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Stratgies des socits

internationales
Sommaire
Introduction
Chapitre 1 : Dfinition de la nature de lentreprise oprant
linternational
Chapitre 2 : Environnement mondial ou global (primtre daction des
entreprises qui sinternationalisent)
Chapitre 3 : Stratgies et modles dinternationalisation des entreprises
Chapitre 4 : Stratgies de fusion/acquisition
Chapitre 5 : Stratgies dalliance et de coopration
Chapitre 6 : Stratgies de diversification Vs stratgies de spcialisation
et de recentrage
Chapitre 7 : Stratgies financires et fiscales
Introduction
Dfinition de la stratgie (rappel) : Fixation des
objectifs long terme de lentreprise et choix des
moyens pour les atteindre
Dmarche du management stratgique :
- Mission, vocation, objectifs et buts
- Segmentation stratgique
- Analyse concurrentielle
- Choix dune stratgie gnrique par DAS
- Allocation des ressources entre DAS et gestion de
portefeuille de DAS
- Stratgies de dveloppement (diversification,
spcialisation, intgration, internationalisation)
Introduction
Question : Y-a-t-il des spcificits stratgiques des
firmes multinationales?

Sur le plan de la dmarche Sur le plan des stratgies : les


stratgique : La dmarche entreprises internationales
est la mme seul le prsentent des spcificits dans
primtre daction change : la mesure o elles interviennent
pour une entreprise locale sur plusieurs pays, ce qui pose
cest le march national et des problmes en termes de
pour les entreprises qui slection du mode
sinternationalisent le dinternationalisation,
primtre est mondial et dadaptation diffrents
global contextes culturels
Chapitre 1 : Lentreprise
internationale
Quest ce quune entreprise internationale?

Entreprise internationale
Cest une entreprise qui opre dans plus dun pays et/ou
dont les managers ou les actionnaires sont de nationalits
diffrentes
(Hodgetts & Luthans: 2003, p. 5)

Trois critres considrer:


Activit dans plus dun pays
Ventes internationales
Nationalit des managers et propritaires
Quest ce quune entreprise internationale?

Lentreprise internationale ne se limite pas aux grandes entreprises


multinationales
Hewlett Packard Nintendo Shell Logitech, Nintendo, Shell, Logitech, Lego,
Apple sont des entreprises internationales
de mme que la plupart des PME
et toutes les entreprises de ngoce

Plusieurs approches pour dfinir une entreprise internationale :


Prsence ltranger AVEC investissement
Prsence ltranger SANS investissement

Commerce avec ltranger


Prsence ltranger sans investissement
si les opportunits de dveloppement international dune entreprise excdent
largement ses capacits de financement, elle peut recourir des modes de
prsence ltranger sans investissement: la concession de licence, la franchise
et le contrat de gestion

Exportation

- Licence (accord pour la fabrication, lusage dune marque commerciale, la distribution)


ex : Microsoft

- Franchise (accord: le franchiseur amne une marque, des comptences, un systme de


gestion, des services et le franchis des fonds propres et un engagement personnel dans
la gestion)
ex : McDonalds

Contrat de gestion (gestion globale ou partielle dune entreprise en change de


redevances, dune part des profits ou dune option sur lachat des actions dans la
compagnie un prix fix davance)
exs: joint-venture ou entreprise nationalise
Les exportations constituent le mode dentre le plus traditionnel.
Selon Raymond Vernon (International Investment and International Trade
in the Product Cycle, 1966) la stratgie mondiale des firmes est mettre
en parallle avec le cycle de vie des produits quelles proposent.
Dans un premier temps, le produit tout juste conu doit tre test : le
march national est alors le plus indiqu. Ce dernier doit suffire tirer profit
dune nouveaut du fait de labsence de concurrents. De plus le prix lev de
ce produit indit correspond justement au niveau de vie du march national (on
considre que les entreprises innovantes sont celles des pays riches).

Arrivant un stade de maturit, lentreprise sur le point de perdre


lexclusivit sur le produit est incite le vendre sur les marchs
trangers avant larrive de ses futurs concurrents. Le produit, sil connat un
important succs est produit en des quantits plus importantes ce qui
provoque une baisse de son prix. Il devient donc accessible aux
consommateurs de pays moins aiss.

