Administracin de

Recursos Humanos

Lic. Luis Vicente Yarlequ

Salazar
 EVOLUCIN DE LOS CAMBIOS Y
TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL

La Revolucin Industrial que es donde surge

el concepto actual de trabajo y empleo. Y es en el
trascurso del siglo XX que el trabajo recibi la
configuracin que hoy est asumiendo.
El siglo XX proporcion muchos cambios y
transformaciones que influenciaron en las
organizaciones, su administracin y su
comportamiento.
en este siglo se define como el siglo de
burocracias , mientras el cambio se aceler en las
ultimas dcadas.
 Siglo XX

Era Era Era de la

industrial industrial informaci
clsica neoclsic n
a
 Era de la Industrializacin Clsica
Periodo despus de la revolucin Industrial y que se extendi
hasta la dcada de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX.
Las empresas adoptan la estructura organizacional burocrtica,
caracterizada por centralizador. con nfasis en la
departamentalizacin funcional, en la centralizacin de las
decisiones en la alta gerencia, en el establecimiento de reglas y
reglamentos internos para la administracin .
El mundo se caracterizaba por cambio vigorosos, progresivo y
previsible que ocurran de forma gradual, lenta e inexorable.
El ambiente no ofreca desafos debido al grado de certeza
cuanto a los cambios externos, eso permita que las
organizaciones se preocupasen de sus problemas internos de
eficiencia y produccin.
La eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla eran
necesarias medidas de estandarizacin y simplificacin.
 Era de la industrializacin neoclsica

Periodo se extiende entre las dcadas de 1950 hasta

1990.
Comenz despus de la segunda guerra mundial,
cuando el mundo empez a cambiar ms rpida e
intensamente.
Las transacciones comerciales pasaron de actitud de
local a regional y de regional a internacional acentuando
la competencia entre las empresas.
La Teora Clsica fue sustituida por la teora
neoclsica de la administracin y la burocrtica fue
redimensionada por la teora estructuralista.
La teora de las relaciones humanas fue sustituida por
la teora del comportamiento.
Adems aparece la teora de sistemas y en su final, la
teora de las contingencia.
El viejo modelo burocrtico, funcional, centralizador
utilizado en la estructura organizacional qued rgido y
lento para los diferentes cambios y transformaciones del
ambiente.
Se desarrollo la estructura matricial que conjuga la
departamentalizacin funcional con un esquema matricial
de estructura por productos/ servicios para proporcionar
innovacin y dinamismo y alcanzar mayor competitividad.
 Era de la informacin.
Es el perodo que comenz en el inicio de la dcada de
1990.
Se caracteriza principalmente son los cambios, que se
tomaron rpido, imprevisibles, turbulentos e inesperados.
La tecnologa de la informacin favoreci las condiciones
bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la
economa: La economa internacional se trastorn en una
economa mundial y global.
La competitividad se hizo mas intensa y compleja ante las
organizaciones.
La disponibilidad de informacin en tiempo real hacen
mas exitosas las organizaciones capaces de tomar la
informacin y transformarla en una oportunidad de nuevo
producto o servicio.
El empleo pas a migrar del sector industrial al sector de
servicio, el trabajo manual sustituido por el trabajo mental,
indicando el camino para una era de la post
industrializacin basada en el conocimiento y en el sector
La tecnologa quem empleos rudimentarios y lo sustituy
por empleos ms sofisticados y mentales.
Las organizaciones requieren de agilidad, movilidad,
innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas
amenazas y oportunidades en un ambiente de intenso
cambio y turbulencia.
Surge la informacin virtual que pasa a funcionar sin
limites de tiempo, de espacio o de distancia, con un uso
totalmente diferente del espacio fsico.
Las oficinas con salas cerradas dan lugar a ambientes
colectivos de trabajo, en cuanto funciones de retaguardia
realizadas en casa de los funcionarios e una organizacin
virtual interligada electrnicamente y sin papeles,
trabajando mejor, ms inteligentemente y ms prxima al
cliente.
Los Cambios y Trasformaciones en la Funcin
de Recursos Humanos
Eras del siglo XX
en el rea de RH

Relaciones
Industria
industriales
clsica

Neoclsica
Recursos
humanos

Era de la
informacin
Gestin de
personas
 PERSONAL / RELACIONES INDUSTRIALES

En la industria clsica surgen los antiguos departamentos de

personal siendo estos rganos destinados a hacer cumplir las
exigencias legales el empleo: como admisin a travs del contrato
individual, registro en la cartera de trabajo, clculo de las horas
trabajada para pago de los salarios, aplicacin de medidas
disciplinarias por el no cumplimiento del contrato, clculo de
vacaciones, etc. Los departamentos de relaciones industriales
asumen el mismo papel agregando otras tareas como las
relaciones de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin
interna con los dems departamentos para enfrentar problemas
sindicales de contenido reivindicatorio. Los departamentos de
relaciones industriales se limitaron a una actuacin operacional y
burocrtica, recibiendo instrucciones de la cpula sobre cmo
proceder. Las personas son consideradas apndice de las
mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular
predominando el concepto de mano de obra.
 RECURSOS HUMANOS

En la industria neoclsica, surgen los departamentos de recursos

humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones
industriales. Adems de las tareas operacionales y burocrticas,
los llamados ARH desarrollan funciones operacionales y tcticas,
como rganos prestados de servicios especializados. Cuidan del
reclutamiento, seleccin , entrenamiento, evaluacin,
remuneracin, higiene y seguridad del trabajo y de relaciones del
trabajo y sindicales, con variadas dosis de centralizacin y
monopolio de esas actividades.
 GESTIN DE PERSONAS

En la era de la informacin surgen los equipos de gestin de

personas, que sustituyen los departamentos de recursos humanos.
Las tareas operacionales y burocrticas son trasferidas para
terceros a travs de la tercerizacin , en cuanto las actividades
tcticas son delegados a los gerentes de lnea en toda la
organizacin, los cuales pasan a ser los gestores de personas. Los
equipos de RH proporcionan consultora interna, para que el rea
pueda asumir actividades de orientacin global mirando el futuro y
el destino de la organizacin y de sus miembros. Las personas de
agentes pasivos que son administrados y controlados rgidamente,
pasan a construir agentes activos e inteligentes que ayudan a
administrar los dems recursos organizacionales. La vuelta es
fenomenal. Las personas pasan a ser consideradas como socios de
la organizacin y que toman decisiones respecto de sus
actividades, que cumplen metas y alcanzan resultado previamente
negociados y que sirven al cliente en el sentido de satisfacer sus
necesidades y expectativas.
En la era de la informacin, encontrar a las personas
indicadas dej de ser un problema y pas a ser la solucin
para las organizaciones. Ms que eso, dejo de ser un
desafo y pas a ser la ventaja competitiva para las
organizaciones exitosas.

