Gestion des Ressources

Humaines
Soufiane CHRAIBI
Courriel:
soufiane.chraibi@upm.ma

Anne 2015 - 2016

Thmes dexposs en GRH

1. Le management du / par le stress

2. La confiance interpersonnelle

3. Laudit social

4. La gestion des seniors

5. Le management du changement

6. Le management des connaissances (Knowledge management)

7. La thorie du contrat psychologique

8. Le management 360
1.1. Dfinition de la GRH

Disposer temps et en permanence,

en effectifs suffisants,

dhommes comptents et motivs,

un cot optimal,

pour faire le travail ncessaire,

dans le meilleur climat social possible

ACTIONS de la fonction RH PRATIQUES de GRH

Prvoir les besoins GPEC

Choisir Recrutement

Dvelopper, qualifier Formation

Apprcier Evaluation

Rtribuer Rmunration

Stimuler, mobiliser Gestion des carrires....

Communiquer Relations sociales

Organiser Organisation du travail

Domaines dactivits de la GRH

La gestion des ressources humaines

Prise en charge de la dynamique des hommes dans lorganisation

Stimule par la recherche de ladquation emplois-ressources

Tributaire du souci dtablir lgalit entre contribution et

rtribution
 B- Les diffrentes conceptions
de la GRH
Agent rationnel

Administration de Gestion des

la main duvre Ressources
1900 1930 Humaines
Systme 1960 1970
Systme
ferm ouvert
Les relations Dveloppement
humaines social
1930 1960 1970 Aujourdhui

6 Agent social
Evolution de la fonction RH

A- L'administration du personnel
C'est sous cet aspect que la fonction commence exister
et tre perue dans l'entreprise

Cet aspect recouvre : les statuts, l'administration des

rmunrations et les relations avec l'extrieur

L'ensemble de ces tches constitue une charge de travail

trs lourde, notamment lorsqu'il existe de nombreuses
catgories de personnel, des horaires diversifis
 Il sagit de trouver les moyens les plus rationnels qui
permettront de commander sans hsiter

Il sagit dcrire des rgles claires et non discutables, de

choisir les procdures les plus fiables et dviter tout ce
qui peut aller contre lobjectivit

Les missions de ladministration du personnel se

rduisent ladministration de la main duvre, c..d
charge des questions de salaire, de scurit et de statut

8
2- Le dveloppement des Relations Humaines
Lindividu est mis au centre des dcisions
Une importance primordiale est accorde aux besoins,
aux aspirations et aux motivations des salaris
Le dveloppement des rflexions sur le contenu du
travail afin de lui redonner intrt et valeur

9
3- La Gestion des Ressources Humaines
La GRH dveloppe une nouvelle rationalit
Pour grer les Hommes, il faut mettre en place des
procdures cohrentes et pratiquer une segmentation sociale
Si lentreprise doit sadapter son environnement externe,
elle doit aussi apprendre le faire en interne
Une gestion diffrencie des RH est le reflet dune
conception ouverte de lorganisation
10
4- Le dveloppement social
Les Hommes ne peuvent pas tre grs de manire tout
fait rationnelle

Dautres forces et dautres tensions sont en jeu et qui

chappent aux rgles et aux procdures

Il ne suffit plus pour russir dtre "bien gr" encore faut-il

"mobiliser les nergies"

11
 De ladministration du personnel la GSRH

Approches des RH
Igalens (1991) Gestion du personnel GRH

Assomption principale Lhomme est un cot quil Lhomme est une ressource
faut minimiser quil faut dvelopper

Horizon de prvision Court et moyen terme Long terme

Avantage comptitif March ou technologie Les Ressources Humaines
Source de la Salaire et progression de la Argent, progression de
motivation carrire carrire et nature du travail
confi
Cas en Gestion des Ressources

Humaines
La GRH et la
politique de
comptence
Dfinition dun poste :
Cest loprationnalisation dun emploi un

moment donn, dans un contexte donn et

dans une structure donne, en fonction des

choix d organisation de travail adopts

Pourquoi dcrire un poste
Faire rflchir les titulaires sur leurs postes
Clarifier lorganisation
Clarifier les relations suprieur/subordonn
Disposer dun support efficace pour fixer les objectifs individuels
et annuels
Disposer d informations utiles en vue des recrutements ou des
mutations
Les cinq phases doccupation dun
poste
Nouvelle fonction
La performance

Linnovation

La routine
La matrise et la
dmotivation

Lapprentissage

Lexploration
La dure
La priode dinvestissement La priode de rentabilit La fin du cycle
Quest ce quune comptence?
En gestion des ressources humaines, la comptence est souvent dfinie

comme un ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirs de

l'exprience ncessaires l'exercice d'un mtier.

Pour de nombreux spcialistes du travail, la comptence est un mlange des

trois composants que sont :

Le savoir ou savoirs thoriques et procduraux;

Les savoir-faire ou habilets;

Le savoir tre ou qualits personnelles.

Comptences
Les connaissances :
elles sont acquises en formation initiale ou continue ;
l'analyse compare des connaissances dtenues et requises permet
aux responsables hirarchiques d'identifier des besoins en
formation ;
Les savoir-faire :
ils sont contingents une situation de travail et rsultent d'un
apprentissage en situation ;
le dveloppement / l'acquisition des savoir-faire est pour beaucoup
de la responsabilit des hirarchiques.
 Comptences :
Les aptitudes :
elles se dveloppent tout au long de l'histoire "individuelle" des salaris et
sont, pour une grande partie au moins, acquises avant leur arrive dans
lentreprise ;
ce sont les capacits sur lesquelles le management a le moins de leviers
d'action ;
c'est comme critre de slection / recrutement qu'elles sont le plus utiles.
Les facteurs de la comptence :

Savoir agir;

Pouvoir agir;

Vouloir agir.
Les Caractristiques de la comptence :

La comptence est opratoire et finalise;

La comptence est apprise;

La comptence est structure;

La comptence est abstraite et hypothtique.