Lorsque le produit atteint un stade de standardisation et se banalise,


lentreprise se doit den dlocaliser la production dans les pays bas
salaires pour le rexporter par la suite dans les pays riches. Elle peut
ventuellement aussi en dlocaliser la production dans dautres pays riches qui
profiteraient davantages technologiques, le tout tant de rduire le plus
possible les cots de production dans un contexte de concurrence sur les prix.
Prsence avec investissement
Investissement
Prsence stable (engagement plus consquent, tablissement dune
structure juridique ltranger)
Contrle (degr de contrle: dtention du capital, management, etc.)
Exemples : filiale commerciale, filiale de production (ou les deux la fois)
Linvestissement direct ltranger (IDE) : prise de contrle de socits implantes l'tranger.
Cela peut prendre plusieurs formes :

La cration de toute pice dune filiale ltranger (greenfield investment) ce qui est
souvent long et difficile. Renault vient ainsi de simplanter au Brsil.

Lachat dau moins 10% du capital dune socit trangre (brownfield investment). Ces
fusions acquisitions permettent une entre rapide sur le march vis la condition que les quipes
de direction arrivent sintgrer dans le mme moule de fonctionnement. Renault a ainsi achet le
constructeur roumain Dacia pour produire la Logan.

La cration dune filiale commune (joint venture) ce qui permet de profiter des ressources du
partenaire (capitaux, connaissance du march) et de limiter les risques. Danone sest ainsi
associ lentreprise chinoise Wahaha pour prendre pied sur le march chinois des boissons.

Le rinvestissement sur place des profits raliss par la filiale trangre (on parle dIDE
dextension) et le prt de la maison-mre sa filiale trangre (on parle dIDE de restructuration
financire) sont aussi considrs comme des IDE.
Avantages et inconvnients des modalits dinternationalisation
Avantages et inconvnients des modalits dinternationalisation
Avantages et inconvnients des modalits dinternationalisation
Avantages et inconvnients des modalits dinternationalisation
Chapitre 2 :
Environnement mondial
ou global
Evolution de lenvironnement international
Internationalisation, mondialisation ou
globalisation ?
la mondialisation est le processus qui concrtise une transformation de lorganisation
spatiale, des relations sociales et des transactions, lissue dun largissement, une
acclration et un approfondissement de linter connectivit plantaire .
3 configurations de la
mondialisation

Configuration Configuration Configuration


internationale mondiale globale

Principales Principales Principales


dimensions : dimensions : dimensions :
- Le commerce - Les - Les
- Le rle de lEtat investissements investissements
- la DIT directs trangers financiers ou de
- Le rle des FMN portefeuille
- labandon de la - Libralisation
DIT - Drglementation
Evolution de lenvironnement international
De la firme primaire la firme globale

La spcialisation de1860 1913 : des firmes multinationales primaires profitent de la


colonisation pour spcialiser les pays domins dans des produits primaires (le th en Inde,
le caoutchouc en Malaisie), des minraux (le cuivre au Chili) ou des combustibles (le
ptrole en Arabie Saoudite, en Irak). Ces produits vont tre exports vers la mtropole
pour tre transforms en produits finis qui pourront tre rexports. Le contrle des matires
premires est la premire raison qui a conduit les firmes crer des filiales primaires
ltranger dans le cadre dune intgration verticale en amont. Les 2/3 du stock sont dtenus
par des firmes europennes, principalement britanniques, qui sont implantes aux 2/3 dans
les pays du Tiers-Monde qui sont coloniss l'poque. La 1re guerre mondiale puis la crise
de 1929 vont interrompre provisoirement ce mouvement de multinationalisation
Evolution de lenvironnement international
De la firme primaire la firme globale

