Tema 3.

Anlisis externo
DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA TURSTICA
GRADO DE TURISMO
Tema 3. Anlisis externo

3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL /

Anlisis del sector y factores del entorno competitivo
3.2. Anlisis intrasectorial: los grupos estraticos
3.3. Tcnicas avanzadas de anlisis del entorno: la prospectiva
y el mtodo de escenarios.

BIBLIOGRAFIA
Casanueva i Gallego (2012): Direccin estratgica de
organizaciones tursticas. Pirmide, Madrid. Captol 2.1-2.4.
Johnson, G., Scholes, K. i Whittington, R. (2006): Direccin
estratgica. Prentice Hall, Madrid, 7a edici. Captol 2.
Johnson, G., Scholes, K. i Whittington, R. (2010): Fundamentos de
estrategia. Prentice Hall, Madrid. Captol 2.
Guerras, L. A. i Navas, J. E. (2015): La direccin estratgica de la
empresa. Teora y aplicaciones. Thompson-Cvitas, Madrid, 5a
edici. Captols 4 i 5.

2
 Aspectos preliminares

Cultura y expectativas
Recursos y Capacidades

El entorno

Identificacin de opciones
estratgicas Diagnstico estratgico
Planificacin y asignacin
de recursos

Diseo y seleccin de la estrategia Implementacin de la estrategia

Estructura y diseo de la
organizacin
Direccin del cambio
Seleccin de la estrategia
Evaluacin de opciones estratgico

3
Aspectos preliminares

Qu es el entorno?

Conjunto de factores no controlables y externos a la empresa que ejercen influencia

sobre el xito de sta

Cul es el objetivo del anlisis externo?

Anlisis de la influencia actual y potencial del entorno sobre la actividad y los
resultados de la empresa (factores estratgicos)

Identificacinde amenazas y oportunidades:

Amenaza: influencia exgena negativa
Oportunidad: influencia exgena positiva

Tipos de entorno
General
Especfico o competitivo

4
Fuente: Navas y Guerras (1998: 118)

5
3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL

Qu es el entorno general?

Conjunto de factores externos propios del sistema socioeconmico que rodea a la

empresa

Cul es el objetivo del anlisis del entorno general?

Realizar un diagnstico de la situacin actual y futura, para detectar

amenazas y oportunidades para la empresa, ahora y en el futuro.

Qu factores de tipo general son estratgicos?

Qu influencia ejercen sobre la empresa y sus resultados?

Y en los prximos aos?

6
3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL

Tipos de factores o dimensiones del entorno general

Polticos. Estabilidad gubernamental y polticas generales de las

administraciones pblicas.
Econmicos. Situacin actual de los principales indicadores y posible
evolucin futura.
Sociales. Creencias, valores y formas de vida; caractersticas
demogrficas, culturales, etc. del sistema social.
Tecnolgicos. Marco cientfico y tecnolgico que rodea a la empresa
Ecolgicos. Variables medioambientales con repercusin sobre el
resultado de las empresas.
Legales. Marco legal y administrativo en el que las empresas deben
desarrollar su actividad

7
3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL

F. Polticos
F. Econmicos
Estabilidad del Gobierno
Ciclos econmicos
F. Legales Poltica fiscal
Tendencias del PNB
Legislacin laboral Polticas de bienestar social
Tipos de inters
Salud y seguridad
Inflacin
Seguridad de los productos
Desempleo
Legislacin sobre competencia
Renta disponible

Organizacin

F. Ecolgicos
Leyes de proteccin medioambiental F. Socioculturales
Residuos F. Tecnolgicos Demografa

Uso de determinados envases Gasto pblico en investigacin Distribucin de la renta

Costes reciclaje Rapidez de la transferencia tecnolgica Cambios estilo de vida

Tasas sobre el turismo Atencin del gobierno y la industria al esfuerzo tecnolgico Actitudes hacia el trabajo y el ocio

Consumo de energa Tasa de obsolescencia Niveles de educacin

8
3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL
Aspectos clave y etapas a seguir en el anlisis PESTEL

POLTICO ECONMICO SOCIOCULTUR TECNOLGICO ECOLGICO LEGAL

Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la
evolucin una evolucin una evolucin una incidencia evolucin una evolucin una evolucin una
incidencia incidencia significativa? incidencia incidencia incidencia
significativa? significativa? significativa? significativa? significativa?