RRHH se est transformando en Gestin de Personas. De un

rea cerrada, hermtica, monopolista y centralizadora que
caracteriza en el pasado la moderna funcin de RRHH se est
tomando un rea abierta, amigable, participativa y
descentralizada y los criterios de evaluacin de desempeo,
as como su proceso de gestin de evaluacin , han
cambiado en su perspectiva y contenido.
 Transformacin De RRHH
Funcin
Pasado
De un rea cerrada,
hermtica, monopolista y
centralizadora.
Futuro
Un rea abierta, amigable,
participativa y
descentralizada y los
criterios de evaluacin de
desempeo, as como su
proceso de gestin de
evaluacin
NUEVO ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS PARA EL
SIGLO XXI

Alta calidad/ productividad/

satisfaccin del cliente.
Relacin de los recursos humanos
con la estrategia de la organizacin .
Captar gente calificada.
Metas de la
Retener gente calificada.
funcin de RRHH
Conformar una fuerza de trabajo
flexible.
Estructurar una fuerte cultura
organizacional.
Alcanzar ndices de satisfaccin
altos.
Procesos de gestin de evaluacin
de desempeo en escenarios
competitivos.
Desarrollo y entrenamiento
gerencial.
 Productividad/ calidad/servicio al
cliente.
Fuerte cultura organizacional.
OBJETIVOS DE LA Enlace de los recursos humanos con
FUNCIN DE la empresa.
RRHH Satisfaccin de los empleados.
Atraccin de personal capacitado.
Retencin y permanencia.
 ESQUEMA DEL NUEVO MODELO DE LA FUNCIN DE RRHH

ELEMENTOS ACTUALMENTE DEBE CAMBIAR A:

Naturaleza de los Responsable Estratgico
programas y funciones operacional interno Proactivo.
de recursos humanos. Social
Creacin de las El departamento de El departamento de
estrategias y polticas Recursos Humanos Recursos Humanos y
de Recursos Humanos. tiene la los gerentes de lnea
responsabilidad total comparten la
responsabilidad.
Organizacin de la Defensor de los Socio del negocio
funcin de Recursos empleados Estructura flexible
Humanos Estructura funcional Reporta a lnea
Reporta como staf
Perfil de los Hacen carrera en Rotacin. Diversas
profesionales de Recursos Humanos experiencias
Recursos Humanos especialistas Generalista.
Experiencia financiera Experto en finanzas
limitada
Enfoque Enfocado a lo actual Enfocado al futuro
Manejo de un idioma Varios idiomas
 Modelo de Iceberg
Spencer Y Spencer

Parte visible
Habilidades

Conocimient
o

Auto comprensin
Parte no visible
Rasgos de
personalidad

Motivaciones
 Componentes de talento
Charles Lawshe y Michael Balma
Talento
=Capacidades+Compromiso+Acci
n
Sin CAPACIDAD Esperando el
motivacin ES momento
Puedo

ACCIN COMPROMIS
Consigo O
Quiero

La potencialidad para Talento

aprender a realizar un
Buenas
trabajo(capacidades).
intensiones
La capacidad real, actual
, para llevar a cabo el
trabajo.
La disposicin para
realizarlo, es decir, su
 Elementos del talento
individual
Pilar Jeric
Impulsivos Talento
Organizado
Liderazgo
CAPACIDAD Clima
ES Laboral
Puedo
TALENTO
INDIVIDUAL
Cultura Sistema de
ACCIN COMPROMIS direccin
Consigo O
Quiero

Estructurales
Organizacin
Retribucin y sistemas
de relaciones
 INTRODUCCIN

Las personas que laboran en una empresa son el material

importante en las empresas y estas conforman lo denominado
Recursos Humanos que dentro de ello se observar las teoras de
los Recursos y Capacidades de la Empresa.
entonces se definir a la Empresa como una Recoleccin nica
de Recursos (humano, financieros, materiales y tecnolgicos) y
capacidades (conocimiento organizacional) , donde la capacidad
de la empres genera utilidades econmicas dependiendo de los
recursos y capacidades diferentes a los del resto de las empresas.
las personas tiene objetivos en la vida pudindolos alcanzarlos
en el espacio de las empresas, a la vez tambin contribuimos al
logro de los objetivos que se han propuesto. Logrndolo de una
forma planeada y organizada, tendremos que recurrir al estudio de
la Administracin de los Recursos Humanos.
La Administracin de Recursos Humanos es un rea de
especial atencin en las organizaciones, ya que contribuye al logro
de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman
 Concepto

Para Gary Dessler, nos dice que : La administracin de

personal se refiere a las polticas y practicas que se
requieren para cumplir con los aspectos relativos a las
personas.
Para otro lado David A. de Cenzo y Stephen P.
Robbins, seala que : La administracin de Recursos
Humanos es la parte de la organizacin que trata con las
dimensiones humanas, puede verse desde dos enfoques
distintos.
Primero: Es una funcin para proporcionar personal o
apoyo a la organizacin.
Segundo: Es una funcin que compete a todos los
gerentes.
En tanto que George T. Milkovich y John W. Boudreau,
direccin humanos : Es una serie de decisiones acerca de
la relacin de los empleados que influyen en la eficacia de
estos y de las organizaciones.
Gregory G. Dess y G. T Lumpkin nos dice: Un conjunto
de capacidades individuales, concimiento, habilidades, y
experiencias de los empleados de la empresa. Se trata del
conocimiento relevante para las tareas en curso, as como
Se puede apreciar que la mayoria de las definiciones tiene
ciertos punto en comn , siendo uno de ellos buscar la armona
entre los recursos aprovechables de la empresa y el esfuerzo,
sistemas y procedimiento dentro de un marco de limitaciones
para alcanzar los propsitos establecidos.
 OBJETIVOS

La administracin de RH se encarga de todo lo relacionado a

reclutamiento, seleccin , contratacin, adiestramiento,
capacitacin, retribucin y motivacin de los trabajadores de
modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en
equipo, instalaciones y otro servicios.
La administracin de Recursos Humanos ayuda a los individuos
a utilizar su capacidad al mximo y a obtener no solo mxima
satisfaccin sino su integracin como parte de un grupo de
trabajo.

Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos

corporativ Funcional sociales Individual
os es es
 Hay q reconocer que el hecho fundamental de la
administracin de
Recursos Humanos tiene como objetivo bsico
Objetivos contribuir al funcionamiento de la empresa o
corporativ corporativo. Incluso en las empresas en que se
os organiza un departamento formal de recursos
humanos para apoyar la labor confidencia, cada uno
de los supervisores y gerentes continan siendo
responsables del desempeo de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivo.

Mantener la contribucin de los recursos humanos en

Objetivos un nivel adecuado y apropiado a las necesidades de
funcional la compaa. Cuando las necesidades de la
es organizacin se cubren insuficientemente o en exceso
se incubre en el desperdicios de recursos.
 El departamento de recursos humanos se propone
contribuir y responder tica y socialmente a los
Objetivos desafos que presenta la sociedad general y reducir al
sociales mximo las tendencias o demandas negativas que
puede ejercer sobre la organizacin. Cuando las
organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco tico
puede verse afectada por restricciones

Contribuir al logro de las metas de cada persona. La

administracin de recursos humanos necesita tener en
presente que cada uno de los integrantes de las
Objetivos organizaciones aspira a lograr ciertas metas en la
individual medida en que el logro de las metas contribuyendo al
es logro del objetivo comn de la administracin de
recursos humanos, reconoce que cada una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa, de no ser as la productividad
de los empleados puede descender o tambin es
factible que aumente la taza de rotacin de personal.
 Importancia de la Administracin de Recursos
Humanos

Lo mas importante dentro de todo organismo social, es

el elemento humano, por que es este quien lleva
acabo los avances. Los Logros y los errores de las
organizaciones. Se ha considerado el elemento
humano el principal recurso con el que cuenta una
organizacin, ya que si una empresa cuanta con
capital, equipo e instalaciones modernas y carece del
personal adecuado, seria imposible el logro
satisfactorio de sus objetivos. Por lo tanto, resulta que
el estudio de la administracin de Recursos Humanos,
es de suma importancia para la organizacin.
 Fuentes
externas
El Fuentes
reclutamiento internas
La
seleccin
Contrata
cin
Colocacin de
Funciones personal
La
orientacin
El
adiestramient
Lao
capacitaci
El
n
desarrollo
 Reclutamiento
Es el conjunto de actividades encaminadas a poner en contacto
con un determinado organismo de trabajo a las personas que
potencialmente se consideren adecuadas para hacerlo
funcionar.
Las fuentes de reclutamiento o lugares donde se localizan
trabajadores(obreros, empleados) que satisfagan las
necesidades de un organismo social son dos:
1. Fuentes internas, se identifican con el organismo. Los
empleados que lo constituyen pueden ser tomados en
cuenta y brindarles la oportunidad de ocupar un puesto de
mayor responsabilidad y mejor remunerado.
2. Fuentes externas, son determinadas por los requerimientos
del puesto y las condiciones del mercado laboral. Ejemplo:
solicitudes espontneas, agencias de empleo,
Losrecomendaciones de los empleados,
medios de reclutamiento: sindicatos
La adquisicin de trabajo,
al sindicato; la
reuniones
solicitud profesionales,
oral o etc.
escrita a los actuales trabajadores; carta o
telfono; peridicos; radio; TV; el archivo de solicitudes
muertas o folletos
 OBJETIVO DE LA FUNCIN DEL RECLUTAMIENTO

Buscar y atraer solicitantes de cubrir las vacantes que se presenten

y su poltica debe ser que siempre que se registe una vacante,
antes de recurrir a fuentes externas, debe procurarse cubrirla en
igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en
la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.
 Seleccin

En el rea laboral, es hasta principios de este siglo cuando se

inicia la seleccin tcnica y particularmente, es la primera
guerra mundial la que plantea la necesidad de seleccionar
grandes conglomerados de individuos destinados a tareas
especficas, valindose de las aportaciones cientficas logrados
hasta esa poca en diversas ramas de conocimiento que tiene
por objeto de estudio al hombre.

Concepto, es el proceso mediante el cual, las solicitudes

son clasificadas en varias categoras, de acuerdo con su
aceptabilidad para el empleo.
 Proceso de seleccin

Pasos par efectuar el proceso de seleccin debe ser en forma

adecuada que se deben adaptar a los recursos y tamao de la
organizacin, as como al grao de complejidad e importancia
del trabajador que ha realizado el solicitante.
1. Enrecepcin
La forma enunciativa y no limitativa.
del solicitante, contacto inicial al cargo de un
recepcionista de personal para informar acerca de la Cia. Los puestos
vacantes y ayudar al solicitante a llenar las formas de solicitud.
2. La entrevista preliminar, su propsito es eliminar solicitante no
calificados(edad, presentacin, estudios, habilidades,
experiencias,etc).
3. La forma de solicitud, nos proporciona informacin bsica sobre la
identificacin, puesto solicitado, educacin y experiencia.
4. La investigacin de la historia del empleo anterior, confrontar la
informacin proporcionada por el solicitante con la obtenida por otros
conductos.
5. Las pruebas de empleo, se utilizan test o exmenes como medios
ms objetivos para medir aptitudes de los solicitantes.
6. Las entrevistas, se busca completar el cuadro cuyos perfiles han sido
bloqueados o esfumados por otros procedimientos selectivos.
7. La seleccin preliminar en el departamento de empleos.
8. La seleccin final por el capataz o supervisor, por ser el jefe
inmediato, debe decidir entre varios solicitantes. A los otros
solicitantes deseables se les puede canalizar a otro
departamento.
9. El examen medico, tiene por objeto proteger al candidato y a la
compaa contra enfermedades transmisibles y accidentes.
 Contratacin

Es una etapa importante, por que es la accin que establece una

relacin jurdica en la que el nuevo obrero o empleado se
comprometa a prestar sus servicios manuales o intelectuales al
patrn y este a su vez se compromete a retribuir al primero
mediante un salario y prestaciones adicionales.
 La colocacin del personal