La multinationalisation de 1950 1980 : la moiti du stock est contrl par des FTN
amricaines qui ont investi au 2/3 dans les pays dvelopps, principalement en Europe
pour profiter de leur avantage technologique. L'accs au march dun pays tranger
permet de supprimer les cots de transport, contourner les barrires douanires ou les
obstacles non tarifaires, viter les effets pervers des fluctuations du taux de change et
s'adapter aux gots des marchs locaux Les firmes amricaines implantent des filiales
relais pour produire le bien qui tait auparavant export (Mundell 1957). Les FTN
contrlent ainsi une partie du march europen tout en s'adaptant aux spcificits de
ces marchs. Mais, une fois la reconstruction acheve, les pays europens procdent
des changes croiss d'IDE. Les firmes privilgient donc la concentration horizontale.
Cette installation a donc deux avantages :
Elle va permettre de contourner les barrires douanires pour vendre sur les
marchs locaux un prix concurrentiel ;
Elle va favoriser la conqute de parts de march en profitant de son avance
technologique et de sa notorit pour imposer ses produits (Coca Cola, Mac Donald,
Microsoft...).
Evolution de lenvironnement international
De la firme primaire la firme globale

Lintgration partir des annes 1980 : les actifs des FTN amricaines ne reprsentent
plus qu1/5me du stock mondial. En revanche, les FTN europennes et japonaises
s'implantent massivement aux Etats-Unis et en Europe (le Japon tant peu pntr). Plus
des 3/4 du stock se situe dans la Triade, ce qui acclre l'homognisation et l'intgration
des conomies des pays dvelopps et plus de la moiti concerne les services (htellerie,
distribution, parc de loisirs, mdias...). Dans, le mme temps, les FTN simplantent dans les
pays asiatiques pour produire au niveau mondial. Il sagit de profiter des avantages
comparatifs du pays hte pour globaliser l'organisation de la production :
Bas salaires, absence de protection sociale, limitation des droits syndicaux...dans les
PED.
Forte productivit, matire grise, infrastructures performantes et subventions dans les
pays dvelopps.
Evolution de lenvironnement international
Principales mutations de lenvironnement
international
- Ouverture de conomies
- Rvolution technologique dans les domaines des
tlcom de linternet et des moyens de
communication
- Intgration des conomies
- Hyper comptition
- Globalisation des marchs
- Globalisation culturelle
Chapitre 3 : Les modles
explicatifs de
linternationalisation
I- Les modles
classiques
1- Les modles conomiques

Dans le courant des cots de transaction (Williamson 1975) et plus


particulirement la thorie des investissement directs a ltranger,
l'internationalisation des entreprises est vue comme un choix entre
l'internalisation et l'externalisation des activits.
L'entreprise choisit la forme d'organisation qui permet de minimiser
les cots de transaction.

Les critiques de cette thorie mettent l'accent sur le fait qu'elle


permet de comprendre le comportement d'investissement mais
n'inclut pas de vision du dveloppement international a long
terme (Coviello et McAuley 1999).
1- Les modles conomiques

Dans le paradigme clectique (Ownership Localization


Internationalization Advantages OLI) dvelopp par Dunning (1988),
la dcision d'entrer et le mode d'entre sur un marche tranger
dpendent de trois types d'avantages.
avantages lies a la proprit des ressources tangibles et
intangibles accumules par l'entreprise

ceux de la localisation lies au contexte


institutionnel et gographique

ceux de l'internalisation, c'est-a-dire de la capacit


d'une entreprise coordonner ses activits en
interne
Les entreprises conduisent leur processus d'internationalisation en
effectuant un arbitrage entre les bnfices et les risques lis a ces
diffrents avantages.
1- Les modles conomiques

Les entreprises conduisent leur processus d'internationalisation en


effectuant un arbitrage entre les bnfices et les risques lis a ces
diffrents avantages.

Avantages spcifiques Accords contractuels


(O)

Avantages spcifiques Exportations


et dinternalisation
(O+I)

Avantages spcifiques
de localisation et Investissement direct
dinternalisation tranger
(O+I+L)
1- Les modles conomiques

Enfin, la thorie d'internalisation voit le processus


d'internationalisation comme une intgration verticale en
amont ou en aval des activits d'une entreprise (Buckley et
Casson 1993, 1995).