Qu variables son Qu variables son las Qu variables son las Qu variables son las Qu variables son Qu variables son
las ms relevantes? ms relevantes? ms relevantes? ms relevantes? las ms relevantes? las ms relevantes?

Qu evolucin Qu evolucin pueden Qu evolucin pueden Qu evolucin Qu evolucin Qu evolucin

pueden tener en el tener en el perodo las tener en el perodo las pueden tener en el pueden tener en el pueden tener en el
perodo las variables identificadas? variables identificadas? perodo las variables perodo las variables perodo las variables
variables identificadas? identificadas? identificadas?
identificadas?

Las consecuencias Las consecuencias de Las consecuencias de la Las consecuencias de Las consecuencias Las consecuencias
de la evolucin, son la evolucin, son evolucin, son positivas la evolucin, son de la evolucin, son de la evolucin, son
positivas o positivas o negativas? o negativas? positivas o negativas? positivas o positivas o
negativas? negativas? negativas?
Valorar y jerarquizar Valorar y jerarquizar las Valorar y jerarquizar
Valorar y las consecuencias de la consecuencias de la las consecuencias de Valorar y jerarquizar Valorar y jerarquizar
jerarquizar las evolucin de los evolucin de los la evolucin de los las consecuencias de las consecuencias de
consecuencias de la factores economicos factores socioculturales factores tecnologicos la evolucin de los la evolucin de los
evolucin de los factores ecologicos factores legales
factores polticos

9
3.1. Factores del entorno general: Anlisis PESTEL

El perfil estratgico del entorno

Fases
Definir lmites (acota nivel de anlisis y discrimina
informacin)
Identificar variables significativas y agruparlas en las
dimensiones bsicas (anlisis PEST-PESTEL)
Valorar (1 a 5) el comportamiento de cada una de ellas
(valoracin subjetiva, indica cmo percibimos esas
variables)
Obtener conclusiones del Perfil estratgico del entorno
Picos hacia la derecha oportunidades
Picos hacia la izquierda amenazas

10
Ejemplo de Perfil
estratgico

Fuente: Navas y Guerras (1998: 118)

11 11
 DELIMITACIN DEL ENTORNO COMPETITIVO
El concepto de entorno competitivo parece fcil de comprender
pero, en muchas ocasiones, difcil de delimitar para una empresa
en concreto.
El entorno competitivo o especfico se refiere a la parte del
entorno ms prxima a la actividad de la empresa. Ah es donde
estn los principales agentes con los que sta se relaciona tales
como los competidores, los clientes y los proveedores... De ah la
importancia de su anlisis.
Para ello, es preciso responder a las siguientes preguntas:
Quines son mis competidores?
Cules son los lmites de la industria en la que compito?

Fuente: Navas y Guerras (1998: 118)

12
3.2. Anlisis del sector y factores del entorno competitivo

Conceptos previos al anlisis del sector

Funciones

Dimensiones para la
definicin del entorno
competitivo
Grupos de
Clientes

Tecnologas
Guerras y Navas,
2007:170

13
3.2. Anlisis del sector y factores del entorno competitivo

Conceptos previos al anlisis del sector

Funciones (F)

Definicin de negocios
tridimensional (Abell, 1980)

GC1

GC2

GC4

GC5
GC3

GC6
T1

T2

T3

T4

T5

F6

La empresa del ejemplo satisface las funciones

F5
F1, F2 y F3 a los Clientes GC1, GC2, GC3 y GC4,
mediante las tecnologas T1 y T2 Grupos de Clientes (GC)
F4

F3

F2

F1

Tecnologas (T)

14
 DELIMITACIN DEL ENTORNO COMPETITIVO

A partir de las anteriores dimensiones pueden

definirse tres conceptos bsicos que nos van a
ayudar a definir y delimitar el entorno
competitivo:

-Industria
-Negocio de una empresa
-Mercado

Fuente: Navas y Guerras (1998: 118)

15
Aplicacin del modelo a los medios de comunicacin

16
3.2. Anlisis del sector y factores del entorno competitivo

Qu es el entorno especfico o competitivo?