Les Modes dapprentissage de comptence
Stages dinsertion,
Pratiques et expriences en entreprise,
Formations en entreprise,
Relations hirarchiques,
Tutorat en entreprise,
Relations avec les collgues et avec la clientle,
Runions & sminaires,
Bnvolats en associations,
Internet, lectures et loisirs,
Apprentissage en famille...
Le poste ...et lindividu
Le poste Lindividu
ses ses
caractristiques caractristiques

ses missions son histoire

ses activits ses expriences
ses tches ... sa formation ...

Les comptences
Les aptitudes
Les intrts professionnels
 Le Poste Et Son Image
Rle du poste Rle du poste
vu par la hirarchie vu par le titulaire

Rle Attendu Rle Peru

DESCRIPTION DE
POSTE

Rle Convenu

L valuation des performances cest l analyse et l explication des carts

entre rle convenu et rle tenu afin d accrotre la performance
 Lindividu est plus qualifi que
lemploi quil occupe ...
Lindividu

motion interne de lagent

s un autre emploi de
eau plus lev

Rorganisation
Zone de recouvrement faible du travail

Recrutement externe
ou promotion interne dun
autre agent Le poste
 Le poste est plus qualifi que
lindividu qui loccupe ...
Le poste

Recrutement externe
ou promotion interne
Formation ?
Rorganisation
Zone de recouvrement faible du travail

Mobilit interne?

Lindividu
La Gestion Prvisionnelle
des Emplois et des
Comptences (GPEC)

Quand cest urgent, cest dj trop tard

Quest ce que la GPEC ?
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est un

ensemble dapproches, de mthodes et doutils qui permettent

lEntreprise de planifier ses besoins en ressources humaines, sur des

plans quantitatif et qualitatif, tout en mettant les politiques RH

ncessaires pour les satisfaire.

En somme, il sagit de rpondre aux questions suivantes :

Avec combien devrons-nous travailler horizon T ?

Avec qui devrons nous-travailler horizon T ?

Quels moyens devrons-nous mobiliser, quelles politiques devrons-

nous mettre en place, pour atteindre nos objectifs ?

 Dfinition de la GPEC
La gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
La GP des Les mthodes qui sintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de

effectifs lvolution dune population de salaris (Les aspects dmographiques, les

ges).

La GP des Les mthodes qui sintressent lvolution et au dveloppement des capacits

comptences individuelles rparties dans une population donne.

La GP des Les mthodes qui permettent didentifier lvolution ou les changements dans

emplois les contenus et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois.

La GP des Les mthodes qui permettent lidentification de parcours indicatifs de carrire

carrires accessibles aux salaris de lentreprise.

Les finalits de la GPEC

Une finalit anticipative des besoins de lentreprise en

matire demplois et de comptences.

Une finalit prventive des difficults demploi pour

certaines activits et/ou certains mtiers.

 Les dimensions de la GPEC

Elle a une double dimension: collective et individuelle. Cest un outil

de gestion orient vers lavenir de lentreprise, qui peut dboucher sur

des plans daction concrets, la fois pour les enjeux collectifs

(recrutement, formation, mobilit...) et pour laccompagnement des

projets individuels des salaris (Gestion de carrires, primes de

rendement).
La logique de la prospective
La prospective est un regard sur lavenir destin clairer laction

prsente.

Prospective est un panorama des futurs possibles dun systme destin

clairer les consquences des stratgies daction envisageables.

La prospective consiste rassembler des lments dapprciation, chiffre

ou non, concernant lavenir, dont le but est de permettre de prendre des

dcisions grce auxquelles le dit avenir sera mieux conforme nos

prfrences que sil ny avait pas eu cet clairage prospectif .

La logique de la prospective (2)
Quand il est urgent, il est trop tard , on peut noncer trois attitudes

possibles des entreprises face lincertitude :

Une attitude passive, celle de lautruche, de subir le changement.

Une attitude ractive : attendre le changement pour ragir.

Une attitude prospective, cest--dire ractive et proactive :

La ractivit consiste se prparer un changement anticip ;

La pro-activit consiste agir pour provoquer un changement

souhaitable.
La logique de la prospective (3)
toute rflexion stratgique se doit dviter une attitude

ractionnelle qui se dfend contre le prsent en justifiant le

pass, au lieu dinventer lavenir .

Pour la prospective, lavenir est domaine de libert cest--dire

que la prospective na pas pour but de prdire lavenir, de nous

le dvoiler comme une chose dj faite, mais de nous aider le

construire
La dfinition des concepts cls
Situation de travail (ou couple personne / poste) : ensemble
dactivits et de responsabilits rellement exerces ; le couple
personne / poste est la seule ralit observable en situation

Poste-type : ensemble dactivits et de responsabilits rgulires

regroupes pour former lunit de base de lorganisation du travail
un moment donn. Un poste-type est dfini indpendamment de
son titulaire
Pour les cadres et notamment les cadres dirigeants, le terme de
poste-type est remplac par celui de fonction. Ce changement de
vocabulaire traduit souvent lide dune plus grande autonomie
 Emploi : regroupement de postes-types suffisamment
"proches" pour tre grs ensemble. Lemploi est llment
de base de la GPEC.
Un emploi est notamment dcrit en termes de finalit, sachant
que la finalit dune emploi est sa raison d'tre
Cette finalit se dcline en missions puis en activits et
responsabilits principales

et de comptences

Des postes types sont regroups en emplois si on les

considre suffisamment proches sur le plan de la finalit et
des exigences de comptences. Ce qui rend les titulaires de
ces postes types interchangeables moyennant un petit
effort de formation.
Emplois Poste-type
(ou fonction)

38
 Mtier : regroupement d'emplois ayant des
finalits proches et s'articulant autour des mmes
domaines de comptences techniques. Le
mtier constitue un espace privilgi et naturel
dvolution professionnelle.
Mtier Emplois Poste-type
(ou fonction)

40
 Famille professionnelle : regroupement de
mtiers s'articulant autour des grandes fonctions
et / ou des grands domaines dactivits
stratgiques (les Mtiers stratgiques) de
lentreprise
 Famille Mtier Emplois Poste-type
professionnelle (ou fonction)

42
Finalit, missions et activits de lemploi 43

FINALITE

Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4

Activit 1.1 Activit 2.1 Activit 3.1 Activit 4.1

Activit 1.2 Activit 2.2 Activit 3.2 Activit 4.2
Activit 1.3 Activit 2.3 Activit 3.3 Activit 4.3

Dfinition de la finalit de lemploi
La finalit doit permettre d'identifier sa seule lecture
quoi sert lemploi dans lentreprise :
Quel est le but de lemploi ?
Quel est le niveau de contribution de lemploi au but identifi ?