L'approche conomique n'explique que partiellement le processus


de
dveloppement international des entreprises. Les critiques
principales concernent le fait qu'il s'agit ici de l'application des
outils d'analyse des entreprises multinationales (MNE).
2- Les modles par tapes et la thorie behavioriste

La vision behavioriste de l'entreprise et l'apprentissage


organisationnel - les deux concepts de base sur lesquels reposent les
modles par tapes
Le cadre thorique des modles par tapes est la thorie behavioriste de la
firme (Cyert et March 1963). La firme agit sur les marches imparfaits dans une
optique a court terme, est averse au risque et poursuit la logique de survie
plus que de maximisation des profits (Hsu et Pereira 2008).
Selon cette thorie le savoir d'une entreprise relatif au marche croit
graduellement dans le temps cause des cots d'information levs et de la
rationalit limite des managers
Le modle Uppsala comme la rfrence incontournable de toute tude
d'internationalisation
Dvelopp par lcole sudoise (Johanson et Wiedersheim-Paul 1975; Johanson
et Vahlne 1977) dans les annes soixante-dix
2- Les modles par tapes et la thorie behavioriste

Le modle sappuie sur 2 concepts :


Le processus dapprentissage
Lexprience ltranger sacquire selon un processus graduel et squentiel
Les auteur ont distingu quatre tapes dans le processus dinternationalisation :
1- l'entreprise n'a pas d'activits d'exportation rgulires,
2- les exportations via un agent indpendant,
3- l'implmentation d'une filiale de vente
4- et la production dans le pays tranger.
L'engagement des ressources se fait de manire graduelle et incrmentale sur la
base de l'information et de lexprience acquise linternational.

La distance psychologique
Ensemble de diffrences culturelles et linguistique, les entreprises choisissent de
simplanter dans des rgions plus proches en ces termes ensuite cette distance
diminue au fur et mesure que lexprience internationale se renforce.
2- Les modles par tapes et la thorie behavioriste

Le modle dInnovation (Belkey et Tesar)

Ce modle considre linternationalisation comme un processus analogue aux


tapes dadoption dun produit nouveau. Chaque tape franchir constitue une
innovation pour lentreprise.
3- lapproche par les connaissances et les rseaux

Lapproche par les ressources et les comptences (Penrose, Hamel et Prahald)

Lexpansion internationale de lentreprise dpend des


ressources dont elle dispose et de la manire dont elle les
exploite
Lapproche par les rseaux (Johanson et Vahlne)

Met en avant limportance du rseau de lentreprise dans lexplication des


motivation et modalits dinternationalisation.
Linternationalisation est dfinie comme un rseau se dveloppant travers les
relations commerciales ralises avec dautres pays selon 3 tapes :
La prolongation : Premire dmarche entame par lentreprise pour intgrer
le rseau elle est accompagne dinvestissements nouveaux
La pntration : elle est lie au dveloppement des ressources et des
positions de lentreprise au sein du rseau
Lintgration : tape avance o lentreprise est lie plusieurs rseaux
nationaux quelle doit coordonner
II- Les International
New Ventures (INV)
Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

Les entreprises qui deviennent internationales ds leur cration existent depuis


trs long temps (Oviatt et McDougall 1994, Mudambi et Zahra 2007). Cependant,
elles taient longtemps ignores par les chercheurs, intresss davantage par le
dveloppement des entreprises grandes et matures (Oviatt et McDougall 1994;
Knight et Cavusgil 1996).
C'est a partir du milieu des annes 1980, que le phnomne de petites
entreprises internationales, voire globales, ds leur cration s'est amplifi et a
attir l'attention des chercheurs
Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

3 facteurs interdpendants expliquent lmergence des INV

Conditions du march Transports et NTIC Managers


la spcialisation de plus en plus les transports plus le niveau trs lev des
pousse et lie : accessibles et les comptences et de
l'apparition des marches de TIC sont des facteurs l'exprience
niches; qui facilitent la internationale des
le global sourcing et les rseaux spcialisation et entrepreneurs et plus
internationaux qui caractrisent lmergence des largement de lquipe
de nombreuses industries; marchs des niches dirigeante.
la globalisation du systme
financier
Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

Dfinition

Ces entreprises sont connues dans la littrature comme : High-Technology


Start-ups, Global High-Tech Firms, Instant Internationals. Cependant, la
dnomination la plus frquente est Born Global (Servantie 2007).
Des entreprises qui commencent exporter aprs 2 ans dexistence et ralisent
plus de 76% du CA ltranger Rennie (1993)
Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

Typologie des INV

Source : Oviatt et McDougall (1994)


Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

Typologie des INV

les New International Market Makers qui internationalisent surtout leurs


systmes de savoir et inbound and outbound logistics . Leur avantage
consiste en la reconnaissance des dsquilibres des ressources entre les pays et
l'utilisation de ce savoir dans la cration des dbouchs sur les nouveaux marchs

Geographically Focused Starups


oprent dans des rgions du monde prcises ou elles rpondent aux besoins
spcialiss
Global star-ups, qui sont la forme la plus complexe des INV, car ces entreprises
coordonnent leurs activits localises dans des pays diffrents et dont la
dfinition correspond a celle des Born Globals.
Comme mentionne plus haut, les Born Globals sont une forme particulire des
INV.
Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

L'exploration du phnomne INV

L'impact de lge
La dfinition des INV d'Oviatt et McDougall (1994) insiste sur l'entre de
l'entreprise dans le
processus d'internationalisation des son plus jeune ge. En effet, lge peut avoir
de l'impact sur les performances de l'entreprise a travers les avantages de
l'apprentissage lies a la jeunesse (learning advantage of newness).
L'importance de managerial team et son exprience internationale
Le rle (jug par beaucoup trop important) accord a lge de l'entre sur les
marchs
internationaux, a fait voluer le regard sur le phnomne des INV. La personne de
l'entrepreneur et plus largement lquipe dirigeante est donc davantage mise en
valeur.
Les International New Ventures lmergence d'une nouvelle faon
de s'internationaliser

L'exploration du phnomne INV


Les performances et la survie des INV
Trois principaux facteurs peuvent entraver la russite de l'internationalisation des
INV.
Le dsavantage lie a la jeunesse (liability of newness) implique les difficults de
l'accs aux ressources, le manque de l'exprience et le faible capital social.
Le dsavantage li a la taille (liability of size) qui renforce le premier
dsavantage relativement au manque des ressources.
Le dsavantage li au fait d'exister ltranger (liability of foreigness) qui
signifie que sur un march les INV sont dfavorises par rapport aux entreprises
autochtones.
Chapitre 4 : La formulation et la
mise en uvre dune stratgie
dinternationalisation
I- Elaboration dune
stratgie
dinternationalisation
tapes dlaboration
Avoir une vision claire sur lengagement international

1- Rechercher des avantages concurrentiels spcifiques


- Dtecter les champs du possible grce au diagnostic interne
- Observer lenvironnement international grce au diagnostic
externe
- Dterminer les avantages concurrentiels spcifiques

2- Fixer les objectifs du dveloppement international


- Slection des marchs gographiques
- Choix des DAS internationaliser
- Choisir un rythme dexpansion linternational
- Fixer les objectifs de rentabilit
tapes dlaboration
Avoir une vision claire sur lengagement international est-t-il
toujours possible?

Environnement mondial en
constante mutation marqu
par : Difficult dlaborer une vision
- Des bouleversements claire de lengagement
politiques linternational
- Des catastrophes naturelles
- Des avances technologiques
Cependant

Lentreprise serait toujours amene


valuer toutes les possibilits de
dveloppement stratgique y
compris linternationalisation
1- rechercher des avantages concurrentiels spcifiques

La russite sur les Dtention dun ou plusieurs


Condition
marchs internationaux avantages concurrentiels

Qui est difficile compte tenu de


lintensification de la
concurrence et des mutations
de lenvironnement mondial

Par consquent : lentreprise devrait faire un diagnostic interne et externe (en


utilisant par exemple le modle LCAG)

Pour un seul march Pour une zone Pour le march


gographique mondial
1-1 Dtecter les champs du possible grce au diagnostic interne

Forces
Faiblesses
Ressources disponibles
Comptences distinctives
Performances ralises

valuer les ressources


disponibles Choisir les ressources qui
- Financires pourraient tre mobilises
- Humaines dans le cadre du
- Organisationnelles dveloppement international
- Technologiques Et identifier celles qui
- Commerciales pourraient tre un frein
1-1 Dtecter les champs du possible grce au diagnostic interne

Identifier des comptences


distinctives
Elles sont le rsultat dune A ce niveau et compte tenu
combinaison de ressources qui de lintensification de la
permet lentreprise de se concurrence, lentreprise doit
diffrencier de ses concurrents. sinterroger sur sa capacit
Elles peuvent concerner : protger ses
- des produits comptences.
- Des marques Les concurrent peuvent
- Des services imiter lentreprise en
- Des processus de production recourant aux techniques du
- Des technologies benchmarking
1-1 Dtecter les champs du possible grce au diagnostic interne