Conjunto de factores externos propios de un sector o rama de actividad econmica a la que la empresa
pertenece

El atractivo de un sector como un determinante clave del

beneficio de la empresa

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982):

Competidores actuales
Competidores potenciales
Productos sustitutivos
Clientes
Proveedores

17
3.2. Anlisis del sector y factores del entorno competitivo

COMPETIDORES POTENCIALES

Amenaza entrada

Poder negociacin
proveedores

COMPETIDORES ACTUALES
PROVEEDORES CLIENTES

Poder negociacin
clientes

Amenaza productos
sustitutivos

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Las fuerzas competitivas determinan el atractivo del sector industrial (rentabilidad)

porque influyen sobre los precios y la inversin necesaria para competir en l
En su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores

18
 3.1. Anlisis del sector y factores del entorno
competitivo
COMPETIDORES ACTUALES (RIVALIDAD)

COMPETIDORES ACTUALES (RIVALIDAD)

Lucha para mantener o mejorar la posicin en el mercado

La intensidad de la competencia determinar el atractivo del sector:

Nmero de empresas en el sector y grado de concentracin
Tasa de crecimiento del mercado / ciclo de vida
Capacitado productiva instalada
Grado de diferenciacin de los productos (real o percibida)
Obstculos de movilidad y/o salida
existencia de activos especficos especializados y de larga vida
costes fijos de salida
obligacin de prestar servicios adicionales a los clientes
barreras emocionales y psicolgicas
interrelaciones estratgicas entre negocios
restricciones sociales y gubernamentales

19
3.1. Anlisis del sector y factores del entorno
competitivo
COMPETIDORES POTENCIALES (BARRERAS DE ENTRADA):
Empresas que podran, por creacin o por diversificacin, presentarse en el sector con una
oferta competitiva

Economas de escala
Efecto experiencia
Economas de alcance
Acceso favorable a materias primas
Acceso favorable a fuentes de financiacin
Relaciones estrechas con proveedores / clientes
Barreras legales
Diferenciacin del producto (real o percibida)
Control de canales de distribucin
Localizacin geogrfica favorable

20
3.1. Anlisis del sector y factores del entorno
competitivo

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (AMENAZA DE SUSTITUCIN):

Productos que cubren una misma necesidad del cliente

Diferenciacin del producto (real o percibida)

Diferencial mximo precio/calidad admisible
Grado de sustitucin
Existencia de costes de cambio

21
3.1. Anlisis del sector y factores del entorno
competitivo PROVEEDORES (PODER DE NEGOCIACIN)

Depende de:
Grado de concentracin (n y tamao) (pocos proveedores a los
que se les compra poco volumen) poder de negociacin
Posibilidad de integracin hacia delante poder de
negociacin
Grado de diferenciacin de productos poder de negociacin
Sustitutos prximos con buen nivel de sustitucin poder de
negociacin
Importancia de los clientes para los proveedores poder de
negociacin

22
 3.1. Anlisis del sector y factores del entorno
competitivo
CLIENTES (PODER DE NEGOCIACIN)

Depende de:
grado de concentracin (n y tamao) (pocos clientes a los que
se les vende mucho) poder de negociacin
posibilidad de integracin hacia atrs poder de negociacin
grado de diferenciacin de productos poder de negociacin
Sustitutos prximos con buen nivel de sustitucin poder de
negociacin
Rentabilidad del sector del cliente Presin sobre precios, y
viceversa.

