Vous êtes sur la page 1sur 157
Gestion des Ressources Humaines Soufiane CHRAIBI Courriel: soufiane.chraibi@upm.ma Année 2015 - 2016

Gestion des Ressources Humaines

Soufiane CHRAIBI Courriel:

soufiane.chraibi@upm.ma

Année 2015 - 2016

Thèmes d’exposés en GRH

  • 1. Le management du / par le stress

  • 2. La confiance interpersonnelle

  • 3. L’audit social

  • 4. La gestion des seniors

  • 5. Le management du changement

  • 6. Le management des connaissances (Knowledge management)

  • 7. La théorie du contrat psychologique

  • 8. Le management 360°

1.1. Définition de la GRH

Disposer à temps et en permanence, en effectifs suffisants, d’hommes compétents et motivés, à un coût optimal, pour faire le travail nécessaire, dans le meilleur climat social possible

ACTIONS de la fonction RH

PRATIQUES de GRH

Prévoir les besoins Choisir Développer, qualifier Apprécier

Rétribuer Stimuler, mobiliser Communiquer Organiser

GPEC Recrutement Formation Evaluation Rémunération Gestion des carrières .... Relations sociales Organisation du travail

Domaines d’activités de la GRH

La gestion des ressources humaines

Prise en charge de la dynamique des hommes dans l’organisation

Stimulée par la recherche de l’adéquation emplois-ressources

Tributaire du souci d’établir l’égalité entre contribution et rétribution

B- Les différentes conceptions de la GRH

Agent rationnel

Administration de la main d’œuvre 1900 – 1930 Gestion des Ressources Humaines 1960 – 1970 Système
Administration de
la main d’œuvre
1900 – 1930
Gestion des
Ressources
Humaines
1960 – 1970
Système
Système
fermé
ouvert
Les relations
humaines
Développement
social
1930 – 1960
1970 – Aujourd’hui
Agent social
6

Evolution de la fonction RH

  • A- L'administration du personnel

C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise

Cet

aspect

recouvre : les statuts, l'administration des

rémunérations et les relations avec l'extérieur

L'ensemble de ces tâches constitue une charge de travail très lourde, notamment lorsqu'il existe de nombreuses catégories de personnel, des horaires diversifiés

Il s’agit de trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander sans hésiter

Il s’agit d’écrire des règles claires et non discutables, de choisir les procédures les plus fiables et d’éviter tout ce qui peut aller contre l’objectivité

Les missions de l’administration du personnel se réduisent à l’administration de la main d’œuvre, c.à.d chargée des questions de salaire, de sécurité et de statut

2- Le développement des Relations Humaines

L’individu est mis au centre des décisions

Une importance primordiale est accordée aux besoins, aux aspirations et aux motivations des salariés

Le développement

des

réflexions sur le

contenu du

travail afin de lui redonner intérêt et valeur

3- La Gestion des Ressources Humaines

La GRH développe une nouvelle rationalité

Pour

gérer

les

Hommes,

il

faut

mettre

en

place

des

procédures cohérentes et pratiquer une segmentation sociale

Si l’entreprise doit s’adapter à son environnement externe, elle doit aussi apprendre à le faire en interne

Une

gestion

différenciée

des

RH

est

le

reflet

d’une

conception ouverte de l’organisation

4- Le développement social

Les Hommes ne peuvent pas être gérés de manière tout à fait rationnelle

D’autres

forces et

d’autres tensions sont en

jeu

et

qui

échappent aux règles et aux procédures

Il ne suffit plus pour réussir d’être "bien géré" encore faut-il "mobiliser les énergies"

De l’administration du personnel à la GSRH

Approches des RH Igalens (1991)

Gestion du personnel

GRH

Assomption principale

L’homme est un coût qu’il faut minimiser

L’homme est une ressource qu’il faut développer

Horizon de prévision

Court et moyen terme

Long terme

Avantage compétitif

Marché ou technologie

Les Ressources Humaines

Source de la motivation

Salaire et progression de la carrière

Argent, progression de carrière et nature du travail confié

Cas en Gestion des Ressources Humaines

La GRH et la politique de compétence

Définition d’un poste :

C’est l’opérationnalisation d’un emploi à un moment donné, dans un contexte donné et dans une structure donnée, en fonction des choix d ’organisation de travail adoptés

Pourquoi décrire un poste

Faire réfléchir les titulaires sur leurs postes

Clarifier l’organisation

Clarifier les relations supérieur/subordonné

Disposer d’un support efficace pour fixer les objectifs individuels et annuels

Disposer d ’informations utiles en vue des recrutements ou des mutations

Les cinq phases d’occupation d’un poste

Nouvelle Nouvelle fonction fonction La performance L’innovation L’innovation La routine et la La maîtrise démotivation L’apprentissage
Nouvelle Nouvelle fonction fonction
La performance
L’innovation
L’innovation
La routine
et la
La maîtrise
démotivation
L’apprentissage
L’exploration
La durée
La période d’investissement
La période de rentabilité
La fin du cycle
Les cinq phases d’occupation d’un poste Nouvelle Nouvelle fonction fonction La performance L’innovation L’innovation La routine

Qu’est ce qu’une compétence?

En gestion des ressources humaines, la compétence est souvent définie comme un ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier. Pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est un mélange des trois composants que sont :

Le savoir ou savoirs théoriques et procéduraux; Les savoir-faire ou habiletés; Le savoir être ou qualités personnelles.

Compétences

Les connaissances :

elles sont acquises en formation initiale ou continue ;

l'analyse comparée des connaissances détenues et requises permet aux responsables hiérarchiques d'identifier des besoins en formation ;

Les savoir-faire :

ils

sont

contingents à

une situation de travail et résultent d'un

apprentissage en situation ;

le développement / l'acquisition des savoir-faire est pour beaucoup

Compétences  Les connaissances :  elles sont acquises en formation initiale ou continue ; 

de la responsabilité des hiérarchiques.

Compétences :

Les aptitudes :

elles se développent tout au long de l'histoire "individuelle" des salariés et sont, pour une grande partie au moins, acquises avant leur arrivée dans l’entreprise ;

ce sont les capacités sur lesquelles le management a le moins de leviers d'action ;

c'est comme critère de sélection / recrutement qu'elles sont le plus utiles.

Les facteurs de la compétence :

Savoir agir;

Pouvoir agir;

Vouloir agir.

Les Caractéristiques de la compétence :

La compétence est opératoire et finalisée;

La compétence est apprise;

La compétence est structurée;

La compétence est abstraite et hypothétique.

Les Modes d’apprentissage de compétence Stages d’insertion, Pratiques et expériences en entreprise, Formations en entreprise, Relations hiérarchiques, Tutorat en entreprise, Relations avec les collègues et avec la clientèle, Réunions & séminaires, Bénévolats en associations, Internet, lectures et loisirs, Apprentissage en famille ...