Conseil de rdaction :
Formuler la finalit de lemploi de la faon suivante (1) + (2)
(1) un verbe d'impact spcifiant le niveau de contribution de
lemploi au but identifi
Exemples :
"assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules
attributions des postes regroups dans lemploi
"contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs
emplois
(2) le but identifi
Dfinition des missions de lemploi
La finalit se dcline en missions (3 6)
Une mission est un regroupement dactivits (une action) qui
concourt un rsultat particulier

Activits Rsultat

Les missions se dcrivent en 2 temps (1+2) :

(1) : une action
(2) : le rsultat attendu
Dfinition de la finalit et des missions : un
exercice itratif

Dfinition des
Dfinition de la
missions de
finalit de lemploi lemploi

2
La dclinaison des missions et lorganisation du travail

Dans le cadre dateliers collectifs, il sagit de dcrire puis

danalyser de manire critique lorganisation oprationnelle du

travail au sein de chaque entit de lInstitution.

Chaque rle identifier a une signification prcise :

laborer;

Dcider;

Raliser;

Contrler.
 Dfinition de la finalit et description
des missions : exemples
Description de la finalit dun emploi de
Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnement des
services comptables et administratifs de ltablissement

Assistant cellule de contrle : Contribue, au sein dune

succursale, la prvention et la dtection des risques en matire de
traitement de valeurs et de donnes

Description dune des missions dun emploi de

Htesse daccueil : Accueille et renseigne les clients dans le
but de les orienter vers le bon interlocuteur
Comptable : Vrifie ses comptes dans le but de lui permettre
de remplir ses obligations lgales
 Description des activits
Il sagit alors de dcrire pour chacune des missions :
les 20% des activits qui occupent 80% du temps des agents ; idalement 2 6
activits par mission
les activits qui sont indispensables au fonctionnement de lorganisation mme
si les agents ne les effectuent que rarement

Une activit est exprime par un verbe daction :

conseille, conduit, vrifie, gre, classe,

Les activits doivent tre dcrites de telle manire quelles soient comprhensibles
par tout le monde :
sattacher ce que les termes retenus ne soient pas trop techniques
mais aussi quils gardent bien leur sens premier
 C. Les relations internes et
externes

Il sagit de dfinir les liens tisss par le poste lintrieur de

lorganisation et lextrieur, ainsi que leur contenu (objet de la

relation). Ce qui permet didentifier :

Les relations hirarchiques;

Les relations fonctionnelles;

Les relations externes.

 D. Les rsultats attendus
Ils dsignent la production (loutput) valeur ajoute du poste pour lOrganisation.
Exemple:
Optimisation du budget
Satisfaction des usagers
Formation des collaborateurs
Conformit aux procdures
etc.

Pour dterminer le niveau de responsabilit du poste dans latteinte de ces rsultats,

il importe de commencer chaque phrase par les verbes suivants :
Assurer;
Participer;
Contribuer;
Veiller;
Contrler;
 Le contenu dune description de poste :
FICHE DE POSTE

IDENTITE DE L'EMPLOI : - Intitul du poste - Intitul du poste suprieur hirarchique

- Direction ou service Liens internes et externes

MISSIONS / ACTIVITES ET Activits : Ensemble de tches de mme nature concourant

TACHES un rsultat observable
( dcrire avec des verbes d'action) Tches : Oprations types fixant le droulement du travail

MOYENS Ensemble des moyens matriels, humains

et financiers affects la ralisation du travail

COMPETENCES REQUISES Ensemble des comptences en terme de :

- savoir (Etudes et formations diplmantes)
- savoir-faire (Aptitudes professionnelles)
- savoir-tre (Comptences cognitives lies la personnalit)

CONDITIONS DE L'EMPLOI Horaires / Le code vestimentaire / Les modalits de travail en

quipe

RSULTATS ATTENDUS Les objectifs atteindre et le niveau de responsabilit du poste

leur vis--vis

MODES D'EVOLUTIONS Voies dvolutions et les dbouchs possibles de l'emploi.

ENVISAGEABLES
Exercice description de poste et de
profil du poste
La planification stratgique des
ressources humaines
Planification des ressources
humaines
1. La rflexion stratgique :

Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation

actuelle. Ce bilan seffectue par le diagnostic de lenvironnement

interne et externe. Lorganisation pourra alors identifier ses forces,

ses avantages concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.

Cette dmarche de rflexion stratgique doit tre ralise chaque anne.

 Environnement interne Environnement externe

Produits et services offerts La concurrence

Clientle vise Avenir du secteur dactivits

Situation financire Attentes de la clientle

Forces et faiblesses de lentreprise March du travail

Dparts planifis Mobilit et profil de la main duvre

Profil des employs actuels .

.
2. Les prvisions des besoins en RH :
Pour prvoir les besoins en matire de comptence, il faut dterminer comment
se fera loprationnalisation des objectifs stratgiques. Les questions suivantes
facilitent lidentification des besoins :
Quelle fonction devrons-nous combler ?
De quels types de comptences on aura besoin ?
De combien de personnes aurons-nous besoin ?
quel moment et pour combien de temps ?
Au sein de leffectif actuel, y a-t-il des employs qui pourront raliser le
travail demand ?
Avec du perfectionnement, y a-t-il des employs qui pourraient raliser le
travail demand ?
3. Prvisions de la disponibilit des RH :

Cette prvision porte sur la disponibilit et la mobilit du personnel en place.

Pour ce faire, il faut connatre les comptences et les habilets de tous les

employs actuellement en poste :

Son exprience professionnelle

Son rendement

Sa formation et ses qualifications

Ses champs dexpertise

Ses intrts, ses projets de carrire et ses activits dapprentissage russies.

