ils
reprsents par lactif total ou par
lactif net (actif total moins dettes) ?

Etape 3 : choix dune mthode


dvaluation des paramtres des
variables de ltape 1.
Par exemple, les actifs sont-ils valus
au cot historique, la valeur de
march actuelle ou la valeur
actualise ?
10

Etape 4 : dfinition dun objectif de


rfrence pour la performance.
Par exemple, toutes les divisions doivent-
elles avoir comme rfrence le mme taux
de rendement attendu des actifs ?

Etape 5 : choix de la priodicit des retours


dinformation.
Par exemple, les comptes rendus de la
performance des units de production
doivent-ils tre transmis la direction
gnrale, tous les jours, chaque semaine
ou chaque mois ?
11

Ces cinq tapes ne sont pas conscutives.


Les problmes quelles soulvent sont lis et
un dcideur reviendra souvent plusieurs fois
sur chacune dentre elles avant darrter la
dfinition de lindicateur.
Les rponses aux questions poses lors de
chaque tape dpendent de lopinion de la
direction sur :
le rapport avantage-cot de chaque option;
sur la meilleure rponse apporte aux critres
de convergence des intrts, dincitation
leffort et dautonomie des divisions.
12
3. DIFFRENTS INDICATEURS
DE PERFORMANCE

Rappelons quun bon indicateur


assure la convergence des intrts
individuels avec les objectifs de
lorganisation et facilite les
comparaisons des divisions.
13

Cette partie analyse ltape 1 en


dcrivant quatre indicateurs
classiques de la performance
conomique des divisions
dorganisations :
Le taux de rendement des capitaux
investis (ROI)
Le rsultat rsiduel
La valeur ajoute conomique
(EVA)
Le taux de marge bnficiaire
14
APPLICATION

La socit des Htels Desfleurs


possde et exploite trois htels,
situs respectivement Vaison-la-
Romaine, Perpignan et la Rochelle.
Actuellement, le sige social
nimpute pas aux htels les dettes
financires de la socit.
Le tableau suivant prsente la
synthse des donnes comptables
de ces htels pour le dernier
exercice (2009).
Htel Htel Htel la
Total
Vaison Perpignan Rochelle
CA 15 1 200 000 1 400 000 3 185 000 5 785 000
Cot variable 310 000 375 000 995 000 1 680 000
Cot fixe 650 000 725 000 1 680 000 3 055 000
Rsultat dexploitation 240 000 300 000 510 000 1 050 000
Charges dintrts sur 450 000
dettes financires (au
tx de 10%)
Rsultat avant impts 600 000
Impt sur le bnfices 180 000
(30%)
Rsultat net 420 000
VNC moyennes en
2009
Capitaux propres 1 000 000
Dettes financires 4 500 000
Dettes circulantes 50 000 150 000 300 000 500 000
Actif immobilis 600 000
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M 1 500 000 2 400 000 4 500 000
16

Le tableau montre que La Rochelle


enregistre le meilleur rsultat, suivi de
Perpigan et Vaison.
Cette comparaison est-elle pertinente ?
La comparaison des rsultats
dexploitation ne tient pas compte des
diffrences quant au montant des
capitaux investis dans chaque htel.
La question nest donc pas quel est, dans
labsolu, le montant du rsultat mais quel
ce montant, compte tenu des ressources
employes.
17
3.1. TAUX DE RENDEMENT
DES CAPITAUX INVESTIS

Le taux de rendement des capitaux


investis (ou rendement de
linvestissement (RDI), ou return
on investment (ROI)) est le rapport
entre une valuation comptable du
rsultat dexploitation et une
valuation comptable des capitaux
Rsultat
ROI
investis.
Capitauxinvestis
18

Le taux de rendement des capitaux


investis explique mieux la
performance quand on le
dcompose en un produit de deux
rapport
Rsultat d' exploitati :
on Chiffre d' affaire Rsultat d' exploitati on
ROI
Capitaux investis Capitaux investis Chiffre d' affaire
Rentabilit commerciale (Rlt dexpl / CAHT)
19
Permet dvaluer la qualit du contrle
des cots (totaux) au sein de
lentreprise.
Plus le % est lev, plus lentreprise
exerce un bon contrle sur lensemble
de ses cots.
Rotation de lactif (CAHT / Capitaux
investis)
Permet dvaluer si les investissements
ont t profitable pour les ventes.
Permet dindiquer si lentreprise mise
davantage sur la marge ou sur le
volume.
Rendement du capital investi (ROI) (Rlt
dexpl / Capitaux investis)
Permet de juger de la performance de
lentreprise concernant la gestion de ses
20