Les Modes d’apprentissage de compétence  Stages d’insertion,  Pratiques et expériences en entreprise,  Formations

Le poste ...

et

l’individu

Le poste

ses

caractéristiques

ses missions ses activités ses tâches ...

L’individu

ses

caractéristiques

son histoire ses expériences sa formation ...

Le poste ... et l’individu Le poste ses caractéristiques ses missions ses activités ses tâches ...
Les compétences Les aptitudes Les intérêts professionnels
Les compétences
Les aptitudes
Les intérêts professionnels
Le poste ... et l’individu Le poste ses caractéristiques ses missions ses activités ses tâches ...

Le Poste Et Son Image

Rôle du poste

vu par la hiérarchie

Rôle du poste

vu par le titulaire

Rôle Attendu

Rôle Perçu

DESCRIPTION DE POSTE
DESCRIPTION DE
POSTE

Rôle Convenu

L ’évaluation des performances c’est l ’analyse et l ’explication des écarts

entre rôle convenu et rôle tenu afin d ’accroître la performance

Le Poste Et Son Image Rôle du poste vu par la hiérarchie Rôle du poste vu

L’individu est plus qualifié que

l’emploi qu’il occupe ...

L’individu Zone de recouvrement faible Le poste
L’individu
Zone de recouvrement faible
Le poste

motion interne de l’agent s un autre emploi de eau plus élevé

Réorganisation du travail

Recrutement externe ou promotion interne d’un autre agent

Le poste est plus qualifié que l’individu qui l’occupe ... Le poste Recrutement externe ou promotion
Le poste est plus qualifié que
l’individu qui l’occupe ...
Le poste
Recrutement externe
ou promotion interne
Formation ?
Zone de recouvrement faible
Réorganisation
du travail
Mobilité interne?
L’individu

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

« Quand c’est urgent, c’est déjà trop tard »

Qu’est ce que la GPEC ?

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un

ensemble d’approches, de méthodes et d’outils qui permettent à

l’Entreprise de planifier ses besoins en ressources humaines, sur des

plans quantitatif et qualitatif, tout en mettant les politiques RH

nécessaires pour les satisfaire.

En somme, il s’agit de répondre aux questions suivantes :

Avec combien devrons-nous travailler à horizon T ? Avec qui devrons nous-travailler à horizon T ?

Quels moyens devrons-nous mobiliser, quelles politiques devrons-

Qu’est ce que la GPEC ? • La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est

nous mettre en place, pour atteindre nos objectifs ?

Définition de la GPEC

 

La gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

 

La GP des

Les méthodes qui s’intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de

 

effectifs

l’évolution d’une population de salariés (Les aspects démographiques, les

âges…).

La GP des

Les méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités

compétences

individuelles réparties dans une population donnée.

 

La GP des

Les méthodes qui permettent d’identifier l’évolution ou les changements dans

emplois

les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.

 

La GP des

Les méthodes qui permettent l’identification de parcours indicatifs de carrière

carrières

carrières

accessibles aux salariés de l’entreprise.

Les finalités de la GPEC

Une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en

matière d’emplois et de compétences.

Une finalité préventive des difficultés d’emploi pour

certaines activités et/ou certains métiers.

Les dimensions de la GPEC

Elle a une double dimension: collective et individuelle. C’est un outil

de gestion orienté vers l’avenir de l’entreprise, qui peut déboucher sur

des plans d’action concrets, à la fois pour les enjeux collectifs

(recrutement, formation, mobilité

...

)

et pour l’accompagnement des

projets individuels des salariés (Gestion de carrières, primes de

rendement…).

La logique de la prospective

La prospective est un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente. Prospective est un panorama des futurs possibles d’un système destiné à éclairer les conséquences des stratégies d’action envisageables. La prospective consiste à rassembler des éléments d’appréciation, chiffrée ou non, concernant l’avenir, dont le but est de permettre de prendre des décisions grâce auxquelles le dit avenir sera mieux conforme à nos préférences que s’il n’y avait pas eu cet éclairage prospectif .

La logique de la prospective (2)

« Quand il est urgent, il est trop tard », on peut énoncer trois attitudes

possibles des entreprises face à l’incertitude :

• Une attitude passive, celle de l’autruche, de subir le changement.

• Une attitude réactive : attendre le changement pour réagir.

• Une attitude prospective, c’est-à-dire réactive et proactive :

– La réactivité consiste à se préparer à un changement anticipé ;

– La pro-activité consiste à agir pour provoquer un changement

souhaitable.

La logique de la prospective (3)

«

toute

réflexion

stratégique

se doit d’éviter une attitude

réactionnelle qui se défend contre le présent en justifiant le

passé, au lieu d’inventer l’avenir ».

« Pour la prospective, l’avenir est domaine de liberté c’est-à-dire

que la prospective n’a pas pour but de prédire l’avenir, de nous

le dévoiler comme une chose déjà faite, mais de nous aider à le

construire »

La définition des concepts clés

Situation de travail (ou couple personne / poste) : ensemble d’activités et de responsabilités réellement exercées ; le couple personne / poste est la seule réalité observable en situation

Poste-type : ensemble d’activités et de responsabilités régulières regroupées pour former l’unité de base de l’organisation du travail à un moment donné. Un poste-type est défini indépendamment de son titulaire

Pour les cadres et notamment les cadres dirigeants, le terme de poste-type est remplacé par celui de fonction. Ce changement de

vocabulaire traduit souvent l’idée d’une plus grande autonomie

La définition des concepts clés • Situation de travail (ou couple personne / poste) : ensemble

Emploi

:

regroupement

de

postes-types

suffisamment

"proches" pour être gérés ensemble. L’emploi est l’élément de base de la GPEC.

Un emploi est notamment décrit en termes de « finalité », sachant que la finalité d’une emploi est sa raison d'être …

Cette

finalité

se

décline

en

responsabilités principales

… et de compétences

missions

puis

en

activités

et

Des

postes

types

sont

regroupés en

emplois si

on

les

considère suffisamment proches sur le plan de la finalité et des exigences de compétences. Ce qui rend les titulaires de ces postes types interchangeables moyennant un « petit »

effort de formation.

• Emploi : regroupement de postes-types suffisamment "proches" pour être gérés ensemble. L’emploi est l’élément de

Emplois

Poste-type

(ou fonction)

Poste-type (ou fonction) 38

38

Métier : regroupement d'emplois ayant des finalités proches et s'articulant autour des mêmes domaines de compétences « techniques » . Le métier constitue un espace privilégié et naturel d’évolution professionnelle.