23
 Delimitaci, descripci i valoraci dels FEEC
Iborra et al, 2007:113
Descripci Descriure els determinants Descriure la seua evoluci Valorar i jerarquitzar

Provedors qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. qu determinants tenen un major
sectors que proveeixen 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se? pes?
al nostre sector? 3. estan diferenciats? 3. van a diferenciar-se ms? 2. globalment, tenen poder de
negociaci els provedors?
4. sn importants per al sector? 4. van a ser ms importants?
3. A la vista de l'evoluci, van a tenir
5. poden convertir-se en competidors? 5. van a competir amb el sector?
ms poder?
6. tenen substituts?

Clients qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. qu determinants tenen un major
clients als quals ven el 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se? pes?
nostre sector? 3. estan les empreses diferenciades? 3. van a diferenciar-se ms? 2. globalment, tenen poder de
negociaci els provedors?
4. sn importants? 4. van a ser ms importants?
3. A la vista de l'evoluci, van a tenir
5. poden convertir-se en competidors? 5. van a competir amb el sector?
ms poder?
6. poden utilitzar substituts?

Competidors qui podria intentar 1. tenim en el sector economies d'escala?
Potencials entrar? 2. en quines activitats sn importants?
3. t el sector avantatges amb els
distribudors, provedors o amb la localitzaci?
4. Legalment i administrativament, s fcil
entrar?
1. van a mantenir-se les economies
d'escala?
2. va a seguir sent important la
diferenciaci?
3. van a ser ms importants els
avantatges de compra, localitzaci o
amb els clients?
4. van a canviar les normes?
5. Si alg intenta entrar, qu faran les
empreses del sector?
1. qu determinants tenen un major
pes?
2. globalment, tenen costos d'entrada
els nous entrants?
3. A la vista de l'evoluci, van a
augmentar l'amenaa?
4. s atractiu el sector industrial?

Productes Qui cobreixen les 1. cobreix prou b les necessitats? 1. Les diferncies en les formes de cobrir 1. sn importants els substituts?
substituts mateixes o similars 2. sn ms barats? les necessitats, van a disminuir? 2. a la vista de l'evoluci, van a tenir
necessitats que el 2. El grau de substituci ser diferent en ms importncia?
sector, per amb funci dels clients?
tecnologies diferents? 3. Van a modificar-se els preus relatius?

Competidors qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. globalment, quins signes de rivalitat
competidors en el 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se ms? s'observen?
sector? 2. globalment, els competidors
3. estan diferenciats? 3. van a diferenciar-se ms?
4. poden crixer totes les empreses del sector? 4. van a seguir creixent el sector al rivalitzaran o accepten la seua situaci
en el sector?
5. es pot eixir fcilment del sector? mateix ritme?
3. A la vista de l'evoluci, van a
5. van a eixir empreses?
rivalitzar ms?
3.1. Anlisis del sector y factores del entorno
competitivo
Conclusiones sobre el atractivo

Un sector es atractivo cuando :

Hay barreras de entrada y son altas.
Existe rivalidad moderada entre competidores actuales.
Los productos son muy diferenciados y existen pocas posibilidades de
sustitutos.
El poder negociador de proveedores y clientes es bajo

25
3.1. Elementos de anlisis del
entorno: general y competitivo
Vigilncia competitiva / Importancia de la informacin

Esfuerzo sistemtico y organizado de observacin, captacin, anlisis, difusin precisa y

recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno relevantes
Artculos cientficos y tcnicas bibliomtricas
Seguimiento diario de la prensa
Vigilancia de competidores
Exploracin de bases de datos (ABI, SABI, FACTIVA, ISOC, PASSPORT, UNWTOeLIBRARY)
http://www.uv.es/uvweb/servei-bibliotequs-documentacio/ca/recursos/acces-recursos/bases-dades-1285868957877.html
http://cibisoc.blogs.uv.es/turisme/
Explotacin de buscadores por internet
Registros de patentes
Elaboracin de mapas tecnolgicos
Contacto con expertos en estrategia, asociaciones y observatorios
Estadsticas de turismo:
http://www.turisme.gva.es/opencms/opencms/turisme/es/contents/estadistiquesdeturisme/est
adistiquesdeturisme.html