Quel effectif allons-nous recenser ?
Effectif au travail
Congs pays
Congs formation
Congs vnements familiaux

Effectif prsent
Personnes absentes mais rmunres congs maladies

Effectif pay
Personnes absentes dont la rmunration est suspendue:
maladie non rmunre
grve
convenance personnel

Effectif inscrit
 Pyramide des ges

Calcul et enjeux
Mthode de calcul
Noircissez la case qui correspond au nombre de salaris de votre entreprise par
tranche dge et par sexe, vous pourrez avoir une vision de votre pyramide des
ges.

Nombre de femmes par tranche d'ge Nombre d'hommes par tranche d'ge
Tranche dge
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

61 ans / 65 ans

56 ans / 60 ans

51 ans / 55 ans

46 ans / 50 ans

41 ans / 45 ans

36 ans / 40 ans

31 ans / 35 ans

26 ans / 30 ans

21 ans / 25 ans

16 ans / 20 ans
1. La pyramide en champignon

Une pyramide "en champignon"

prsente un dficit de jeunes
salaris face une population plus
ge. Cela peut conduire une
perte de comptences, une
altration des valeurs de
l'entreprise, une perte de son
histoire
2. La pyramide en poire crase

Une pyramide "en poire

crase" prsente une entreprise

trs jeunemais aussi trs peu

exprimente. L'importance de

l'exprience a peut-tre t

occulte.
3. La pyramide en violon

Une pyramide "en violon"

pourrait paratre au premier
abord, comme quilibre.
Cependant, le resserrement que
l'on observe en son centre laisse
entrevoir des diffrences
culturelles, des divergences de
visions et de mthodes de
travail entre les gnrations.
4. La pyramide en poire crase

Une pyramide "en ballon de

rugby" semble plus

harmonieuse. Attention tout de

mme bien reprer les

comptences rares qui vont

partir
De la pyramide la cartographie des ges
Calcul Exercice
Analyse
Exercice dapplication
Famille % des moins de % des 35 45 % des > 45 ans
Professionnelle 35 ans ans
Etablissement 12% 41% 47%
(ensemble)
Exploitation 14% 46% 40%
Achats et 7% 53% 40%
logistique
Marketing 25% 56% 19%
RH 12% 42% 46%
Audit et Contrle 17% 36% 45%
Interne
Administration 9% 61% 30%
Gnrale
Informatique 52% 36%% 12%
Management 6% 40% 54%

Prsentez et commentez la cartographie des ges de cette entreprise

Fidlisation des comptences : Approche
par ge
 Typologie des salaris par ge

25 ans 30 ans 35 ans

Dcouverte Extension Affirmation
et Intgration du champ et Confirmation
de responsabilit

40 ans 45 ans 50 ans

Remise en question Maturit Prparation
et Qualit de la vie et Conservatisme du dpart
4. Analyse de lcart :
Cette tape consiste comparer le nombre de postes prvus dans chaque
catgorie demploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre
demploys susceptibles dy rpondre.

cart Un manque de main-duvre.

quantitatif Un surplus de main-duvre.

Que le personnel na pas les comptences et

cart ncessaires pour combler les postes pourvoir;
qualitatif Que le personnel est surqualifi par rapport aux
postes pourvoir.
 Niveau de
qualification

+ 7 8 9

= 4 5 6

- 1 2 3
Niveau
deffec
- = + tif
5. Planification des actions lies aux ressources humaines:
Lorsque le type dcart est bien tabli, il est plus facile de choisir les
meilleures actions poser pour combler lcart constat.
Situation Mesures envisageables
1 Actions de formation, Recrutement

2 Formation, Dparts avec remplacement

3 Formation, Dparts avec remplacement partiel

4 Recrutement, Formation des nouveaux

6 Dparts non remplacs (essaimage, outplacement)

7 Recrutement, Dparts dans certaines qualifications

8 Dparts dans certaines qualifications avec

remplacement
9 Dparts sans remplacement
 Etude de cas

Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

Moyens de satisfaction des besoins en
comptences pour un poste

La Polycomptence

La mobilit interne

Le recrutement
 La polyvalence /
Dfinition : Polycomptence

Il est entendu par polycomptence la capacit vrifie tenir

compltement, de manire discontinue mais rptitive, un ou

plusieurs autres postes d'une mme position hirarchique relevant

d'un autre mtier et/ou domaine d'activit.

 Modalits d'affectations individuelles de la
Une personne affecte plusieurs services : suivant les heures, les
polycomptence
jours, les mois... ; de faon rgulire ou occasionnelle
Modalits
spatiales Une personne affecte sur plusieurs tablissements : suivant les heures, les
jours, les mois... ; de faon rgulire ou occasionnelle

Affectation rgulire : frquence prdtermine

Modalits
temporelles Affectation occasionnelle : frquence dtermine par les variations d'activit

En fonction des comptences : l'affectation de la personne au poste se fait en

raison de ses comptences acquises soit par la formation soit par l'exprience,
au sein ou l'extrieur de l'entreprise

En fonction du potentiel : l'affectation de la personne au poste se fait en

Modalits de
comptences raison de son potentiel volutif dans ce poste (les objectifs personnels et la
personnalit peuvent influencer le choix)

Par volontariat : l'affectation de la personne au poste se fait par le recours

Les caractristiques de la
polycomptence
Optimiser lorganisation du travail

Polycomptence et effort de formation

Polycomptence et rmunration
 La
Dfinition :
mobilit interne
Cest le changement de poste, de mtier au sein de la mme collectivit.
Ce changement peut tre de deux types :
- Un changement non volontaire
- Un changement volontaire
Types de mobilit :
De la mobilit verticale : changement demploi dun niveau de
responsabilit donn un emploi dun niveau de responsabilit
suprieur.
De la mobilit horizontale : changement de mtier ou demploi dans
un mme niveau de responsabilit.
Les effets attendus de la mobilit interne :
Pour les organisations;
Pour lagent;
Pour le suprieur hirarchique.
Qui est concern:
Lensemble du personnel : Dans certaines organisations, la mobilit
nest ouverte que pour les cadres ou les encadrants. Ce phnomne de
changement, dadaptation concerne cependant lensemble du
personnel.
Lensemble des postes : Le profil de poste est un outil adapt pour
travailler sur les comptences du personnel.
Les conditions de mise en uvre :

Une volont stratgique;

Une implication de lencadrement;

Un climat de confiance instaurer;

Une Direction des Ressources Humaines organise.