Poste-type Métier Emplois (ou fonction)
Poste-type
Métier
Emplois
(ou fonction)

40

Famille

professionnelle

:

regroupement de

métiers s'articulant autour des grandes fonctions

et

/

ou des grands domaines d’activités

stratégiques

(les

Métiers

stratégiques) de

l’entreprise

Poste-type Famille Métier Emplois (ou fonction) professionnelle
Poste-type
Famille
Métier
Emplois
(ou fonction)
professionnelle

42

Finalité, missions et activités de l’emploi

43

FINALITE

Finalité, missions et activités de l’emploi 43 FINALITE Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4
Mission 1
Mission 1
Mission 2
Mission 2
Mission 3
Mission 3
Mission 4
Mission 4

Activité 1.1

Activité 2.1

Activité 3.1

Activité 4.1

Activité 1.2

Activité 2.2

Activité 3.2

Activité 4.2

Activité 1.3

Activité 2.3

Activité 3.3

Activité 4.3

Définition de la finalité de l’emploi

La finalité doit permettre d'identifier à sa seule lecture à quoi sert l’emploi dans l’entreprise :

Quel est le but de l’emploi ? Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?

Conseil de rédaction :

Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2) (1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de l’emploi au but identifié

Exemples :

"assurer, garantir,

"

si l'atteinte du but repose sur les seules

... attributions des postes regroupés dans l ’emploi

"contribuer, concourir, emplois

"

...

si l'atteinte du but repose sur plusieurs

(2) le but identifié

Définition des missions de l’emploi

La finalité se décline en missions (3 à 6)

Une mission est un regroupement d’activités (une action) qui concourt à un résultat particulier

Activités

Définition des missions de l’emploi • La finalité se décline en missions (3 à 6) •

Résultat

Les missions se décrivent en 2 temps (1+2) :

(1) : une action

▫

(2) : le résultat attendu

Définition de la finalité et des missions : un exercice itératif

1 Définition de la finalité de l’emploi Définition des missions de l’emploi 2
1
Définition de la
finalité de l’emploi
Définition des
missions de
l’emploi
2

La déclinaison des missions et l’organisation du travail

Dans le cadre d’ateliers collectifs, il s’agit de décrire puis

d’analyser de manière critique l’organisation opérationnelle du

travail au sein de chaque entité de l’Institution.

Chaque rôle à identifier a une signification précise :

Élaborer;

Décider;

Réaliser;

Contrôler.

Définition de la finalité et description des missions : exemples

Description de la finalité d’un emploi de …

Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnement des services comptables et administratifs de l’établissement

Assistant cellule de contrôle : Contribue, au sein d’une succursale, à la prévention et à la détection des risques en matière de traitement de valeurs et de données

Description d’une des missions d’un emploi de …

Hôtesse d’accueil : Accueille et renseigne les clients dans le but de les orienter vers le bon interlocuteur

Comptable : Vérifie ses comptes dans le but de lui permettre

de remplir ses obligations légales

Définition de la finalité et description des missions : exemples • Description de la finalité d’un

Description des activités

Il s’agit alors de décrire pour chacune des missions :

les 20% des activités qui occupent 80% du temps des agents ; idéalement 2 à 6 activités par mission

les activités qui sont indispensables au fonctionnement de l’organisation même si les agents ne les effectuent que rarement

Une activité est exprimée par un verbe d’action :

« conseille », « conduit », « vérifie », « gère », « classe »,…

Les activités doivent être décrites de telle manière qu’elles soient compréhensibles par tout le monde :

s’attacher à ce que les termes retenus ne soient pas trop techniques… … mais aussi qu’ils gardent bien leur sens premier

C. Les relations internes et externes

Il s’agit de définir les liens tissés par le poste à l’intérieur de

l’organisation et à l’extérieur, ainsi que leur contenu (objet de la

relation). Ce qui permet d’identifier :

Les relations hiérarchiques; Les relations fonctionnelles; Les relations externes.

D. Les résultats attendus

Ils désignent la production (l’output) à valeur ajoutée du poste pour l’Organisation.

Exemple:

Optimisation du budget

Satisfaction des usagers

Formation des collaborateurs

Conformité aux procédures

…etc.

Pour déterminer le niveau de responsabilité du poste dans l’atteinte de ces résultats,

il importe de commencer chaque phrase par les verbes suivants :

Assurer;

Participer;

Contribuer;

Veiller;

Contrôler;

Le contenu d’une description de poste :

 

FICHE DE POSTE

IDENTITE DE L'EMPLOI :

  • - Intitulé du poste

- Intitulé du poste supérieur hiérarchique

  • - Direction ou service – Liens internes et externes

MISSIONS / ACTIVITES ET TACHES

Activités : Ensemble de tâches de même nature concourant à un résultat observable

(à décrire avec des verbes d'action)

Tâches : Opérations types fixant le déroulement du travail

MOYENS

Ensemble des moyens matériels, humains et financiers affectés à la réalisation du travail

COMPETENCES REQUISES

Ensemble des compétences en terme de :

  • - savoir (Etudes et formations diplômantes)

  • - savoir-faire (Aptitudes professionnelles)

  • - savoir-être (Compétences cognitives liées à la personnalité)

CONDITIONS DE L'EMPLOI

Horaires / Le code vestimentaire / Les modalités de travail en équipe…

RÉSULTATS ATTENDUS

Les objectifs à atteindre et le niveau de responsabilité du poste à leur vis-à-vis

MODES D'EVOLUTIONS ENVISAGEABLES

Le contenu d’une description de poste : FICHE DE POSTE IDENTITE DE L'EMPLOI : - Intitulé

Voies d’évolutions et les débouchés possibles de l'emploi.

Exercice description de poste et de profil du poste

Exercice description de poste et de profil du poste
Exercice description de poste et de profil du poste

La planification stratégique des ressources humaines

La planification stratégique des ressources humaines

Planification des ressources humaines

Planification des ressources humaines
Planification des ressources humaines

1.

La réflexion stratégique :

L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation

actuelle. Ce bilan s’effectue par le diagnostic de l’environnement

interne et externe. L’organisation pourra alors identifier ses forces,

ses avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.

Cette démarche de réflexion stratégique doit être réalisée chaque année.

Environnement interne

Environnement externe

Produits et services offerts

La concurrence

Clientèle visée

Avenir du secteur d’activités

Situation financière

Attentes de la clientèle

Forces et faiblesses de l’entreprise

Marché du travail

Départs planifiés

Mobilité et profil de la main d’œuvre

Profil des employés actuels

…….

…….

2. Les prévisions des besoins en RH :

Pour prévoir les besoins en matière de compétence, il faut déterminer comment se fera l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Les questions suivantes facilitent l’identification des besoins :

Quelle fonction devrons-nous combler ? De quels types de compétences on aura besoin ? De combien de personnes aurons-nous besoin ? À quel moment et pour combien de temps ? Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui pourront réaliser le travail demandé ? Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail demandé ?