Cette dcomposition montre quil


existe deux facteurs fondamentaux
de la rentabilit :
Lemploi des actifs pour gnrer du
chiffre daffaires
Le rsultat dexploitation gnr
par ce chiffre daffaire

Une amlioration de lune des


composantes, lautre restant
inchange, entrane une
amlioration de la rentabilit des
capitaux investis.
21

Observons le taux de rendement des


capitaux investis dans les trois htels.
Nous plaons le rsultat dexploitation au
numrateur et lactif total (normalement
gal aux capitaux investis) au
dnominateur.
Taux de
Rsultat rendemen
Htel dexploita / Actif total = t des
tion capitaux
investis
Vaison 240 000 / 1 000 000 = 24%
Perpigna
300 000 / 2 000 000 = 15%
n
LaCest lhtel de Vaison qui emploie le
510 000 / 3 000 000 = 17%
Rochelle
mieux ses actifs
22

Supposons que la direction fixe un


objectif de rendement de 30%
lhtel de Vaison.
Comment ce rendement peut-il
tre atteint?
Le tableau suivant prsente la
dcomposition du taux de
rendement dans la situation
actuelle et pour trois propositions
damlioration
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
Rlt Rlt
CA
x dexpl dexpl
Actif
CA Actif
23
1 200 240 000
1,20 x
Situation actuelle 000 1 x 1 200 = = 24%
0,20
000 000 000

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


Rsult
CA Rsulta
x at
Actif t CA
Actif
24
1 200 240 000
1,20 x
Situation actuelle 000 1 x 1 200 = = 24%
0,20
000 000 000
Propositions

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


Rsult
CA Rsulta
x at
Actif t CA
Actif
25
1 200 240 000
1,20 x
Situation actuelle 000 1 x 1 200 = = 24%
0,20
000 000 000
Propositions

1. Rduire les actifs (ex : les


1 200 240 000
crances clients) en 1,50 x
000 800 x 1 200 = = 30%
maintenant inchangs le CA 0,20
000 000
et le rsultat par euro de CA

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


Rsult
CA Rsulta
x at
Actif t CA
Actif
26
1 200 240 000
1,20 x
Situation actuelle 000 1 x 1 200 = = 24%
0,20
000 000 000
Propositions

1. Rduire les actifs (ex : les


1 200 240 000
crances clients) en 1,50 x
000 800 x 1 200 = = 30%
maintenant inchangs le CA 0,20
000 000
et le rsultat par euro de CA

2. Augmenter le CA (en
louant plus de chambres) en
1 500 300 000 1,50 x
maintenant inchangs les x = = 30%
000 1 1 500 0,20
actifs et le rsultat par euro
000 000 000
de CA

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


Rsult
CA Rsulta
x at
Actif t CA
Actif
27
1 200 240 000
1,20 x
Situation actuelle 000 1 x 1 200 = = 24%
0,20
000 000 000
Propositions

1. Rduire les actifs (ex : les


1 200 240 000
crances clients) en 1,50 x
000 800 x 1 200 = = 30%
maintenant inchangs le CA 0,20
000 000
et le rsultat par euro de CA

2. Augmenter le CA (en
louant plus de chambres) en
1 500 300 000 1,50 x
maintenant inchangs les x = = 30%
000 1 1 500 0,20
actifs et le rsultat par euro
000 000 000
de CA
3. Rduire les charges (ex :
par un service dentretien
plus efficient) pour accrotre 1 200 300 000 1,20 x
x = = 30%
le rsultat par euro de CA, en 000 1 1 200 0,25
maintenant inchangs le CA 000 000 000
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
et les actifs
28

Le taux de rendement des capitaux investis


montre les avantages obtenus en rduisant
les actifs immobiliss ou circulants.
Certains dirigeants sont conscients de la
ncessit daugmenter le chiffre daffaires
et de matriser les cots mais ils accordent
moins dattention la compression de
lactif.
Pour comprimer les actifs, il faut :
Rduire la trsorerie disponible;
Grer au mieux les crances;
Dterminer le niveau convenable des stocks;
Ninvestir qu bon escient
29 CRITIQUES DU RCI

Avantages:
Donnes facilement accessibles;
Ne prend pas en considration
seulement le bnfice car il tient
compte aussi de linvestissement;
Permet la comparaison entre
divers placements.
30 CRITIQUES DU RCI (SUITE)

Dsavantages:
Comparaison difficile si les divisions sont
diffrentes;
Dpend souvent de dcisions
antrieures indpendantes des
responsables actuels;
Reflte une situation court terme: peut
amener les dirigeants des oprations
non rentables long terme.
ex: rduire la recherche, rduire
les frais dentretien, faire le
paiement acclr des
fournisseurs en fin dexercice;
Peut amener rejeter des projets qui
feraient diminuer le RCI actuel de la
31 3.2. RSULTAT RSIDUEL

Le rsultat rsiduel est le rsultat diminu


du rendement minimal exig des capitaux.