Le recrutement
 Dfinition
Le recrutement se dfinit comme la meilleure adquation
possible entre un poste et une personne. Recruter permet de
positionner la bonne personne la bonne place au bon
moment.
Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des
ressources humaines, puisqu'il sagit dune dcision qui engage
durablement lentreprise. Tout recrutement sinscrit donc dans
une approche stratgique
 Les objectifs du
Le processus recrutement
d'embauche est fortement li la stratgie de

l'entreprise. Pour cette dernire,

l'embauche contribue atteindre des objectifs cls :

Acquisition de la comptence;

Augmenter le bassin de connaissances;

Rpondre la demande du march.

March de travail Entreprise

Des individus et Un poste et

leurs aptitudes son profil

Apprciation des
Description
aptitudes
individuelles des postes

Adaptabilit : des
Hirarchie des savoirs, des Hirarchie
candidats aptitudes, des
des besoins
personnalits

Une embauche
 Les tapes du processus de
Stratgie de recrutement
Dvelopper son attractivit
recrutement
Expression de la demande
Prparation du Analyse de la demande
recrutement Dfinition du poste et du profil

Prospection interne
Recherche des Choix de la mthodologie de recherche
candidatures Recherche des candidatures externes

Premier tri
Slection des Entretiens
candidats Tests ventuels

La dcision
Accueil et La proposition
intgration

Laccueil
Lintgration
 1. Stratgie de recrutement
Dvelopper lattractivit de lentreprise

Les cinq rgles pour tre un employeur attractif sont :

Connatre les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversit;

Dvelopper des pratiques RH adaptes aux attentes de ses cibles de

recrutement et alignes sur la stratgie de lE/se;

Communiquer les points forts et les atouts RH de lE/se;

Dfinir et animer une relation amont;

Dfinir une image demployeur de rfrence.

 2. Prparation du
recrutement
a. Lexpression de la demande

Identification dun manque ou dun besoin organisationnel

suite :

Au dpart dun employ;

A lmergence dun nouveau besoin

A lexistence dune charge de travail

b. Lanalyse de la demande

Le service RH, doit avant tout vrifier les alternatives dune

opration de recrutement :
Redfinition des activits du service surcharg afin de rduire le
champ de ses attributions.
Muter un salari dun service un autre, dun site un autre;
Demander au personnel de faire des heures supplmentaires;
Proposer des heures complmentaires aux salaris temps partiels
Faire appel des prestataires de service
b. Lanalyse de la demande (suite)

La recherche de solutions les moins onreuses permettant de

bnficier daides lemploi :

Recruter un jeune peu qualifi

Recruter un apprenti

Recruter temps partiel

c. La dfinition du poste et du profil de poste

Dfinition du poste :

Cette tape consiste rsumer par crit les tches, les responsabilits

et les devoirs dun emploi. Ce rsum prcise aussi le lien

hirarchique qui existe entre ce poste et la hirarchie immdiate. La

description des tches consiste numrer les tches principales,

secondaires et occasionnelles qui caractrisent l'emploi.

Pourquoi

dcrire un poste
Faire rflchir les titulaires sur leurs postes

Clarifier lorganisation

Clarifier les relations suprieur/subordonn

Disposer d un support efficace pour fixer les objectifs individuels

et annuels

Disposer d informations utiles en vue des recrutement ou des

mutations
La dclinaison des missions et
lorganisation du travail
Dans le cadre dateliers collectifs, il sagit de dcrire puis

danalyser de manire critique lorganisation oprationnelle du

travail au sein de chaque entit de lInstitution.

Chaque rle identifier a une signification prcise :

laborer;

Dcider;

Raliser;

Contrler.
 Les phases de la dfinition du
poste
Lidentification du poste

Dfinition de la finalit de lemploi

Les relations internes et externes

Les rsultats attendus

A. Identification du poste
Il sagit dune rubrique qui permet au
lecteur de positionner le poste
lintrieur de lOrganisation. A ce titre
elle prcise :
Lintitul du poste
Le(s) nom(s) de son (ses) titulaire(s)
Lintitul du poste du suprieur hirarchique
Le nom de son titulaire
B. Dfinition de la finalit de lemploi
La finalit doit permettre d'identifier sa seule lecture quoi
sert lemploi dans lentreprise :
Quel est le but de lemploi ?
Quel est le niveau de contribution de lemploi au but identifi ?

Conseil de rdaction :
Formuler la finalit de lemploi de la faon suivante (1) + (2)
(1) un verbe d'impact spcifiant le niveau de contribution de
lemploi au but identifi
Exemples :
"assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules
attributions des postes regroups dans lemploi
"contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs emplois
(2) le but identifi
 C. Les relations internes et
externes

Il sagit de dfinir les liens tisss par le poste lintrieur de

lorganisation et lextrieur, ainsi que leur contenu (objet de la

relation). Ce qui permet didentifier :

Les relations hirarchiques;

Les relations fonctionnelles;

Les relations externes.

 D. Les rsultats attendus
Ils dsignent la production (loutput) valeur ajoute du poste pour lOrganisation.
Exemple:
Optimisation du budget
Satisfaction des usagers
Formation des collaborateurs
Conformit aux procdures
etc.

Pour dterminer le niveau de responsabilit du poste dans latteinte de ces rsultats,

il importe de commencer chaque phrase par les verbes suivants :
Assurer;
Participer;
Contribuer;
Veiller;
Contrler;
Dfinition de la finalit et description des
missions : exemples
Description de la finalit dun emploi de

Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnement des services

comptables et administratifs de ltablissement

Assistant cellule de contrle : Contribue, au sein dune succursale, la

prvention et la dtection des risques en matire de traitement de valeurs et
de donnes
Description dune des missions dun emploi de
Htesse daccueil : Accueille et renseigne les clients dans le but de les
orienter vers le bon interlocuteur
Comptable : Vrifie ses comptes dans le but de lui permettre de remplir ses
obligations lgales
La dfinition du profil de poste (la comptence)

Dfinition du profil :

Cette dfinition comprend gnralement trois parties :

- la fixation des objectifs et les buts du poste.