3. Prévisions de la disponibilité des RH :

Cette prévision porte sur la disponibilité et la mobilité du personnel en place. Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés actuellement en poste :

Son expérience professionnelle Son rendement Sa formation et ses qualifications Ses champs d’expertise Ses intérêts, ses projets de carrière et ses activités d’apprentissage réussies.

Quel effectif allons-nous recenser ?

Effectif au travail

Congés payés Congés formation Congés événements familiaux

Effectif présent

Personnes absentes mais rémunérées « congés maladies »

Effectif payé

Personnes absentes dont la rémunération est suspendue:

maladie non rémunérée grève convenance personnel

Effectif inscrit

Quel effectif allons-nous recenser ?  Effectif au travail  Congés payés  Congés formation 

Pyramide des âges

Calcul et enjeux

Méthode de calcul

Noircissez la case qui correspond au nombre de salariés de votre entreprise par

tranche d’âge et par sexe, vous pourrez avoir une vision de votre pyramide des

âges.

Nombre de femmes par tranche d'âge Nombre d'hommes par tranche d'âge Tranche d’âge 100 90 80
Nombre de femmes par tranche d'âge
Nombre d'hommes par tranche d'âge
Tranche d’âge
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
61
ans / 65 ans
56
ans / 60 ans
51
ans / 55 ans
46
ans / 50 ans
41
ans / 45 ans
36
ans / 40 ans
31
ans / 35 ans
26
ans / 30 ans
21
ans / 25 ans
16
ans / 20 ans

1. La pyramide en champignon

1. La pyramide en champignon Une pyramide "en champignon" présente un déficit de jeunes salariés face

Une pyramide "en champignon"

présente un déficit

de

jeunes

salariés face à une population plus

âgée. Cela

peut conduire

à

une

perte de compétences, une

altération des

valeurs

de

l'entreprise, une histoire

perte

de

son

2. La pyramide en poire écrasée

2. La pyramide en poire écrasée Une pyramide " en poire écrasée " présente une entreprise

Une

pyramide "en poire

écrasée" présente une entreprise

très jeune…mais aussi très peu

expérimentée. L'importance

de

l'expérience

a

peut-être

été

occultée.

3. La pyramide en violon

3. La pyramide en violon Une pyramide "en violon" pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée.

Une pyramide "en violon" pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée. Cependant, le resserrement que l'on observe en son centre laisse entrevoir des différences culturelles, des divergences de visions et de méthodes de travail entre les générations.

4. La pyramide en poire écrasée

4. La pyramide en poire écrasée Une pyramide " en ballon de rugby " semble plus
4. La pyramide en poire écrasée Une pyramide " en ballon de rugby " semble plus

Une

pyramide "en ballon de

rugby"

semble

plus

harmonieuse. Attention tout de

même

à

bien

repérer

les

compétences

rares

qui

vont

partir…

De la pyramide à la cartographie des âges Calcul Analyse

Exercice

De la pyramide à la cartographie des âges Calcul Analyse Exercice

Exercice d’application

Famille

% des moins de

% des 35 – 45

% des > 45 ans

Professionnelle

35 ans

ans

Etablissement

12%

41%

47%

(ensemble)

Exploitation

14%

46%

40%

Achats et logistique

7%

53%

40%

Marketing

25%

56%

19%

RH

12%

42%

46%

Audit et Contrôle Interne

17%

36%

45%

Administration

9%

61%

30%

Générale

Informatique

52%

36%%

12%

Management

6%

40%

54%

Présentez et commentez la cartographie des âges de cette entreprise

Fidélisation des compétences : Approche par âge

Fidélisation des compétences : Approche par âge

Typologie des salariés par âge

2 5 ans

Découverte

et Intégration

3 0 ans

Extension

du champ

de responsabilité

4 0 ans

Remise en question

et Qualité de la vie

4 5 ans

Maturité

et Conservatisme

3 5 ans

Affirmation

et Confirmation

5 0 ans

Préparation

du départ

4. Analyse de l’écart :

Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus dans chaque catégorie d’emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre.

Écart

quantitatif

Un manque de main-d’œuvre. Un surplus de main-d’œuvre.

Écart

qualitatif

Que le personnel n’a pas les compétences et nécessaires pour combler les postes à pourvoir;

Que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir.

Niveau de

qualification

 
+ 7 8 9 = 4 5 6 - 1 2 3 Niveau d’effec - =

+

7

8

9

=

4

5

6

-

1

2

3

 

Niveau

 
+ 7 8 9 = 4 5 6 - 1 2 3 Niveau d’effec - =
 

d’effec

 

-

=

+

tif

5. Planification des actions liées aux ressources humaines:

Lorsque le type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à poser pour combler l’écart constaté.

Situation Mesures envisageables 1 Actions de formation, Recrutement 2 Formation, Départs avec remplacement 3 Formation, Départs
Situation
Mesures envisageables
1
Actions de formation, Recrutement
2
Formation, Départs avec remplacement
3
Formation, Départs avec remplacement partiel
4
Recrutement, Formation des nouveaux
6
Départs non remplacés (essaimage, outplacement)
7
Recrutement, Départs dans certaines qualifications
8
Départs dans certaines qualifications avec
remplacement
9
Départs sans remplacement

Etude de cas

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Moyens de satisfaction des besoins en

compétences pour un poste

La Polycompétence

La mobilité interne

Le recrutement

Définition :

La polyvalence / Polycompétence

Il

est

entendu

par

polycompétence

la

capacité

vérifiée

à

tenir

complètement,

de

manière

discontinue

mais

répétitive,

un

ou

plusieurs autres postes d'une même position hiérarchique relevant

d'un autre métier et/ou domaine d'activité.

Modalités d'affectations individuelles de la

Une personne affectée à plusieurs services : suivant les heures, les polycompétence jours, les mois ...
Une personne affectée à plusieurs services : suivant les heures, les
polycompétence
jours, les mois
...
; de façon régulière ou occasionnelle
Modalités
spatiales
Une personne affectée sur plusieurs établissements : suivant les heures, les
jours, les mois
...
; de façon régulière ou occasionnelle
Affectation régulière : fréquence prédéterminée
Modalités
temporelles
Affectation occasionnelle : fréquence déterminée par les variations d'activité
En fonction des compétences : l'affectation de la personne au poste se fait en
raison de ses compétences acquises soit par la formation soit par l'expérience,
au sein ou à l'extérieur de l'entreprise
En fonction du potentiel : l'affectation de la personne au poste se fait en
Modalités de
compétences
raison de son potentiel évolutif dans ce poste (les objectifs personnels et la
personnalité peuvent influencer le choix)
Modalités d'affectations individuelles de la Une personne affectée à plusieurs services : suivant les heures, les

Les caractéristiques de la polycompétence

Optimiser l’organisation du travail

Polycompétence et effort de formation

Polycompétence et rémunération

La mobilité interne

Définition :

C’est le changement de poste, de métier au sein de la même collectivité. Ce changement peut être de deux types :

- Un changement non volontaire - Un changement volontaire Types de mobilité :

• De la mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau de responsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité supérieur. • De la mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans un même niveau de responsabilité.