Consiste en poner al nuevo trabajador en el puesto que segn

las pruebas efectuadas es capaz de realizar efectivamente.
La experiencia reconoce el hecho de que el ajuste al trabajo
toma tiempo, por esa razn la primera colocacin generalmente
lleva consigo un periodo de prueba por 30 das. Sin embrago, en
muchas empres este plazo es de tres meses, los cuales al
concluir el trabajador que cumple y satisface su trabajo se
convierte en un empleado regular. Durante entre tiempo (de 30
o 90) el departamento de personal podr despedir a un
empleado a prueba si no ha sido apto, pero una vez que un
trabajador a alcanzado ese estado de empleado regular, el
patrn solamente podr despedirlo con causa justificada, por
tanto, es obvio que el supervisor que autoriza la transicin del
empleado de prueba al de regular, toma una decisin de suma
importancia para la empresa.
 La orientacin

Aqu se le proporciona informacin al empleado acerca de la

empresa a nivel gerencial tales como la organizacin (ubicacin
de puesto en el organigrama), nombres de directores y jefes,
productos o servicios, organizacin sindical, reglamento de
trabajo, filosofa de la empresa, prestaciones y servicios de la
institucin a los trabajadores.
Est informacin es conveniente presentarla en folletos
ilustrativos, fciles de comprender y bien realizados que
permitan al trabajador identificar con la empresa y sentirse
orgulloso de prestar sus servicios en ella.
La orientacin se debe proporcionar tambin en trminos
generales en cuanto a su inmediato superior y compaero de
trabajo, jugares de cobro, almacenes, comedor, etc.
 El adiestramiento

Se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla

general preponderadamente fsico. Desde ese punto de vista,
el adiestramiento se imparte a los empleados de menor
categora y a los obreros en la utilizacin de maquinas y
equipos.
 La capacitacin

Su objetivo es proporcionar conocimiento, sobre todo en los

aspectos tcnicos del trabajo. En esta virtud, capacitacin se
imparte a empleados, ejecutivos y funcionarios en general
cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual muy importante.
 El desarrollo

Es el proceso integral del hombre y consiguientemente

abarca la adquisicin de conocimientos, el fortalecimiento
de la voluntad, la disciplina, el carcter y todas las
habilidades que son requeridas para el desarrollo de los
ejecutivos, incluyendo aquellos que tienen mas alta
jerarqua en la organizacin de la empresa.
El reclutamiento de personal y el mercado
de trabajo.

El mercado de trabajo en el espacio, ubicado en un tiempo y

lugar determinado, donde las empresas y organizaciones ponen
a disposicin ofertas de trabajo al mercado de
recursos humanos, lo determina fundamentalmente la cantidad
de empresas ubicadas en un rea geogrfica y en una poca
especifica
 Demanda y oferta de trabajo.

Es substancial destacar que el mercado de recursos humanos lo

compone el grupo de personas aptas y en condiciones de trabajo, es
decir, comprendido por el cmulo de personas potenciales y reales para
emplearse, ubicados en un rea geogrfica y en una poca
determinada.
De manera principal debe destacarse que el empleo del trabajo en
algunas minoras, pertenecientes tambin al mercado de recursos
humanos, sigue en aumento, debido a la revaloracin de su potencial,
tal como ocurre con las personas con capacidades especiales.
Otro grupo, no minoritario, que ha tomado bastante fuerza en las
ultimas dcadas es sin dudad la participacin de la mujer en el proceso
productivo y el aporte de su trabajo intelectual dentro de las
organizaciones en puesto que requieren liderazgo absoluto. Su trabajo
es tan importante en empresas que ofrecen servicios, que ha llegado a
conformar polticas para algunas empresas, el uso de sus servicios
profesionales en reas estratgicas de la organizacin, debido a que los
productos o servicios que se comercializan van destinados al sector
femenino.
 Empleo.

El empleo es el nivel de ocupacin de la poblacin

econmicamente activa (PEA) dentro del mercado de trabajo,
independientemente de los sectores productivos en donde se
encuentra esta poblacin.
Determinantes del nivel de empleo.

Bsicamente los factores que inciden en el nivel de empleo son,

entre otros:
Indicadores econmicos y financieros (inflacin, tasa de inters,
paridad cambiaria).
Indicadores sociales (inseguridad pblica, secuestros, relacin
con sindicatos, etc.).

Estado de la oferta y la demanda del mercado de recursos

humanos y del mercado del trabajo.
Programas educativos y presupuestos al sector educativo.
En general estabilidad econmica, social y poltica de un pas.
 Modelos de planeamiento de Recursos
Humanos

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin

respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los
objetivos organizacionales dentro de un perodo determinado.
Algunos son genricos y alcanzan toda la organizacin mientras que
otros son especficos para determinados sectores de sta.
Modelo basado en la demanda estimada del producto: este
modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos
humanos dependen de la demanda estimada del producto. La
relacin entre las dos variables est influida por variaciones
en la productividad interna y externa de recursos humanos
financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin.
Modelo basado en segmentos: est dirigido principalmente a
los aspectos operacionales de la organizacin. Por ejemplo:
Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional
Determinar los aspectos histricos y futuros presentes en cada
factor estratgico
Determinar los aspectos histricos de mano de obra por rea
funcional
Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por rea funcional
Modelo basado en el flujo de personal: intenta
caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la
organizacin, a travs de ella y hacia fuera. Esto permite
hacer una prediccin a corto plazo de las necesidades de
recursos humanos de la organizacin. Este modelo puede
utilizarse tambin para predecir las consecuencias que
podran causar otras contingencias, como la poltica de
promociones, rotacin de personal, etc. Resulta muy til
para el anlisis del planeamiento de carrera.
Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos
debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de
produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y
de demanda y planeamientos de carreras.
El planeamiento de recursos humanos debe considerar la
composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la
organizacin
Es un modelo sistmico y total de planeamiento de recursos
humanos.
El planeamiento de recursos humanos depende de:
Necesidades de la organizacin en cuanto a sus recursos
humanos
Situaciones del mercado de recursos humanos
Rotacin del personal
Ausentismo
 Rotacin de personal
La fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente. El intercambio de personal entre una organizacin y
su ambiente se define por le volumen de personas que
ingresas y salen de la organizacin.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales
con el fin de permitir comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s
mecanismos hemosttico capaces de autorregularse mediante
comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinmico y
constante. Estos mecanismos de control se denominan
retroalimentacin.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de
personal o turnover. En toda organizacin saludable debe hacer una
pequea rotacin.
La rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema de
nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar
resultados, o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que
entradas), reduciendo resultados.
A veces rotacin escapa al control de la organizacin cuando el
volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados aumentar
notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos
 El ndice de rotacin del personal

Cuando se trata de medir el ndice de rotacin del personal para

efectos del planeamiento de recursos humanos:

ndice de rotacin del personal= A+D x 100

2
PE

A: admisin de personal
D: desvinculacin de personal
PE: promedio efectivo
Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en
la organizacin con relacin al nmero promedio de
empleados.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus
causas

ndice de rotacin del personal: Dx100

PE
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal solo se
tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados.

ndice de rotacin del personal: Dx100

N1+N2+N3+...+Nn
a

a= nmero de meses del perodo

N1 + N2 + ...+Nn= sumatoria de los nmeros de empleados al
comienzo de cada mes.