Rsultat rsiduel = Rsultat dexpl (taux de


rendement exig x Capitaux investis)
Le produit arithmtique du taux de
rendement exig par le montant des
capitaux est parfois qualifi de charge
suppltive.
Cette charge est gale au profit que
lentreprise aurait pu tirer en affectant ses
capitaux dautres investissements
risques comparables
32

Supposons que les trois htels prsentent


le mme niveau de risques. La socit
dfinit le rsultat rsiduel dun htel
comme tant gal son rsultat
dexploitation comptabilis, diminu dune
charge suppltive de 12% de lactif total
de lhtel :
Rsul
Rsultat Taux de rendement
tat
Htel dexploita - exig x Capitaux =
rsidu
tion investis
el
120
Vaison 240 000 - 12% x 1 000 000 =
000
Lhtel de la rochelle prsente la meilleure
Perpigna
300 000 - 12% x 2 000 000 = 60 000
n rentabilit, selon le critre du rsultat
rsiduel
La 150
510 000 - 12% x 3 000 000 =
Rochelle 000
33
3.2. VALEUR AJOUTE
CONOMIQUE

La valeur ajoute conomique


(economic value added, EVA) est
un cas particulier de rsultat
rsiduel (Bouwens et Spekl,
2007).

EVA = Rsultat dexploitation


aprs impts [Cot moyen
pondr du capital x(Actif total
Dettes circulantes)]
Le cot moyen pondr du capital
(CMPC) est gal au cot aprs
34

LEVA donne une dfinition plus


prcise des paramtres du rsultat
rsiduel :
Rsultat rsiduel EVA
Rsultat dexpl Rsultat dexploitation aprs
impts
Taux de rendement Cot moyen pondr du
exig capital
des capitaux investis
Capitaux investis Actif total dettes
circulantes
35

Les htels Desfleurs ont deux


sortes deux ressources stables :
les dettes financires, rmunres
au taux de 10%, dont la valeur de
march comme la valeur comptable
slvent 4,5 millions deuros
Les capitaux propres dont la valeur
de march est de 3 millions deuros
(valeur comptable gale 1 million
deuros). On suppose que le cot
des capitaux propres de la socit
est de 15%
36

Calcul du CMPC pou les htel Desfleurs :

Il existe deux sortes de ressources


stables : les dettes financires
(rmunres au taux de 10% avec un
taux dimpt de 30%, soit un taux de 7%
net dimpt) et les capitaux propres
(15%)

CMCP = (7% x 4 500 000 + 15% x 3 000


000) / 4 500 000 + 3
000 000
= 10,2%
37

Les calculs de lEVA des trois htels sont


alors les suivant (avec le taux dimpt =
30%) :
Rsultat
[CMC x (Actif Dettes
Htel aprs - = EVA
P total circulantes)]
impts
Vaison 240 000 x - [10,2 x (1 000 - 50 000)] = 71
70% % 000 100
Perpigna 300 000 x - [10,2 x (2 000 - 150 000)] = 21
n 70% % 000 300
La 510 000 x - Lhtel
[10,2 de
x (3La
000 - 300 000)]
Rochelle = 81
a lEVA le plus fort.
Rochelle 70% % 000 600
LEVA impute aux responsables le cot de
financement de leurs actifs immobiliss
et leur besoin en fonds de roulement.
38

Il y a cration de valeur
uniquement si le rsultat aprs
impt est suprieur au cot des
capitaux
Pour amliorer lEVA les dirigeants
doivent :
Raliser davantage de bnfices
avec les mmes capitaux
Employer les capitaux dans des
projets plus rentables
39
3.4.TAUX DE MARGE
BNFICIAIRE

Le taux de marge bnficiaire est


lune des deux composantes du
taux de rendements des capitaux
investis.

Tx de marge bnficiaire = Rlt


dexploitation/CAHT Taux de
Rsultat rendemen
Htel dexploita / CA = t
tion bnficiai
re
Vaison 240 000 / 1 200 000 = 20 %
Perpigna
300 000 / 1 400 000 = 21,4 %
n
La
510 000 / 3 185 000 = 16 %
Rochelle
40 SYNTHSE

Y a-t-il une mthode meilleure que


les autres?