La mobilité interne Définition : C’est le changement de poste, de métier au sein de la

Les effets attendus de la mobilité interne :

Pour les organisations; Pour l’agent; Pour le supérieur hiérarchique. Qui est concerné:

L’ensemble du personnel : Dans certaines organisations, la mobilité n’est ouverte que pour les cadres ou les encadrants. Ce phénomène de changement, d’adaptation concerne cependant l’ensemble du personnel. L’ensemble des postes : Le profil de poste est un outil adapté pour

Les conditions de mise en œuvre :

Une volonté stratégique;

Une implication de l’encadrement;

Un climat de confiance à instaurer;

Une Direction des Ressources Humaines organisée.

Le recrutement

Le recrutement

Définition

Le recrutement se définit comme la « meilleure adéquation possible » entre un poste et une personne. Recruter permet de positionner «la bonne personne à la bonne place au bon moment». Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu'il s’agit d’une décision qui engage durablement l’entreprise. Tout recrutement s’inscrit donc dans une approche stratégique

Les objectifs du recrutement

Le processus d'embauche est fortement lié à la stratégie de

l'entreprise. Pour cette dernière,

l'embauche contribue à atteindre des objectifs clés :

• Acquisition de la compétence;

• Augmenter le bassin de connaissances;

• Répondre à la demande du marché.

Marché de travail

Entreprise

Des individus et

leurs aptitudes

Un poste et

son profil

Appréciation des

aptitudes

individuelles

Description

des postes

  • Adaptabilité : des

Hiérarchie des

Marché de travail Des individus et leurs aptitudes Un poste et son profil Appréciation des aptitudes

savoirs, des

Marché de travail Des individus et leurs aptitudes Un poste et son profil Appréciation des aptitudes

Hiérarchie

candidats

aptitudes, des

personnalités

des besoins

Une embauche
Une embauche
Marché de travail Des individus et leurs aptitudes Un poste et son profil Appréciation des aptitudes

Les étapes du processus de

Stratégie de recrutement

recrutement

Développer son attractivité

Préparation du recrutement

Recherche des candidatures

Expression de la demande

Analyse de la demande

Définition du poste et du profil

Prospection interne

Choix de la méthodologie de recherche

Recherche des candidatures externes

Sélection des candidats

Premier tri

Entretiens

Tests éventuels

Accueil et

Les étapes du processus de Stratégie de recrutement recrutement • Développer son attractivité Préparation du recrutement

intégration

• La décision • La proposition • L’accueil • L’intégration
• La décision
• La proposition
• L’accueil
• L’intégration

1. Stratégie de recrutement

Développer l’attractivité de l’entreprise

Les cinq règles pour être un employeur attractif sont :

Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité;

Développer des pratiques RH adaptées aux attentes de ses cibles de

recrutement et alignées sur la stratégie de l’E/se;

Communiquer les points forts et les atouts RH de l’E/se;

Définir et animer une relation amont;

2. Préparation du recrutement

a. L’expression de la demande

Identification d’un manque ou d’un besoin organisationnel

suite :

 Au départ d’un employé;

 A l’émergence d’un nouveau besoin

 A l’existence d’une charge de travail…

  • b. L’analyse de la demande

Le service RH, doit avant tout vérifier les alternatives d’une opération de recrutement :

 Redéfinition des activités du service surchargé afin de réduire le champ de ses attributions.  Muter un salarié d’un service à un autre, d’un site à un autre; Demander au personnel de faire des heures supplémentaires;  Proposer des heures complémentaires aux salariés à temps partiels  Faire appel à des prestataires de service…

  • b. L’analyse de la demande (suite)

La recherche de solutions les moins onéreuses permettant de

bénéficier d’aides à l’emploi :

 Recruter un jeune peu qualifié

 Recruter un apprenti

 Recruter à temps partiel

  • c. La définition du poste et du profil de poste

Définition du poste :

Cette étape consiste à résumer par écrit les tâches, les responsabilités

et les devoirs d’un emploi. Ce résumé précise aussi le lien

hiérarchique qui existe entre ce poste et la hiérarchie immédiate. La

description des tâches consiste à énumérer les tâches principales,

secondaires et occasionnelles qui caractérisent l'emploi.

Pourquoi décrire un poste

Faire réfléchir les titulaires sur leurs postes

Clarifier l’organisation

Clarifier les relations supérieur/subordonné

Disposer d ’un support efficace pour fixer les objectifs individuels

et annuels

Disposer d ’informations utiles en vue des recrutement ou des

mutations

La déclinaison des missions et l’organisation du travail

Dans le cadre d’ateliers collectifs, il s’agit de décrire puis

d’analyser de manière critique l’organisation opérationnelle du

travail au sein de chaque entité de l’Institution.

Chaque rôle à identifier a une signification précise :

Élaborer;

Décider;

Réaliser;

Contrôler.

Les phases de la définition du

poste

L’identification du poste

Définition de la finalité de l’emploi

Les relations internes et externes

Les résultats attendus

A. Identification du poste

Il

s’agit d’une rubrique qui permet au

lecteur de positionner

le

poste

à

l’intérieur de l’Organisation. A ce titre

elle précise :

L’intitulé du poste Le(s) nom(s) de son (ses) titulaire(s) L’intitulé du poste du supérieur hiérarchique Le nom de son titulaire

B. Définition de la finalité de l’emploi

La finalité doit permettre d'identifier à sa seule lecture à quoi sert l’emploi dans l’entreprise :

Quel est le but de l’emploi ? Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?

Conseil de rédaction :

Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2) (1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de l’emploi au but identifié

Exemples :

"assurer, garantir,

"

si l'atteinte du but repose sur les seules

... attributions des postes regroupés dans l ’emploi

"contribuer, concourir,

"

...

si l'atteinte du but repose sur plusieurs emplois

(2) le but identifié

C. Les relations internes et externes

Il s’agit de définir les liens tissés par le poste à l’intérieur de

l’organisation et à l’extérieur, ainsi que leur contenu (objet de la

relation). Ce qui permet d’identifier :

Les relations hiérarchiques; Les relations fonctionnelles; Les relations externes.

D. Les résultats attendus

Ils désignent la production (l’output) à valeur ajoutée du poste pour l’Organisation.