Analyse des
performances
ralises

Critres quantitatifs Critres qualitatifs


- Chiffre daffaires - Image de marque
- Rsultat net - Satisfaction clients
- Parts de marchs - Relations avec les
partenaires
- Exprience sur les marchs
trangers
Chapitre 5 : Les
stratgies de
fusion/acquisition et
alliances/partenariats
La croissance interne ou croissance organique consiste dvelopper des
stratgies
partir des propres capacits de lorganisation.

Lapprentissage. Conduire une Ltalement de linvestissement. Lacquisition


nouvelle stratgie au moyen des dune entreprise ncessite un investissement
capacits internes immdiat. linverse, la croissance interne permet
dune organisation permet dtaler les cots
daccrotre lapprentissage et les sur la totalit de la dure du dveloppement
connaissances stratgique

Pas de contrainte de Lindpendance stratgique. Lindpendance


disponibilit. La croissance permise par la croissance interne
externe postule la disponibilit signifie que lorganisation nest pas soumise aux
dune cible potentielle avec mmes compromis que ceux
laquelle il est possible de se qui seraient rendus ncessaires par la conclusion
rapprocher, ce qui est dune alliance ou dun partenariat
parfois problmatique.
I- Les fusions et
acquisitions
1- Les types de fusions et acquisitions

Une acquisition correspond au rachat dune organisation par une autre


organisation,
alors quune fusion est la dcision mutuellement consentie par des
organisations
de partager leur possession
2- Les motivations des fusions et acquisitions
Les motivations stratgiques des fusions et acquisitions

Lextension. Les fusions et acquisitions peuvent tre utilises pour tendre le


primtre dune organisation en termes de gographie, doffres ou de marchs

La consolidation. Les fusions et acquisitions peuvent tre utilises pour


consolider
la position dune organisation au sein de son industrie.
Les capacits. Les fusions et acquisitions permettent enfin daccrotre
les capacits
dune organisation.
Les motivations financires des fusions et acquisitions

Lefficience financire. Il est souvent efficient de rassembler une


entreprise dtenant des excdents de trsorerie et une entreprise fortement
endette.
Loptimisation fiscale. Il existe parfois des avantages fiscaux rassembler deux

entreprises.
Si lune delles est implante dans un pays o la fiscalit est rduite, lautre aura
intrt lui transfrer ses bnfices.
La vente par appartements. Certaines entreprises ont une valeur

infrieure celle
des actifs quelles dtiennent
Les motivations managriales des fusions et acquisitions

Les ambitions personnelles. Indpendamment de leur pertinence financire ou


conomique, les fusions et acquisitions peuvent satisfaire les ambitions personnelles
des dirigeants
Les effets de mode. Comme nous lavons dj soulign, les fusions et

acquisitions surviennent par vagues. En priode deuphorie, les dirigeants


peuvent tre soumis trois types de pressions.
3- Les processus de fusion et acquisition8

Le choix de la cible
La compatibilit stratgique. Dans quelle mesure lopration renforce et compltet-elle la
stratgie des organisations impliques ? La rponse dpend des motivations stratgiques de
lacquisition : extension, consolidation et capacits
La compatibilit organisationnelle. Les pratiques de management, les cultures et les
caractristiques des salaris des deux organisations sont-elles compatibles ?
De fortes divergences peuvent provoquer de considrables problmes dintgration.

Lvaluation de la cible
Il est absolument critique de ngocier le bon prix lors dune acquisition. Si on offre
trop peu, la proposition sera rejete : les dirigeants perdront alors en crdibilit et
lentreprise aura gaspill beaucoup de temps et dnergie. Si on offre trop, lopration
ne sera pas rentable.
Lintgration de la cible
Le succs dune fusion ou dune acquisition dpendra fortement de la russite de
lintgration entre les deux organisations. Lintgration est souvent problmatique du fait
dune insuffisante compatibilit organisationnelle.
Ces deux critres permettent didentifier quatre types dintgrations :
Labsorption est prfrable lorsque linterdpendance stratgique est forte et que le

besoin dautonomie organisationnelle est faible. Labsorption implique un alignement


rapide des stratgies de la cible avec celles de lacqureur et les changements
correspondants dans sa culture et ses systmes.