- l'numration des connaissances et les comptences ncessaires.

- la dtermination des diplmes souhaits, l'exprience professionnelle

ncessaire, les qualits humaines et comportementales requises.

 Comptences
Connaissances Savoir-faire Aptitudes

Comptences

Mission
 Le contenu dune description de poste :
FICHE DE POSTE

IDENTITE DE L'EMPLOI : - Intitul du poste - Intitul du poste suprieur hirarchique

- Direction ou service Liens internes et externes

MISSIONS / ACTIVITES ET Activits : Ensemble de tches de mme nature concourant

TACHES un rsultat observable
( dcrire avec des verbes d'action) Tches : Oprations types fixant le droulement du travail

MOYENS Ensemble des moyens matriels, humains

et financiers affects la ralisation du travail

COMPETENCES REQUISES Ensemble des comptences en terme de :

- savoir (Etudes et formations diplmantes)
- savoir-faire (Aptitudes professionnelles)
- savoir-tre (Comptences cognitives lies la personnalit)

CONDITIONS DE L'EMPLOI Horaires / Le code vestimentaire / Les modalits de travail en

quipe

RSULTATS ATTENDUS Les objectifs atteindre et le niveau de responsabilit du poste

leur vis--vis

MODES D'EVOLUTIONS Voies dvolutions et les dbouchs possibles de l'emploi.

ENVISAGEABLES
 Etude de cas

Description de poste et de profil du poste

 valuation de la performance
individuelle
Les concepts de base

Performance

Efficacit

Efficience

Pertinence
 La performance

Efficience Efficacit

BIEN faire les choses Faire les BONNES choses

Savoir comment faire Savoir quoi faire

Comment? Pourquoi?

Moyen Fin, but, objectif

Mthode, processus Contenu

Forme Fond

Medium Message
Les instruments de collecte de donnes
sur la performance
Observation directe de lagent au travail

Relev des erreurs et incidents critiques

Contrles priodiques

Feed Back de la clientle

Entretien annuel dvaluation

 Description des niveaux de rendement
Insatisfaisant : la personne a t incapable datteindre les normes minimales de
rendement dans son travail.
Acceptable : le rendement satisfaisant mais il existe des zones importantes o les
attentes relies au poste nont pas t combles.
Pleinement satisfaisant : le niveau de rendement est pleinement satisfaisant.
Lemploy offre un travail qui remplit les attentes et les pralables du poste.
Remarquable : le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy
dmontre un haut niveau de comptence.
Suprieur : lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et les
attentes dans laccomplissement des objectifs et par rapport ses responsabilits.
Exceptionnel : la personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans
toutes les zones de rendement, et par sa contribution elle a rehauss le travail
dautres employs.
 3. La recherche des
a.candidatures
La prospection interne

C'est une technique qui consiste la recherche des candidats au sein de l'entreprise
c'est dire que lentreprise qui veut embaucher peut proposer son personnel qui
possde la qualification requise pour le poste pourvoir.
Avantages : Le recours au recrutement interne est privilgi dans beaucoup
d'entreprises parce que c'est une source de motivation et d'intgration trs forte
de ses collaborateurs d'une part, et, d'autre part parce que c'est une formule plus
conomique qu'un recrutement externe.
Inconvnients :
-. Le principe de Peter;
-. Promotion biaise.
b. Prospection externe

Les raisons du choix :

Comparaison des candidats internes aux candidats externes;
Enrichir le potentiel interne par lapport de sang nouveau;
Limpossibilit de trouver le profil recherch dans lE/se.
Les moyens de recherche :
Lentreprise mne elle-mme la recherche (recrutements rptitifs);
Faire appel un cabinet de recrutement;
Recourir lapproche directe chasseurs de ttes .
Le cot de la recherche :
En interne : cots des services et collaborateurs internes + cots annonces
Le cabinet conseil : 15 22% du salaire annuel du poste (Hors frais)
Le cabinet dapproche directe : 25 33% de la rmunration annuelle
c. La recherche des candidatures externes

La prospection externe peut se faire par les mthodes suivantes :

1. L ANAPEC;
2. Les associations danciens lves des grandes coles, Instituts et Universits;
3. Les annonces des demandeurs demploi dans la presse;
4. Le recrutement par Internet ou le-recrutement;
5. Les candidatures spontanes;
6. La cooptation ou parrainage;
7. Les stages;
8. Les salons de recrutement;
 La rdaction et la diffusion de lannonce
RUBRIQUES DE L'ANNONCE ELEMENTS A METTRE EN VALEUR
Prsentation de lentreprise . Valoriser lentreprise en mettant laccent sur sa
dimension et son importance dans son secteur
dactivit

Intitul du poste En gros caractres, doit tre prdominant et clair

prcd par laccroche Recrute
Cadre d'emplois - Grade Ensemble des postes li au grade (mtier)

Environnement du poste Situer le poste dans la collectivit

(Direction et rattachement hirarchique)

Missions du poste Faire ressortir la finalit et l'aspect volutif du poste

Aptitudes Complet sans tre exhaustif

(exprience, comptences et connaissances requises
)
Rmunration statutaire, rgime indemnitaire, Mentionner les prestations sociales :
avantages chques restaurant, chques vacances

Date prvue pour pourvoir le poste Prendre en considration la dure de la formation

Contact o doit tre adresse la candidature Indiquer le contact pour des informations
(lettre + CV) complmentaires / la candidature
 4. La slection des
a.candidats
Le premier tri

Ce tri concerne ltude des curriculums vitae et l'analyse et lvaluation des lettres
de motivation et ventuellement des questionnaires, via une confrontation des
caractristiques des postulants avec les exigences du poste (ge, formation,
exprience, prtentions).
La qualit de la lettre et du curriculum vitae a ce niveau un impact important et
les attitudes des responsables de recrutement face la prsentations des lettres de
candidature doivent tre prises en compte par les candidats
L'objectif de ce tri est de parvenir slectionner une douzaine de personnes pour
un premier entretien.
La lettre de motivation
Que voulez vous ? objet de la candidature
Qui tes vous ? cohrence du parcours avec
poste souhaite
Pourquoi le voulez vous ? motivation pour
le poste, intrt pour lentreprise, attentes
 Les principales raisons de rejet des lettres de candidatures

1. Lettre dactylographie
2. Simple carte de visite
3. Lecture difficile
4. Papier fantaisie
5. Format inhabituel du papier
6. Lettre sans signature
7. Lettre sans formule de politesse
8. Lettre photocopie
9. Lettre sale, tache
10.Texte avec des fautes dorthographe
11. Lettre sans alinas, sans effort de prsentation
Le Curriculum Vitae
2 pages maximum

Papier de qualit (sans lignes !)