Exemple:

Optimisation du budget

Satisfaction des usagers

Formation des collaborateurs

Conformité aux procédures

…etc.

Pour déterminer le niveau de responsabilité du poste dans l’atteinte de ces résultats,

il importe de commencer chaque phrase par les verbes suivants :

Assurer;

Participer;

Contribuer;

Veiller;

Contrôler;

Définition de la finalité et description des missions : exemples

Description de la finalité d’un emploi de …

Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnement des services comptables et administratifs de l’établissement

Assistant cellule de contrôle : Contribue, au sein d’une succursale, à la prévention et à la détection des risques en matière de traitement de valeurs et de données

Description d’une des missions d’un emploi de …

Hôtesse d’accueil : Accueille et renseigne les clients dans le but de les orienter vers le bon interlocuteur

Comptable : Vérifie ses comptes dans le but de lui permettre de remplir ses obligations légales

La définition du profil de poste (la compétence)

Définition du profil :

Cette définition comprend généralement trois parties :

- la fixation des objectifs et les buts du poste.

- l'énumération des connaissances et les compétences nécessaires.

- la détermination des diplômes souhaités, l'expérience professionnelle

nécessaire, les qualités humaines et comportementales requises.

Compétences

Connaissances

Savoir-faire

Aptitudes

Compétences Connaissances Savoir-faire Aptitudes Compétences Mission

Compétences

Compétences Connaissances Savoir-faire Aptitudes Compétences Mission

Mission

Le contenu d’une description de poste :

 

FICHE DE POSTE

IDENTITE DE L'EMPLOI :

  • - Intitulé du poste

- Intitulé du poste supérieur hiérarchique

  • - Direction ou service – Liens internes et externes

MISSIONS / ACTIVITES ET TACHES

Activités : Ensemble de tâches de même nature concourant à un résultat observable

(à décrire avec des verbes d'action)

Tâches : Opérations types fixant le déroulement du travail

MOYENS

Ensemble des moyens matériels, humains et financiers affectés à la réalisation du travail

COMPETENCES REQUISES

Ensemble des compétences en terme de :

  • - savoir (Etudes et formations diplômantes)

  • - savoir-faire (Aptitudes professionnelles)

  • - savoir-être (Compétences cognitives liées à la personnalité)

CONDITIONS DE L'EMPLOI

Horaires / Le code vestimentaire / Les modalités de travail en équipe…

RÉSULTATS ATTENDUS

Les objectifs à atteindre et le niveau de responsabilité du poste à leur vis-à-vis

MODES D'EVOLUTIONS ENVISAGEABLES

Le contenu d’une description de poste : FICHE DE POSTE IDENTITE DE L'EMPLOI : - Intitulé

Voies d’évolutions et les débouchés possibles de l'emploi.

Etude de cas

Description de poste et de profil du poste

Évaluation de la performance individuelle

Les concepts de base

Performance

Efficacité

Efficience

Pertinence

 

La performance

Efficience

Efficacité

BIEN faire les choses

Faire les BONNES choses

Savoir comment faire

Savoir quoi faire

Comment?

Pourquoi?

Moyen

Fin, but, objectif

Méthode, processus

Contenu

Forme

Fond

Medium

Message

La performance Efficience Efficacité BIEN faire les choses Faire les BONNES choses Savoir comment faire Savoir

Les instruments de collecte de données sur la performance

Observation directe de l’agent au travail

Relevé des erreurs et incidents critiques

Contrôles périodiques

Feed Back de la clientèle

Entretien annuel d’évaluation

Description des niveaux de rendement

Insatisfaisant : la personne a été incapable d’atteindre les normes minimales de rendement dans son travail. Acceptable : le rendement satisfaisant mais il existe des zones importantes où les attentes reliées au poste n’ont pas été comblées. Pleinement satisfaisant : le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. L’employé offre un travail qui remplit les attentes et les préalables du poste. Remarquable : le niveau de rendement dépasse les normes du poste et l’employé démontre un haut niveau de compétence. Supérieur : l’employé a dépassé régulièrement et nettement les normes et les attentes dans l’accomplissement des objectifs et par rapport à ses responsabilités. Exceptionnel : la personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les zones de rendement, et par sa contribution elle a rehaussé le travail

d’autres employés.

Description des niveaux de rendement  Insatisfaisant : la personne a été incapable d’atteindre les normes

3. La recherche des

a.candidatures

La prospection interne

C'est une technique qui consiste à la recherche des candidats au sein de l'entreprise c'est à dire que l’entreprise qui veut embaucher peut proposer à son personnel qui possède la qualification requise pour le poste à pourvoir. Avantages : Le recours au recrutement interne est privilégié dans beaucoup d'entreprises parce que c'est une source de motivation et d'intégration très forte de ses collaborateurs d'une part, et, d'autre part parce que c'est une formule plus économique qu'un recrutement externe. Inconvénients :

-. Le principe de Peter; -. Promotion biaisée.

  • b. Prospection externe

Les raisons du choix :

 Comparaison des candidats internes aux candidats externes;  Enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau;  L’impossibilité de trouver le profil recherché dans l’E/se. Les moyens de recherche :

 L’entreprise mène elle-même la recherche (recrutements répétitifs);  Faire appel à un cabinet de recrutement;  Recourir à l’approche directe « chasseurs de têtes ». Le coût de la recherche :

 En interne : coûts des services et collaborateurs internes + coûts annonces  Le cabinet conseil : 15 à 22% du salaire annuel du poste (Hors frais)

 Le cabinet d’approche directe : 25 à 33% de la rémunération annuelle

b. Prospection externe Les raisons du choix :  Comparaison des candidats internes aux candidats externes;
  • c. La recherche des candidatures externes

La prospection externe peut se faire par les méthodes suivantes :

  • 1. L’ ANAPEC;

  • 2. Les associations d’anciens élèves des grandes écoles, Instituts et Universités;

  • 3. Les annonces des demandeurs d’emploi dans la presse;

  • 4. Le recrutement par Internet ou l’e-recrutement;

  • 5. Les candidatures spontanées;

  • 6. La cooptation ou parrainage;

  • 7. Les stages;

  • 8. Les salons de recrutement;

La rédaction et la diffusion de l’annonce

RUBRIQUES DE L'ANNONCE

Présentation de l’entreprise

Intitulé du poste

Cadre d'emplois - Grade

Environnement du poste

Missions du poste

Aptitudes

(expérience, compétences et connaissances requises …)

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, avantages

Date prévue pour pourvoir le poste

ELEMENTS A METTRE EN VALEUR . Valoriser l’entreprise en mettant l’accent sur sa dimension et son
ELEMENTS A METTRE EN VALEUR
. Valoriser l’entreprise en mettant l’accent sur sa
dimension et son importance dans son secteur
d’activité
En gros caractères, doit être prédominant et clair
précédé par l’accroche « Recrute »
Ensemble des postes lié au grade (métier)
Situer le poste dans la collectivité
(Direction et rattachement hiérarchique)
Faire ressortir la finalité et l'aspect évolutif du poste
Complet sans être exhaustif
Mentionner les prestations sociales :
chèques restaurant, chèques vacances…
Prendre en considération la durée de la formation

4. La sélection des

a.candidats

Le premier tri

Ce tri concerne l’étude des curriculums vitae et l'analyse et l’évaluation des lettres de motivation et éventuellement des questionnaires, via une confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge, formation, expérience, prétentions). La qualité de la lettre et du curriculum vitae a à ce niveau un impact important et les attitudes des responsables de recrutement face à la présentations des lettres de candidature doivent être prises en compte par les candidats L'objectif de ce tri est de parvenir à sélectionner une douzaine de personnes pour un premier entretien.