Un ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la

prctica ni sera conocimiento, pues indicara un estado de parlisis
total de la organizacin. Por otra parte, tampoco sera conveniente
un muy elevado, ya que implicara un estado de fluidez que no
podra fijar ni asimilar los recursos humanos. El ndice de rotacin
ideal sera el que permitiera a la organizacin retener a su personal
de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que necesitan
en su desempeo distorsiones difciles de corregir. Lo importante es
Cuando se trata de evaluar la rotacin del personal por
departamento seccin.

ndice de rotacin del personal= A+D+R+T

x100
PE
R= recepcin de personal por transferencia a otros
subsistemas
T= transferencia de personal hacia otro subsistema
 PLANEACIN DE HUMANOS
Coleman ha definido la planeacin de los Recursos Humanos
como: El proceso para determinar los requerimientos de las
fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos
requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la
empresa.
La empresa hace una planeacin de los Recursos Humanos
para mejorar su eficiencia, eficacia y productividad por un largo
periodo, cabe mencionar que la planeacin de la empresa como
la planeacin de los recursos humanos, estn ntimamente
relacionados, a tal grado que no pueden ir separadas, tambin
es conveniente para seguir un camino de accin del recurso
humano y no correr el riesgo del fracaso.
 CONSIDERACIONES SOBRE LA PLANEACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.

Planear los recursos humanos, significa anticiparse a los hechos,

provocar que los sucesos sucedan como nosotros queremos;
estas predicciones deben de estar de acuerdo con ciertos
factores que alteran las intenciones de un plan administrativo de
recursos humanos. Segn Simula los factores que generalmente
repercuten en la planeacin son: Volumen de produccin,
cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda de mano
de obra y planeacin de carreras institucionales.
 TECNICAS MAS COMUNES SOBRE LAS
PREDICCIONES DE PERSONAL.

Las predicciones son hechos para pronosticar la mano de obra a

futuro, basndose en la experiencia.
Las predicciones cuando carecen de fundamentos, implican un
alto grado de inseguridad, pero al ir acompaadas de
fundamentos razonables, los resultados se aproximaran mejor a
los previamente establecidos.
Las tcnicas ms comunes de estas predicciones son: La del
convencimiento propio, la de la encuesta, la del
promedio, la del anlisis de planes y presupuestos de
otras empresas y la de los objetivos de la propia
compaa.
Por ejemplo: la tcnica del propio convencimiento es usada
cuando el gerente se ha convencido que la frecuencia de los
tiempos extras, justifican la contratacin de un nuevo
empleado.
La tcnica de la encuesta suele usarse cuando el planeador
recurre con una serie de preguntas a los gerentes y
supervisores, como conocedores de los planes de la empresa y
expertos en el conocimiento de las necesidades de personal a
su cargo.
Las tcnicas de los nmeros promedios, se basa en cuantificar
el numero de empleados contratados en el ultimo periodo, o
bien, en los dos ltimos periodos, se calculan los promedios
mensuales y de acuerdo con el contenido de los planes
actuales, se aplican esos resultados.

Tambin es factible predecir necesidades de empleo basadas

en el anlisis de planeacin y presupuestos de otras empresas
de la competencia.
Ejemplo: cuando se quiere abrir una empresa industrial dentro
del ramo textil, es conveniente analizar los planes y
presupuestos de una organizacin dedicada a esas
actividades.
Sin duda las fuentes que proporcionan informacin precisa al
planeador de estas necesidades, son los objetivos fijados por
la propia empresa
 TECNICAS PARA PRONOSTICAR.

Existen varias tcnicas para pronosticar las necesidades futuras de

los empleados en una organizacin puede ir desde las tcnicas ms
elementales hasta las mas complejas y las cuales son:
a) Basadas en la experiencia.
Decisiones informales.
Investigacin formal a cargo de expertos.
Tcnicas delfos.
b) Basadas en la experiencia.
Extrapolacin. es un mtodo que consiste en suponer que el curso de
los acontecimientos continuar en el futuro, convirtindose en las
reglas que utilizan para llegar a una nueva conclusin.
Indexacin. se refiere a aspectos relacionados con sueldos y
salarios, se da cuando diversos conceptos de pago a los trabajadores,
se unen o se integran en un solo a fin de que la administracin de
sueldos (nminas, se realice de una forma ms prctica y controlada.
"Indexar las compensaciones y bonos al salario base"
Anlisis estadstico.
c) Basadas en otros factores.
Anlisis de presupuestos y planeacin.
Anlisis de nuevas operaciones.
Modelos de computadoras.
 FUENTES DE OFERTA PARA LOS RECURSOS
HUMANOS.
Una vez que el departamento de personal ha realizado su planeacin
de necesidades futuras de mano de obra, su principal preocupacin
ser cubrirlas; en este momento de presenta la necesidad de atender
las diferentes ofertas o fuentes de personal con que se cuenta. Hay
dos tipos de fuentes, que son: la interna y la externa.

La fuente interna, la componen los empleados que actualmente

traban y con ello se pueden plantear ascensos y transferencias para
satisfacer las necesidades requeridas.

La fuente externa, la forma el mercado de mano de obra a donde

acude personal que esta desempleado o el personal que estando
trabajando, desea mejorar su situacin.
Para evaluar la fuente interna de la compaa, se debe practicar una
auditoria de recursos humanos con el propsito de saber que
tenemos y hasta donde es posible cubrir las necesidades con este
personal; la auditoria se encarga de resumir las aptitudes y la
preparacin de todos y cada uno de los empleados en un documento
llamado Inventario de Habilidades. En este documento se clasifica
 ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.