Non, chacune mesure un aspect de


la performance lgrement
diffrent.
41

Exemples:
Sur les marchs o la croissance
du CA est limite, le taux de
marge bnficiaire est
lindicateur le plus significatif
de la performance dune
division.
Pour raliser une valuation
exhaustive, le taux de
rendement des capitaux ou le
rsultat rsiduel sont plus
appropris car ils tiennent
compte aussi bien des profits
que des capitaux employs.
4. CHOIX DUN OBJECTIF DE
42 RFRENCE ET PRIODICIT
DU RETOUR DINFORMATION
Choix dune rfrence laquelle
comparer la performance
Les indicateurs calculs en
fonction des cots historiques sont
souvent inadapts lvaluation
de la rentabilit des nouveaux
investissements et risquent de
dissuader de dvelopper
lentreprise.
Le taux de rendement des capitaux
investis, bas sur les cots
historique, peut servir valuer la
performance condition dajuster,
43

Dans notre application, le


problme est quil faut tenir
compte du fait que les htels ont
t btis des poques diffrentes
et donc, leurs cots dentre
respectifs correspondent des
valeurs diffrentes de lindice.
Il faut donc adapter les objectifs
de rendement lanciennet de
chacun des htels.
44

Priodicit du retour de
linformation
La priodicit dpend en grande
partie du degr dimportance de
linformation pour :
le succs de lorganisation
Du niveau hirarchique de
lautorit qui reoit linformation
Des performances techniques du
systme dinformation de
lorganisation
45

Dans notre exemple :


Les directeurs dhtels et les
responsables de commercialisation
des chambres, veulent recevoir les
statistiques doccupation
quotidiennement.
La direction gnrale dun groupe
htelier peut se contenter de
recevoir mensuellement les
statistiques doccupation (sauf en
situation inquitante ou de crise)
PERFORMANCE DES
46 RESPONSABLES ET
PERFORMANCE DE LEURS
DIVISIONS
Il ne faut pas confondre lvaluation de
la performance dun dirigeant et celle
de la division dont il est responsable.
Les indicateurs valables pour
valuer les rsultats dun directeur
ne sont pas les mmes que ceux des
divisions.
Les cadres les plus comptents sont
souvent la tte des divisions les
plus difficiles
47

La rmunration des cadres


dirigeants et des salaris est
souvent affecte par lvaluation
de leur performance (fixe + prime).
Intressement ou rmunration du
risque ?
Dans quelle mesure lindicateur de
performance reflte laptitude du
dirigeant agir sur les rsultats
souhaits?
48

Les bons indicateurs sont sensibles


aux variations de la performance des
dirigeants et presque insensibles aux
vnement hors de leur contrle.
Les indicateurs doivent stimuler les
dirigeants tout en limitant leur
exposition aux risques incontrls.
Lintrt dune relation troite entre
les indicateurs et les efforts dun
dirigeant favorise lutilisation
dindicateurs non financiers.
6. INDICATEURS DE
49
PERFORMANCE AU NIVEAU
DES ACTIVITS MULTITCHES
DES OPRATIONNELS

Quels sont les problmes


dintressement dans le contexte
des activits effectus par les
personnels oprationnels?
La plupart des salaris excutent
plusieurs tches au cours de leur
travail.
Les employeurs souhaitent que les
salaris rpartissent leur temps
intelligemment entre leurs
diverses tches.
50
7. RESPONSABILITS
ENVIRONNEMENTALES

Les dirigeants de toutes les


organisations assument des
responsabilits
environnementales.
Quels indicateurs de performance
pour les responsabilits
environnementales ?
51
8. STRATGIE ET OUTILS DU
CONTRLE

Les indicateurs financiers et non


financiers permettent aux
dcideurs de suivre les progrs
vers la ralisation des objectifs
stratgiques de lentreprise.
Ils aident diagnostiquer si les
rsultats dune entreprise sont
conformes aux prvisions.
On les dsigne souvent par le
terme gnrique de systmes de
contrle diagnostiques
52

Les entreprises poussent les


responsables atteindre les
objectifs en les responsabilisant et
en les y intressant
financirement.
53

Pour viter les comportements


suspects, les entreprises doivent
quilibrer la pression sur les
rsultats des systmes de contrle
diagnostiques avec trois outils :
1. Les systmes limitatifs

2. Les systmes de valeurs

3. Les systmes de contrle


interactifs
54

Les systmes limitatifs


comprennent les normes de
comportement et les codes de
dontologie encadrant la conduite
de tout le personnel, et nonant
notamment les interdictions.
55

Les systmes de valeurs


combinent la mission, lobjet et les
valeurs fondamentales dune
entreprise.
Ils dcrivent les normes et les
comportements attendus de tous
les dirigeants, salaris, lgard
de chacun dentre eux, et de
lensemble des parties prenantes.
56

Les systmes de contrle


interactifs sont des systmes
dinformation utiliss pour attirer
lattention sur les problmes
stratgiques majeurs afin dviter
les menaces et de saisir
opportunits.