La lettre de motivation

Que voulez vous ? objet de la candidature

Qui êtes vous ?cohérence du parcours avec poste souhaite

Pourquoi le voulez vous ? motivation pour le poste, intérêt pour l’entreprise, attentes

Les principales raisons de rejet des lettres de candidatures

  • 1. Lettre dactylographiée

  • 2. Simple carte de visite

  • 3. Lecture difficile

  • 4. Papier fantaisie

  • 5. Format inhabituel du papier

  • 6. Lettre sans signature

  • 7. Lettre sans formule de politesse

  • 8. Lettre photocopiée

  • 9. Lettre sale, tachée

10.Texte avec des fautes d’orthographe

11.Lettre sans alinéas, sans effort de présentation

Les principales raisons de rejet des lettres de candidatures 1. Lettre dactylographiée 2. Simple carte de

Le Curriculum Vitae

2 pages maximum Papier de qualité (sans lignes !) Police d’écriture non scolaire Photo de qualité Choix thématique ou chronologique Accroche Précision sur missions/réalisations

Précision et originalité des loisirs

Le Curriculum Vitae  2 pages maximum  Papier de qualité (sans lignes !)  Police

Le décodage d’un Curriculum Vitae

Le CV a pour objectif de présenter le parcours professionnel du candidat. Soyez vigilant sur :

L’adéquation à votre recherche

La cohérence chronologique

La cohérence du parcours

Grille de sélection des CV

Poste

 

COTATION DES CRITÈRES ESSENTIELS

 

Pointage

à

Pertinence

Pertinence

Maîtrise

Maîtrise

Maîtrise

Qualité de

total

comb

de la

de

des

d’outils

des

la présentation

(retenir

ler

formation

l’expérience

langues

d’analyse

procédés

du CV

7ou +)

CV

CV

CV

CV

CV

CV

n°

Échelle :

0= Non pertinent pour la fonction concernée

1= Assez proche du profil recherché

Grille de sélection des CV Poste COTATION DES CRITÈRES ESSENTIELS Pointage à Pertinence Pertinence Maîtrise Maîtrise

2= Très proche du profil recherché

  • b. Les entretiens

L’entretien doit avoir un double but :

 Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques  Permettre au candidat de s’exprimer sur son passé professionnel et ses aspirations d’avenir. La conduite de l’entretien comprend 3 phases (Plan d’entretien) Avant l’entretien :

 Préparez la rencontre, déterminez l’heure, le lieu, l’endroit  Révisez le profil de compétences et le canevas d’entrevue  Déterminez qui, parmi les membres du comité de sélection, posera les questions  Préparez les questions spécifiques  Préparez les réponses quant à la rémunération

Durant l’entretien:

Mettez le candidat à l’aise

Précisez le déroulement de l’entrevue

Soyez à l’écoute

Observez le langage non verbal

Faites-le parler de ses réalisations et de ses champs d’intérêt

Faites-le réagir à des mises en situation semblables à celles qu’il aura éventuellement à vivre dans le poste à combler

Vérifiez s’il existe des affinités entre les membres du comité et lui

Terminez en lui offrant l’occasion de poser des questions et en décrivant les prochaines étapes

Après l’entretien :

Complétez la grille d’évaluation en ajoutant vos commentaires

Discutez brièvement de vos remarques avec le comité de sélection.

Les différents types d’entretien de face à face

Entretien directif

Le recruteur pose beaucoup de questions, il mène l'entretien selon un plan préétabli.

Entretien semi-directif

A partir de questions plus vastes, le recruteur laisse la possibilité de développer les réponses.

Entretien non directif

Le recruteur laisse le candidat présenter son parcours et ses motivations sans être interrompu.

Les autres types d’entretien

L'entretien collectif :

L'entretien collectif réunit quelques candidats en vue d’un ou plusieurs postes à pourvoir,

cette méthode permet également d’évaluer les capacités sociales des candidats, de faire

émerger leur vraie personnalité, qui dans le jeu de la discussion à plusieurs contrôlent moins

leurs reflexes.

  • - Points forts

Gain de temps

Se pratique lors de besoin important d'une même catégorie d'agents (renfort saisonnier,

événement particulier…)

Evaluer l'individu au sein d'un groupe

  • - Points faibles

Plus délicat pour les aptitudes individuelles

Peu d'intérêt si le candidat est amené à travailler seul

Les autres types d’entretien L'entretien collectif : L'entretien collectif réunit quelques candidats en vue d’un ou

Les profils décelés d’un entretien de groupe :

On retrouve dans chaque entretien collectif et, plus généralement, dans tous débats,

des profils types par rapport auxquels le recruteur va situer les candidats.

On peut ainsi identifier :

Le maître de séance;

Le renard;

Le magister;

Le concret;

Le recadreur;

Le silencieux.

L'entretien de mise en situation :

L'objectif est d'essayer d'évaluer le plus précisément possible quelle sera l'attitude du candidat

en situation et valider les principaux critères recherchés pour le poste.

Il s'agit de proposer des cas pratiques, concrets sur lesquels le candidat pourra réfléchir et qui

permettront une discussion.