Police dcriture non scolaire
Photo de qualit
Choix thmatique ou chronologique
Accroche
Prcision sur missions/ralisations
Prcision et originalit des loisirs
 Le dcodage dun Curriculum Vitae

Le CV a pour objectif de prsenter le parcours professionnel du

candidat. Soyez vigilant sur :

Ladquation votre recherche

La cohrence chronologique

La cohrence du parcours
 Grille de slection des CV
Poste COTATION DES CRITRES ESSENTIELS Pointage
Pertinence Pertinence Matrise Matrise Matrise Qualit de total
comb de la de des doutils des la prsentation (retenir
ler formation lexprience langues danalyse procds du CV 7ou +)

CV n

CV n

CV n

CV n

CV n

CV n chelle :
0= Non pertinent pour la fonction concerne
1= Assez proche du profil recherch
2= Trs proche du profil recherch
b. Les entretiens

Lentretien doit avoir un double but :

Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses caractristiques
Permettre au candidat de sexprimer sur son pass professionnel et ses aspirations
davenir.
La conduite de lentretien comprend 3 phases (Plan dentretien)
Avant lentretien :
Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit
Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue
Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions
Prparez les questions spcifiques
Prparez les rponses quant la rmunration
Durant lentretien:
Mettez le candidat laise
Prcisez le droulement de lentrevue
Soyez lcoute
Observez le langage non verbal
Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt
Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura
ventuellement vivre dans le poste combler
Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui
Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les
prochaines tapes
Aprs lentretien :
Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.
 Les diffrents types dentretien de
face face
Entretien directif
Le recruteur pose beaucoup de questions, il mne l'entretien selon un plan
prtabli.
Entretien semi-directif
A partir de questions plus vastes, le recruteur laisse la possibilit de dvelopper les
rponses.
Entretien non directif
Le recruteur laisse le candidat prsenter son parcours et ses motivations sans tre
interrompu.
 Les autres types dentretien
L'entretien collectif :
L'entretien collectif runit quelques candidats en vue dun ou plusieurs postes pourvoir,
cette mthode permet galement dvaluer les capacits sociales des candidats, de faire
merger leur vraie personnalit, qui dans le jeu de la discussion plusieurs contrlent moins
leurs reflexes.
- Points forts
Gain de temps
Se pratique lors de besoin important d'une mme catgorie d'agents (renfort saisonnier,
vnement particulier)
Evaluer l'individu au sein d'un groupe
- Points faibles
Plus dlicat pour les aptitudes individuelles
Peu d'intrt si le candidat est amen travailler seul
Les profils dcels dun entretien de groupe :

On retrouve dans chaque entretien collectif et, plus gnralement, dans tous dbats,

des profils types par rapport auxquels le recruteur va situer les candidats.

On peut ainsi identifier :

Le matre de sance;

Le renard;

Le magister;

Le concret;

Le recadreur;

Le silencieux.
L'entretien de mise en situation :
L'objectif est d'essayer d'valuer le plus prcisment possible quelle sera l'attitude du candidat
en situation et valider les principaux critres recherchs pour le poste.
Il s'agit de proposer des cas pratiques, concrets sur lesquels le candidat pourra rflchir et qui
permettront une discussion.
- Points forts
Test sur le poste de travail
Prsenter les conditions de travail
Dceler les comptences techniques
Dceler la motivation
- Points faibles
Ne permet pas d'apprhender tout le potentiel
En complment de l'entretien face face
c. Les tests

Les retenus peuvent tre soumis des tests

Leur objectif est double :

- faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des

contre-indications pour le poste

- classer les aptitudes des candidats et les adquations entre les profils

respectifs et le profil du poste

 On distingue gnralement 3 types de tests:

- Les tests psycho-techniques

Sintressent soit aux capacits psycho-motrices, soit aux aptitudes
intellectuelles des candidats

- Les tests cliniques

Ils visent cerner la personnalit de lexamin, c..d sa motivation, son
quation personnelle, ses aptitudes relationnelles
Deux types de dmarches peuvent tre envisages :
1- Les inventaires de personnalit : ont pour objectifs
didentifier les traits dominants des comportements gnraux
et/ou professionnels dun individu (dynamisme, sociabilit,
nature motionnelle, )

2- Les tests projectifs : tentent dapprocher lorganisation

dynamique de la personnalit
- Les tests de situation
Ils visent intgrer les lments de la tche et ceux de la
personnalit
Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus
proche de sa future situation professionnelle
Imparfaits dans leur capacit de traduire vritablement la
complexit des tres humains, ces tests ont t complts
par dautres
 - La graphologie
Elle part du postulat que la diversit des formes dcriture
reflte la diversit des personnalits
Il est donc possible dinfrer les traits de personnalit partir
de leur manifestation graphique
 - La morphopsychologie
Elle propose dtablir des liens troits entre les
caractristiques morphologiques dune personne et sa
personnalit
A partir donc de "lallure" dune personne, on est capable de
prdire le type de personnalit correspondante
Exercice : La caractrologie

Selon lcole franco-hollandaise de Groningue, les caractres

peuvent se ramener 8 types principaux qui sobtiennent en

combinant trois facteurs indpendants :

Emotivit ou intensit;

Activit ou spontanit;

Retentissement.
 Laccueil et
L'accueil et lintgration
l'intgration des nouveaux employs sont des

proccupations importantes au sein des organisations. La mise en place

d'une stratgie d'accueil et d'intgration a gnralement un impact

important sur la dure d'emploi, l'engagement de l'employ au sein de

l'entreprise, ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission.

Plus l'accueil d'un employ est structur et efficace, plus ce dernier

atteindra un niveau de performance satisfaisant.