26
3.1. Elementos de anlisis del
entorno: general y competitivo

ndice de crecimiento de competitividad (ICC)

World Economic Forum

Competitividad como una serie de instituciones, polticas
y factores que determinen el nivel de productividad de un
pas
Clculo del ndice, a partir de una macro encuesta sobre
110 indicadores agrupados en los pilares de
competitividad
Mide la capacidad de un pas para sostener su crecimiento
econmico en el medio y largo plazo

27
3.1. Elementos de anlisis del
entorno: general y competitivo

ndex de creixement de competitivitat (ICC)

World Economic Forum

ndice de crecimiento de competitividad (ICC):

http://www.weforum.org/videos/global-competitiveness-report-2013-
2014-spanish
http://www.weforum.org/videos/global-competitiveness-report-2014-
2015-benat-bilbao-espanol
https://www.youtube.com/watch?
list=PL7m903CwFUgnqcGDw5US3R5k9BdbdYkQw&v=e3hCz0Dyh
xM

http://reports.weforum.org/the-global-competitiveness-report-2013-2014/
http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2014-2015
http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/

28
3.2. Anlisis instrasectorial: los grupos
estratgicos

Nivel de aplicacin del anlisis del entorno competitivo:

Sector industrial
Qu se entiende como sector industrial? Problemas de la
utilitacin del sector como unidad de anlisis:
Es una construccin artificial
Los lmites del sector dependen del criterio adoptado en la
definicin
Se presupone que las empresas de un sector tienen las mismas
amenazas y oportunidades
Las empresas de un sector son heterogneas (estrategia, mercado)

Grupo estratgico
Conjunto de empreses que, dentro de un sector industrial
criterio tecnolgico/ perspectiva de la oferta- mantienen
comportamientos similares entre si (estrategias similares)

29
 3.2. Anlisis intrasectorial: los Grupos
Estratgicos
Segmentacin de la industria. Criterio convencional (demanda)

Criterio: caractersticas de los mercados (habitualmente de los productos calidad, precio,

presentacin, etc.) o de los clientes (reas geogrficas, hbitos de consumo, tipos de
poblacin, etc.).
Ejemplos. (necesidades de cada segmento):

Banca comercial minorista Sector turstico

Empresas (cifra ventas): grandes, Sol y playa
Pymes, Micropymes Cultural
Particulares (nivel renta): altas, Eventos
medias, bajas Negocios
Promotores (actividad) Aventura
Patrimonios ..

Utilidad:
Identificar los grupos de consumidores que componen el mercado
Analizar el atractivo de cada segmento
Identificar las empresas que compiten en cada segmento
Conocer la cuota de mercado relativa en cada segmento (posibles E. Escala y de
Experiencia)

30 30
3.2. Anlisis instrasectorial: los
grupos estratgicos

Como analitar el entorno competitivo con diferentes

grupos estratgicps?
Identificacin de las dimensiones estratgicas ms importantes
Las dimensiones han de ser relevantes en la industria y han de
poder discriminar
Ejemplos: variedad de la lnea de productos, mbito geogrfico,
poltica de precios, canal de distribucin, estructura de costes...
Identificacin de los grupos:
Con dos dimensiones: Elaboracin de mapa, situando las empresas
de acuerdo con las dimensiones. Dimetro de los crculos:
participacin colectiva en el mercado.
Anlisis del grupo estratgico com entorno competitivo