  • - Points forts

Test sur le poste de travail

Présenter les conditions de travail

Déceler les compétences techniques

Déceler la motivation

  • - Points faibles

Ne permet pas d'appréhender tout le potentiel

En complément de l'entretien « face à face »

  • c. Les tests

Les retenus peuvent être soumis à des tests

Leur objectif est double :

- faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des

contre-indications pour le poste

- classer les aptitudes des candidats et les adéquations entre les profils

respectifs et le profil du poste

On distingue généralement 3 types de tests:

  • - Les tests psycho-techniques

S’intéressent soit aux capacités psycho-motrices, soit aux aptitudes intellectuelles des candidats

  • - Les tests cliniques

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné, c.à.d sa motivation, son équation personnelle, ses aptitudes relationnelles

Deux types de démarches peuvent être envisagées :

1- Les inventaires de personnalité : ont pour objectifs

d’identifier les traits dominants des comportements généraux et/ou professionnels d’un individu (dynamisme, sociabilité, nature émotionnelle, …)

2- Les tests projectifs : tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité

- Les tests de situation

Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité

Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle Imparfaits dans leur capacité de traduire véritablement la complexité des êtres humains, ces tests ont été complétés par d’autres

- La graphologie

Elle part du postulat que la diversité des formes d’écriture reflète la diversité des personnalités

Il est donc possible d’inférer les traits de personnalité à partir de leur manifestation graphique

- La morphopsychologie

Elle propose d’établir des liens étroits entre les caractéristiques morphologiques d’une personne et sa personnalité

A partir donc de "l’allure" d’une personne, on est capable de prédire le type de personnalité correspondante

Exercice : La caractérologie

Selon l’école franco-hollandaise de Groningue, les caractères

peuvent se ramener à 8 types principaux qui s’obtiennent en

combinant trois facteurs indépendants :

Emotivité ou intensité;

Activité ou spontanéité;

Retentissement.

L’accueil et

L'accueil et l'intégration lintégration des nouveaux employés sont des

préoccupations importantes au sein des organisations. La mise en place

d'une stratégie d'accueil et d'intégration a généralement un impact

important sur la durée d'emploi, l'engagement de l'employé au sein de

l'entreprise, ainsi que sur sa mobilisation et son adhésion à la mission.

Plus l'accueil d'un employé est structuré et efficace, plus ce dernier

atteindra un niveau de performance satisfaisant.

Objectifs de l'accueil et de

l'intégration

Faciliter et favoriser l'intégration sociale et professionnelle de l'employé.

Démontrer au nouvel employé la volonté de l'entreprise de l'aider dans son adaptation. Permettre à l'employé d'obtenir des réponses à ses interrogations et d'avoir accès à l'information pertinente. Soutenir l'employé afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible. Vérifier si l'employé comprend bien les attentes relatives à ses tâches, rôles et responsabilités. S'assurer que l'employé connaisse les normes et les politiques de l'entreprise. Familiariser l'employé avec la culture et les valeurs de l'organisation. Faire connaître l'entreprise et contribuer au développement de son image.

Étapes de l'accueil et de l'intégration

Étapes de l'accueil et de l'intégration

Etape 1 : Préparation à l'accueil

La préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de travail du nouvel employé. Appeler ou écrire au nouvel employé pour lui confirmer la date de l'accueil et le nom de la personne responsable. Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code d'accès, numéro de téléphone, courriel, fournitures de bureau, etc.). Préparer les documents pertinents et la documentation présentant l'entreprise. Communiquer aux employés en place la venue du nouvel arrivant dans l'équipe de travail. Choisir un parrain et le préparer à accueillir le nouvel employé.

Etape 2 : Accueil

Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et humain est très important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employé doit se sentir encadré et pris en considération. Accueil par le supérieur immédiat (Bienvenue, présenter la mission et les défis de l’E/se). Présentation des valeurs privilégiées et des attentes de l'organisation (horaire, attentes personnelles et organisationnelles). Présentation du manuel de l'employé, des conditions offertes et de l'organigramme. Visite du milieu de travail (Présentation du personnel et de l'équipe de travail) Désignation de l'espace de travail et des outils disponibles (ordinateur, fournitures de bureau, etc.).

Etape 2 : Accueil Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique

Etape 3 : Intégration

L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises pour s'adapter à son nouveau milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est attendu de lui. L'intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.

Pour facilité l’intégration :

Établir une relation de confiance entre le parrain et le nouvel

employé.

Faire une présentation du poste et des outils de travail.

Superviser la mise en pratique.

S'assurer du transfert des apprentissages.

Pour optimiser l’apprentissage :

1. Élaborer des objectifs axés sur l'application.

  • 2. Tenir l'employé au courant de ses progrès ..

  • 3. Éviter les interruptions

  • 4. Réassigner le travail des employés en entraînement

  • 5. Reconnaître les acquis de l'employé.

Etape 4 : Le suivi

Le dernier volet consiste à s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et de son intégration. À la suite de la période d'intégration dans les nouvelles fonctions, une rencontre de mise au point doit être prévue avec le responsable du secteur afin de répondre aux questions et de soutenir l'employé. Il est intéressant à cette étape de questionner l'employé sur sa satisfaction face à son intégration, sur son bien-être au travail et sur ses perceptions actuelles.

La formation

La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné.

Les enjeux de la formation

Combattre l’obsolescence des connaissances; Faciliter le passage des savoirs aux savoir faire; Permettre de faire face à l’apparition et au développement de nouvelles technologies; Faciliter la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail Améliorer la circulation de l’information ou les synergie entre les groupes et les services; Développer l’employabilité de chacun

Classification des formations au travers

Formation professionnelle de leurs initiale; objectifs

Formation d’adaptation;

Formation de nouveaux recrutés;

Remise à niveau et entretien des connaissances;

Formation de complémentarité ;

Formation d’évolution;

Formation de conversion ou de reconversion.

Le cycle de la formation

Le cycle de la formation

Etape 1- Identification et analyse des

besoins de formation

Etape 1- Identification et analyse des besoins de formation

Situation actuelle

Situation désirée

Quel est le rendement des employés ? Quels ont été les obstacles rencontrés dans la réalisation des projets ? Avec quels outils ou compétences l’employé éprouve-t-il des difficultés d’utilisation ?

Quels sont les améliorations et les changements à venir ? Quels sont les résultats souhaités ? Quelles sont les compétences que devraient posséder les employés ?

Moyens d'identification des besoins de

formation

Observation et écoute

Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des employés en les observant travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet d’avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects à améliorer.

Entrevue individuelle

Cette rencontre est bénéfique car elle permet au gestionnaire de connaître les besoins particuliers des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements acceptés dans l’entreprise.

Groupe de discussion

Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être structurée par un ordre du jour adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait le même droit de parole.

Évaluation du rendement

Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier des besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste.

Grille d’identification des besoins de formation d’un(e) employé(e) (à remplir par le supérieur immédiat)

Grille d’identification des besoins de formation d’un(e) employé(e) (à remplir par le supérieur immédiat)

Etape 2- Planification et conception de

La planification signifie que la formation l'entreprise identifie ses priorités pour les prochains mois. L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction, cette dernière établit des priorités parmi les besoins de formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions suivantes sont alors posées :

• Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation ? • Quel est notre budget de formation ? • Qui va animer la formation? Qui participera à la formation ? • Quel est notre échéancier ?