 Objectifs de l'accueil et de
l'intgration
Faciliter et favoriser l'intgration sociale et professionnelle de l'employ.
Dmontrer au nouvel employ la volont de l'entreprise de l'aider dans son
adaptation.
Permettre l'employ d'obtenir des rponses ses interrogations et d'avoir accs
l'information pertinente.
Soutenir l'employ afin qu'il devienne autonome le plus rapidement possible.
Vrifier si l'employ comprend bien les attentes relatives ses tches, rles et
responsabilits.
S'assurer que l'employ connaisse les normes et les politiques de l'entreprise.
Familiariser l'employ avec la culture et les valeurs de l'organisation.
Faire connatre l'entreprise et contribuer au dveloppement de son image.
tapes de l'accueil et de
l'intgration
 Etape 1 : Prparation l'accueil
La prparation l'accueil consiste organiser l'environnement de travail du
nouvel employ.
Appeler ou crire au nouvel employ pour lui confirmer la date de l'accueil
et le nom de la personne responsable.
Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code d'accs,
numro de tlphone, courriel, fournitures de bureau, etc.).
Prparer les documents pertinents et la documentation prsentant
l'entreprise.
Communiquer aux employs en place la venue du nouvel arrivant dans
l'quipe de travail.
Choisir un parrain et le prparer accueillir le nouvel employ.
 Etape 2 : Accueil
Le premier contact du nouvel employ avec son environnement de travail
physique et humain est trs important, car il conditionne son rapport avec
l'entreprise. L'employ doit se sentir encadr et pris en considration.
Accueil par le suprieur immdiat (Bienvenue, prsenter la mission et les dfis
de lE/se).
Prsentation des valeurs privilgies et des attentes de l'organisation (horaire,
attentes personnelles et organisationnelles).
Prsentation du manuel de l'employ, des conditions offertes et de
l'organigramme.
Visite du milieu de travail (Prsentation du personnel et de l'quipe de travail)
Dsignation de l'espace de travail et des outils disponibles (ordinateur,
fournitures de bureau, etc.).
 Etape 3 : Intgration

L'intgration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par

l'employ. Au cours de cette phase, l'employ acquiert les
connaissances, les habilets, les aptitudes et les valeurs requises
pour s'adapter son nouveau milieu.
C'est le parrain qui accompagne l'employ au cours de cette tape.
Le nouvel arrivant peut ainsi s'intgrer dans l'quipe et connatre ce
qui est attendu de lui. L'intgration peut tre enrichie par une
formation directement lie aux tches effectuer.
Pour facilit lintgration :

tablir une relation de confiance entre le parrain et le nouvel

employ.

Faire une prsentation du poste et des outils de travail.

Superviser la mise en pratique.

S'assurer du transfert des apprentissages.

Pour optimiser lapprentissage :

1. laborer des objectifs axs sur l'application.

2. Tenir l'employ au courant de ses progrs..

3. viter les interruptions

4. Rassigner le travail des employs en entranement

5. Reconnatre les acquis de l'employ.

 Etape 4 : Le suivi

Le dernier volet consiste s'assurer que l'employ est satisfait de

son accueil et de son intgration.
la suite de la priode d'intgration dans les nouvelles fonctions,
une rencontre de mise au point doit tre prvue avec le responsable
du secteur afin de rpondre aux questions et de soutenir l'employ.
Il est intressant cette tape de questionner l'employ sur sa
satisfaction face son intgration, sur son bien-tre au travail et sur
ses perceptions actuelles.
 La formation
La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage
planifies. Elle vise l'acquisition de savoirs propres faciliter
l'adaptation des individus et des groupes leur environnement
socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs
d'efficacit de l'organisation. La formation nat d'un besoin
organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte
d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.
 Les enjeux de la formation
Combattre lobsolescence des connaissances;
Faciliter le passage des savoirs aux savoir faire;
Permettre de faire face lapparition et au dveloppement de
nouvelles technologies;
Faciliter la mise en place de nouvelles formes dorganisation du
travail
Amliorer la circulation de linformation ou les synergie entre les
groupes et les services;
Dvelopper lemployabilit de chacun
 Classification des formations au travers
de leurs objectifs
Formation professionnelle initiale;
Formation dadaptation;
Formation de nouveaux recruts;
Remise niveau et entretien des connaissances;
Formation de complmentarit ;
Formation dvolution;
Formation de conversion ou de reconversion.
Le cycle de la formation
Etape 1- Identification et analyse des
besoins de formation
 Situation actuelle Situation dsire
Quel est le rendement des employs ? Quels sont les amliorations et les

Quels ont t les obstacles rencontrs changements venir ?

dans la ralisation des projets ? Quels sont les rsultats souhaits ?

Avec quels outils ou comptences Quelles sont les comptences que

lemploy prouve-t-il des difficults devraient possder les employs ?

dutilisation ?
 Moyens d'identification des besoins de
formation
Observation et coute Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des
employs en les observant travailler et en coutant leurs
commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen
lui permet davoir une vue globale de la situation et de
connatre les aspects amliorer.
Entrevue individuelle Cette rencontre est bnfique car elle permet au
gestionnaire de connatre les besoins particuliers des
individus et deffectuer certaines mises au point en ce
qui a trait aux comportements accepts dans lentreprise.
Groupe de discussion Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette
rencontre devra tre structure par un ordre du jour
adquat. Elle ncessite la prsence dun animateur neutre
afin que chacun ait le mme droit de parole.
valuation du Cette activit du cycle de gestion des ressources
rendement humaines permet didentifier des besoins de formation
en fonction des indicateurs de performance et des
attentes lies au poste.
Grille didentification des besoins de formation
dun(e) employ(e) ( remplir par le suprieur
immdiat)
 Etape 2- Planification et conception de
la formation
La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les
prochains mois. L'tablissement des priorits peut tre effectu par
l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la
direction, cette dernire tablit des priorits parmi les besoins de
formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions
suivantes sont alors poses :
Quelles sont les formations raliser dans notre organisation ?
Quel est notre budget de formation ?
Qui va animer la formation? Qui participera la formation ?
Quel est notre chancier ?