Atendiendo la importancia que representa el proceso de

planeacin de recursos humanos, es necesario trabajar con un
mtodo sistemtico que consta de ciertos pasos cronolgicos
formados por una serie de acontecimientos que se van
presentando durante el proceso, las partes que lo componen
son:
a) Los objetivos o unidades de resultados.
b) Las normas y procedimientos.
c) El pronostico de los requerimientos de los recursos
humanos.
d) La auditoria del inventario de los recursos humanos.
e) La programacin de accin.
 Los objetivos o unidades de resultados.

Todas las actividades de la planeacin de los recursos humanos

estn enfocadas al logro de diversos objetivos, algunos son a
corto y a largo plazo, otros departamentales y organizacionales,
otros nacionales e internacionales.
Todos los resultados derivados del proceso de la planeacin de los
recursos humanos, se asocian con los resultados derivados de la
planeacin de la empresa ya que estos dos procedimientos no se
realizan separadamente.
Es labor y obligacin del administrador en el momento de fijar los
objetivos hacerlos realistas, es decir, que sean alcanzables y que
estn fundados en hechos, que sean cuantificables y en especial
controlables.
El objetivo final de la administracin de recursos humanos: Es
relacionar los recursos humanos futuros con las necesidades
futuras de la empresa, para maximizar el crdito futuro de la
inversin en los recursos humanos. Este concepto muestra que la
funcin bsica de la planeacion de recursos humanos, consiste en
lograr a futuro que las necesidades de la empresa estn
amparadas por ciertos requerimientos cubiertos y disponibles en
el inventario de recursos humanos.
 Las normas y procedimientos.

Una vez que se tengan establecidos los objetivos de los

recursos humanos, se podrn hacer ciertos ajustes en la
estructura orgnica de la empresa, mismos que necesitan ser
planeados paralelamente. A esto se le conoce como desarrollo
organizacional.
De acuerdo a la naturaleza y a las caractersticas de los
objetivos fijados, sern las normas y procedimientos a seguir
durante la persecucin de los mismos
 El pronostico de los requerimientos de los recursos
humanos.

Este pronostico esta enfatizado siempre a futuro, es decir, tiene

la intencin de prever los acontecimientos que se presentan
como resultado de una planeacin y busca ampliar ciertos
ajustes o acomodamientos que por fuerzas internas o externas a
la organizacin se hayan generado.
Factores que influyen en el pronstico.
Los principales factores que influyen en la estructura de los
pronsticos de requerimientos en los recursos humanos son: la
produccin, las condiciones de la oferta y la demanda de mano
de obra, los cambios tecnolgicos y la planeacion de carreras
institucionales.
La cantidad y calidad de produccin va a ser afectada por varias
razones. Lo cierto es que cuando se intensifica el trabajo, aumenta
el uso de mano de obra y cuando disminuye el trabajo, disminuye
el uso de mano de obra.

Las condiciones de la oferta y la demanda de mano de obra, son

dos situaciones que interactan entre si, ambas forman el mercado
de trabajo que influye definitivamente en la estructura salarial de
las empresas, por otro lado, los cambios que se efectan en la
compaa, exigen quizs una clase diferente de fuerza de trabajo;
estos ajustes pueden reverenciarse a un incremento en el numero
de personas empleadas, un incremento de personal joven, un
incremento en el personal femenino o cualquier otro tipo de
modificaciones y todo esto es necesario preverlo mediante el
procedimiento de pronsticos de recursos humanos.

El introducir un cambio tecnolgico en la empresa, implica la

introduccin de nuevo personal o la capacitacin del que ya existe.
Algunos trabajadores pueden ser destituidos, otros pueden ser
reinstalados y lo mas probables, es que, debido a las
caractersticas que representa la alta tecnologa automtica de las
maquinas, se debe practicar por cierto tiempo un programa de
Planeacin de carreras.- Debido a la importancia que representa
este tema dentro de la planeacin del personal, es necesario hablar
de el en una manera mas amplia, presentando un panorama mas
completo de este factor en relacin a la influencia que ejerce sobre
la estructura del pronostico
 Funciones generales de apoyo para la planeacin de
recursos humanos.

De echo todas las funciones que desempea el departamento de

recursos de personal, estn totalmente ligadas con la planeacin
de recursos humanos, existiendo solo una pequea diferencia
que es de forma de actuar, por que al cumplir con las funciones
diarias, el responsable lo hace rutinariamente y de cierta forma
sin entrar en detalles, en cambio cuando ya se habla de la
formulacin de planes y programas a cierto tiempo, de inmediato
aparece la necesidad de cubrir esas etapas con bases firmes
tratando de evitar siempre las generalidades y la poca
confiabilidad.
Las fuentes que aportan la informacin que busca el
planeador son:
Las fuentes internas de la empresa.
Las fuentes externas de la empresa.

Las fuentes internas son:

a) Los objetivos que tenga fijado la empresa.
b) Las posibilidades econmicas que a futuro pueda tener la
organizacin.
c) Los requerimientos y pronsticos tecnolgicos de la
compaa.

Las fuentes externas son:

a) Los requerimientos y pronsticos de la economa
nacional.
b) Los planes educativos a nivel nacional.
c) Los planes educativos a nivel institucional
 El significado de las fuentes internas.

Los objetivos que tenga fijado la empresa.- Son las metas que
se dispone a alcanzar la organizacin a cierto tiempo y con
caractersticas determinadas. Estos objetivos son la razn de
existir de la empresa pues marca la direccin y el destino de la
misma.
Las posibilidades econmicas que a futuro pueda tener la
organizacin.- Para poder conocer las posibilidades
pronosticadas de la empresa, es necesario estudiar las
tendencias financieras que haya tenido hasta ese momento y
con base a este predecir la situacin econmica por lo que
pasara la compaa en cada periodo futuro. Estas tendencias
financieras estn amparadas por la experiencia registrada en
las estadsticas de la propia organizacin.
Los requerimientos y pronsticos tecnolgicos de la compaa.-
Estos pronsticos tiene dos aspectos: uno se refiere a las
necesidades tecnolgicas de la propia compaa, es decir, a la
necesidad que todo organismo tiene de actualizarse; el otro
aspecto se refiere a los requerimientos de preparacin que
debe de reunir el personal para entender y aplicar sistemas
 El significado de las fuentes externas.