La prservation est approprie lorsque linterdpendance stratgique est limite et


que le besoin dautonomie organisationnelle est fort, comme cest notamment le cas
dans un conglomrat. La prservation permet aux stratgies tablies, aux cultures et
aux systmes de se maintenir, les changements tant confins au strict
minimum, notamment les rgles dinformation financire ncessaires au contrle des
activits

La symbiose est indique lorsque linterdpendance stratgique est forte et que le


besoin dautonomie organisationnelle est lev, comme cest notamment le cas dans
des entreprises de services qui dpendent de la comptence et de la
crativit de leurs membres. La symbiose implique que la cible et lacqureur
apprennent lun de lautre et partagent leurs qualits. Ce processus est long et
cest le mode dintgration le plus complexe.
La holding est une situation dans laquelle linterdpendance stratgique et le besoin

dautonomie organisationnelle sont faibles.


II- Les alliances et partenariats
La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : les alliances
(lorsque les organisations sont concurrentes) et les partenariats (lorsquelles ne le
sont pas). Les alliances et partenariats varient considrablement en termes de forme
et de complexit, du simple partenariat entre un producteur et un distributeur
jusquaux alliances entre de multiples concurrents dans le but de proposer des
solutions labores.
1- La nature de la collaboration : alliances ou
partenariats
Les alliances
Les alliances complmentaires correspondent la situation dans laquelle
deux concurrents ou plus dcident de collaborer afin de bnficier de leurs
ressources et comptences respectives
Les alliances supplmentaires consistent cumuler les forces de plusieurs

organisations notamment en termes de part de march de manire atteindre


une visibilit et une crdibilit permettant de renforcer les chances de succs
dun projet.
Les partenariats
Les partenariats dimpartition24 dsignent les collaborations entre des
organisations qui entretiennent des relations de client/fournisseur
Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre des organisations

qui non seulement ne sont pas concurrentes (cest la dfinition dun partenariat),
mais en plus nentretiennent aucune relation de client/fournisseur
2- La forme de la collaboration
Les coentreprises ou joint-ventures correspondent la situation dans
laquelle les organisations restent indpendantes mais possdent conjointement
une structure juridique cre pour la circonstance.

Les consortiums impliquent gnralement deux organisations ou plus dans


une forme de coentreprise focalise sur un projet particulier.

Dautres types dalliances et partenariats sont de nature contractuelle et nimpliquent


gnralement pas de participations croises :

La franchise. Le franchis se concentre sur certaines activits comme la


production, la distribution ou la vente, alors que le franchiseur est responsable
de la publicit, du marketing et de la formation
Les accords de licence sont courants dans les industries fort contenu

scientifique, dans lesquelles le droit de fabriquer un produit brevet est accord


en change du versement dune commission.

Dans le cas de la sous-traitance, une entreprise dlgue un service ou une partie


dun processus un prestataire externe
3- Les processus de collaboration

les alliances et partenariats doivent tre considrs comme des processus qui se
dveloppent au cours du temps. Les alliances peuvent ainsi durer trs longtemps.
Ainsi, sur des dures aussi longues, les besoins et les capacits des allis ou des
partenaires risquent dvoluer. Or, la nature de la collaboration fait quil nexiste
gnralement pas dautorit pouvant dcider unilatralement de revoir la relation :
tout doit tre ngoci entre les allis ou les partenaires. Cette absence de contrle
au sein dune alliance ou dun partenariat implique des processus managriaux
exigeants. Deux aspects mritent une attention particulire :

La covolution. Plutt que dimaginer une alliance ou un partenariat comme un


vnement ponctuel, mieux vaut les concevoir comme un processus de covolution
au sein duquel les partenaires, les stratgies et les contextes voire la nature et la
forme de la collaboration changent au cours du temps.

La confiance. tant donn la nature volutive des alliances et partenariats et le


contrle limit entre les organisations impliques, la confiance joue un rle majeur
dans ce type de relations. Toutes les situations futures ne peuvent pas tre dcrites
par le contrat initial