31
3.2. Anlisis instrasectorial: los grupos
estratgicos

Implicaciones en el anlisis:
La forma en la cual se compite en cada grupo genera una
estructura competitiva propia y, a su vez, diferente de la
de otro grupo.
El modelo de las cinco fuerzas se tendra que aplicar tanto
a cada uno de los grupos como la industria en su conjunto.
Cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de
un conjunto propio de oportunidades y amenazas y, por lo
tanto, diferentes expectativas de rentabilidad

32
3.2. Anlisis intrasectorial: los Grupos
Estratgicos
EJEMPLO 1:

Grupos estratgicos distribucin minorista de productos alimentacin

Tiendas Gourmet
Alto
F

Tiendas de barrio y de
conveniencia

PRECIO E Supermercado
Hipermercado

Tiendas especializadas

B
A

C
Bajo
Tiendas descuento

Estrecha Amplia

GAMA DE PRODUCTOS

33 33
3.2. Anlisis intrasectorial: los Grupos
Estratgicos

Ejemplo 2: Sector alojamiento turstico

ALTO
Hoteles
A

Hoteles

Servicios Aparta B
ofrecidos hoteles Apartamentos
Hostales
tursticos
Pensiones
A

Apartamentos
Albergues tursticos B

BAJO

BAJA ALTA
Calidad del producto 34
3.2. Anlisi
instrasectorial:
els grups
estratgics

35
3.2. Anlisi instrasectorial: els
grups estratgics

36
3.3. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y
el Mtodo de Escenarios

Tcnicas de Previsin

SIMPLE COMPLEJO

ESTABLE
pocos cambios
cambios predictibles
ESTTICO
por fenmenos conocidos

TURBULENTO Tcnicas de Prospectiva

cambios rpidos

DINMICO cambios inesperados

sin relacin con la experiencia pasada

37
3.3. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y
el Mtodo de Escenarios

PROYECCIN: prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada de acuerdo con

determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias

Pasado Presente Futuro

38
3.3. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y
el Mtodo de Escenarios

PREVISIN: proyeccin acompaada con asignacin de probabilidad

Pasado Presente Futuro t

Condicin de validez: pocos cambios y lentos en el entorno (hiptesis de permanencia estructural)

Tipos:
Estadsticos (Objetivos): series funcionales y temporales, ajuste a funciones
Explicativos (Causales): economtricos, anlisis de regularidades estadsticas

39
3.3. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y
el Mtodo de Escenarios

PROSPECTIVA: panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables, teniendo en

cuenta las tendencias del pasado y la confrontacin de proyectos de los actores

Pasado Presente Futuros t

Posibles

Condicin de validez: riesgo de cambios bruscos y/o aparicin de acontecimientos de

naturaleza nueva. Imposible prever partiendo del pasado
Tipos:
Mtodo de escenarios
Mtodo Delphi

40
3.3. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y
el Mtodo de Escenarios

PREVISIN PROSPECTIVA

Visin Parcial (clusula ceteris paribus) Global (nada es igual)

Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, subjetivas

Relaciones Estructura constante Estructura evolutiva

Explicacin El pasado explica el futuro El futuro razn de

ser del presente

Futuro nico Mltiples e inciertos

Mtodo Modelos deterministas y cuantitativos Modelos cualitativos

(anlisis estructural)

Actitud futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa

41
3.3. Tcnicas de anlisis del entorno: la Prospectiva y
el Mtodo de Escenarios
Escenario: descripcin de una visin interna y consistente de las condiciones que definirn
en el futuro al entorno

Tipos:
Escenario ms probable o tendencial
Escenario menos probable o contrastado

Diseo de escenarios (fases):

o Definicin del horitzonte temporal

o Identificacin de los stakeholders
o Identificacin de factores del entorno de elevada incertidumbre e impacto
o Identificacin de los posibles futuros para cada factor
o Creacin de escenarios para la posible configuracin de los factores

42
Recapitulando

MACROENTORNO

SECTOR

GRUPOS
EVOLUCIN
ORGANIZACIN

ESTRATGICOS Proyeccin:
Previsin
Prospectiva

AMENAZAS OPORTUNIDADES

43