Son las que generan datos en el mbito externo de la organizacin

pero que influyen directamente en el comportamiento de la misma.
Los requerimientos y pronsticos de la economa nacional.- El
desarrollo de las empresas constituye y regula el desarrollo del pas,
ya que ninguna organizacin es autnoma en la venta de sus
productos o en el suministro de su materia prima, todas estn
sujetas aun mercado al que concurren a ofrecer y demandar bienes y
servicios.
Los planes educativos a nivel nacional.- Esta fuente de informacin
ofrece a la planeacin de recursos humanos, los datos necesarios
para fijar metas a largo plazo. Al revisar los planes educativos que
tiene el pas a nivel medio y superior, el investigador estar mejor
documentado y en posibilidades de definir metas peridicas de
capacitacin al personal o de prever que a futuro, los egresados de
las instituciones educativas estarn capacitados para desarrollar los
planes de accin en la empresa.
Los planes educativos a nivel institucional.- Todas las instituciones de
carcter educativo como: universidades, institutos, escuelas tienen la
obligacin de preparar eficientemente a los educandos, esto se logra
revisando y actualizando frecuentemente los programas de estudio,
con base en los resultados recogidos en encuestas practicadas a los
 La auditoria del inventario de los recursos humanos.

Con base a los objetivos de la planeacin de los recursos humanos y

a las necesidades expresadas como sntomas de que algo esta
sucediendo en la estructura orgnica de la empresa, se procede a la
revisin preliminar o bsqueda de informacin necesaria para definir
las reas criticas que solo se tenan como sntomas, tratando con
ello de encontrar una especie de parmetro que indique la
dimensin del problema. Ya conocidas las reas criticas, se esta en
condiciones de iniciar la planeacin de inventarios de recursos
humanos. Esta planeacin debe de incluir calendarios de trabajos,
programas, procedimientos, alcances de la revisin, que estarn en
proporcin directa con las reas crticas y deben comprender
tambin la jerarquizacin de las necesidades de tal forma que se
asignen prioritariamente en cuanto a la atencin de cada fase.
Esta revisin se hace usando las tcnicas de investigacin, como
son: la entrevista, los cuestionarios, la observacin directa o una
combinacin de ellas.
La informacin que debe de proporcionar la auditoria de los recursos
humanos, debe ser suficientes para elaborar el inventario de
habilidades de una manera personal por trabajador y las graficas de
reemplazo.
 Inventario de habilidades.

El inventario de habilidades es un elemento componente del inventario

general de recursos humanos y se divide en tres partes fundamentales,
que son:
Primera parte: datos de identificacin del trabajador; debe ser llenado
por el departamento de personal.
Segunda parte: descripcin de habilidades; debe ser llenada por el
trabajador. Estas habilidades deben de clasificarse en:
Habilidades sobresalientes que obedezcan a una especialidad.
Habilidades comunes para desempear el puesto.
Habilidades para el manejo de maquinas y herramientas.

En este apartado tambin se debe mencionar o incluir las obligaciones y

responsabilidades actuales del trabajador y como consecuencia sus
antecedentes educativos.
Tercera parte: Descripcin de las evaluaciones del trabajador. Este rubro
debe ser llenado por el departamento de personal, con supervisin del
jefe inmediato o del supervisor, segn el caso.
Tambin debe de anotarse la disponibilidad para concursos de ascensos
y los puestos que a futuro pueda ocupar el trabajador, debe anotarse
tambin las deficiencias en el desempeo del puesto, en disciplina y en
puntualidad y como consecuencia tambin sus meritos reconocidos ya
 La grafica de reemplazo.

La grafica de reemplazo es un diseo objetivo que sigue los

lineamientos del organigrama de la empresa, se trata de expresar en
ella que persona podra sustituir a alguien que prximamente dejara
el puesto.
La grafica de reemplazo es una forma tpica de planeacin de los
recursos humanos, tiene como objeto fundamental: prever los
acontecimientos, tratando siempre que los
hechos no nos sorprendan o como afirma un celebre autor planear
es provocar que las cosas salgan como nosotros queremos.
Estas graficas de reemplazo las elabora el departamento de personal,
anotando en cada uno de los puestos el nombre del actual titular y el
nombre o los nombres de los candidatos a sustituirse. Es conveniente
usar algunas claves que signifiquen datos de primer orden, como son:
edad, nivel mximo de estudios y otros.
Para seleccionar a estos candidatos se debe de recurrir a la
evaluacin de rendimientos o a las opiniones de otros colaboradores,
as como a la orientacin que proporcionen compaeros de trabajo
respecto a las posibilidades de xito e el nuevo puesto para tal
aspirante.
 Los programas de accin.

El elemento final de la planeacin de recursos humanos, es el

programa de trabajo, ya que establecidos los objetivos, definidas
las normas y procedimientos, practicada la auditoria en el
inventario de los recursos humanos y pronosticados los
requerimientos, nicamente queda para cerrar el ciclo, escribir
esos resultados obtenidos bajo una programacin que abarque no
solo el tiempo que regir el plan, sino todos aquellos aspectos
cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos
en materia de recursos humanos. Los programas de accin tienen
el propsito de cambiar las actividades de planeacin de recursos
humanos desde un campo intangible y conceptual a un campo
tangible y operacional; todos los esfuerzos sern tiles a menos
que existan programas concretos y directos de accin.
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un

continuo proceso de atraccin mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos
orientados a atraer candidatos potenciales calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin.
 Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de

reclutamiento. Como existen innumerables e interrelacionadas
fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms
importantes del reclutamiento la constituye la identificacin, la
seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden
utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por
la organizacin.
Esto puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se

necesitan la investigacin externa e interna.
Investigacin externa
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos
humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis.
El mercado de recursos humanos debe desempearse y
analizarse segn las caractersticas exigidas por la
organizacin con relacin a los candidatos que pretende
atraer y reclutar.
Investigacin interna
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades
de la organizacin referente a recursos humanos que
polticas pretende adoptar con respecto a su personal
 El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varia segn la organizacin.

El comienzo del proceso depende de la decisin de lnea. El pedido
de la lnea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta
presenta similitudes con la de requisiciones de material).
Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las
que la empresa comienza a influir a travs de tcnicas de
reclutamiento.
Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos como promocin (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la
dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la
empresa, e involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones
relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados
de las evaluaciones de desempeo del candidato, anlisis y
descripcin del cargo actual, etc.
Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico para la empresa
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el

momento necesario y con la capacidad necesaria. Si esta bien
implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.
Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial
de desarrollo para poder ascender y motivacin suficiente para
llegar all.
Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una
actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al
principio de Peter: las empresas, al promover innecesariamente a
sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde demuestran
el mximo de su incompetencia.
Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a
una progresiva limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir
solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden
creatividad e innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
 Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas. Incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la
organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de
trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque
directo e enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se
presentan de manera espontnea o que no se consideraron en
reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente
archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona
es uno de los ms breves.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la
empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.
Refuerza la organizacin informal y brinda a los funcionarios
colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo,
aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como
la localizacin de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de
bajo nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones
estudiantiles, directores acadmicos, centros de
integracin empresa-escuela: estos estn orientados a
divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa(enfoque indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas:
destinadas a promover la empresa y crear una actitud
favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos,
estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo
mercado: una cooperacin mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el
mercado local de recursos humanos est ya bastante
explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces
para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que
cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas
pero est compensado por factores relacionados con el
tiempo y el rendimiento.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La
entrada de recursos humanos ocasiona una importacin de ideas
nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede
frustrar al personal.
Afecta la poltica salarial
Reclutamiento mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo
reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la
organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse
mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por
otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe
plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como
externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento
interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento
externo, en caso de que no presente resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los

candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya
igualdad de condiciones entre ellos.
 SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un

mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la
organizacin,
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la
materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo
especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos
mas adecuados para satisfacer las necesidades de la
organizacin.
Concepto de seleccin
Escoger entre los candidatos reclutados a los mas
adecuados para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:
adecuacin del hombre al cargo
eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin

que se posean respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino
tambin un pronostico de la capacidad de las personas para
aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una
vez aprendida.
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin
entre dos variables: las exigencias del cargo y las
caractersticas de los candidatos. La primero variable la
suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda
se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staf.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin
(staf) presenta ante el organismo solicitante los candidatos
aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar
o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su
inmediato superior.
La seleccin como un proceso de decisin
El organismo de seleccin (staf) no puede imponer al organismo
solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el
proceso de comparacin.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres
modelos de comportamiento:
Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante
que debe ser cubierta por l. El candidato presentado debe ser
admitido sin objecin alguna
Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si
se rechaza sale del proceso
Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden
aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada
candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige.
Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o
rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos
vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el
candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las
caractersticas del candidato.
 BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Puede hacerse a travs de:
Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos
(contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el
aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de
seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas
exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se
presentan
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar
todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el
trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables
y las no deseables en los nuevos candidatos.
Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de
los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al
cargo debe poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras
compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo
que va a crearse en la empresa.
Eleccin de las tcnicas de seleccin
Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y
elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin
de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso.

Entrevista de seleccin
Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la
aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con
gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los
resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros
sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:
la fuente: el candidato
el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el
mensaje en palabras, gestos o expresiones .
el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los
gestos
el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin
pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente .
el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en

la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada
subjetividad.
 Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos

principios, La mejor manera de disear tales principios es hacer el
seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.
Preparacin:
La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:
los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos

para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuacin de las
caractersticas personales del aspirante.
Ambiente:
Puede ser de dos tipos:
Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para
ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los
cuales se destacan:
La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable,
aislada y sin mucho ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y
revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con
anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y
el candidato.
Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas
que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de
interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva
estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas y reacciones en el comportamiento
(retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas
(estmulos), y as sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea,
debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus
decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un
desarrollo establecido previamente. Este proceso es
sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero
preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la
actuacin del entrevistador, mientras que la entrevista libre es
criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el
entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre
los cuales se destacan:
La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable,
aislada y sin mucho ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y
revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con
anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y
el candidato.
Hay dos aspectos significativos:
Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin
que el candidato suministra de s mismo.
Comportamiento del candidato: la manera como
reacciona.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn

estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos:
inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la
autocrtica.
Terminacin de la entrevista
El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final
de la entrevista.
El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin
referente a lo que debe hacer en el futuro.
Evaluacin del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el

entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al
final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los
datos que el candidato aporta y la manera como se comporta
ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor, no puede
Pruebas de conocimiento o de capaciDAD
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos
y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el
ejercicio.
i) Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:
1- Orales
2- Escritas
3- De relacin
ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o
conocimientos generales
2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos
directamente relacionados con el cargo.
iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas
escritas, pueden ser:
1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo
2- Objetivas, mediante pruebas objetivas
3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva
1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos
tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del
examen y exigen respuestas largas. Sus principales
deficiencias son la poca extensin del campo que examinan
y la subjetividad de la calificacin.
2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de
preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del
candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien
definidas en su forma y contenido.
3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de
una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de
preguntas disertativas.
Diseo de pruebas
Pasos a seguir:
Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de
evaluacin.
Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
Analizar las reas que deben examinarse.
Discriminacin de los temas que deben examinarse
distribuidos por el nmero de tem de la prueba.
Elaboracin de los tems.
Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad
Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario)
Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar
tiempo libre para la primera aplicacin)
Elaborar las normas de aplicacin
La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin
armnica y organizada
 tems para el diseo de pruebas
Pueden escogerse varios tems
Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de
probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinacin. Es difcil
organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto
se da alguna pista de la respuesta correcta. Sera necesario elaborar
muchas preguntas para conseguir una medida ms eficiente, su
empleo es desaconsejable.
De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una
respuesta correcta.
Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a
casi todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato,
impiden la adivinacin. Las preguntas se deben formular de manera
que las respuestas queden perfectamente determinadas con relacin
al contenido. Permites observar la capacidad para presentar y
organizar los conocimientos.
Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para
reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los
temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o
smbolos.
Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al
candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. La
cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequea.
Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5
 PRUEBAS PSICOMTRICAS
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas
capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del
comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como
se manifestar el comportamiento en determinada forma de
trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden
ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y
cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de
individuos, tomado como patrn de comparacin.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para
desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y
debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en
capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud
mediante el entrenamiento o la prctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un
diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una
prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de
desarrollo.
Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter
(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se
denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los
rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y
especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio emocional, inters,
frustraciones, etc.
Tcnicas de simulacin
El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de
algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro
papel que desempeara en la empresa, suministrando una
expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en
el cargo.
EL PROCESO DE SELECCIN
El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que
debern aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre las
principales se encuentran:
Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los
resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque
las pruebas aplicadas.
Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de
la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o
rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de
la segunda etapa.
Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de
tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la

seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes
secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la
informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables,
sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
Evaluacin y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de
reclutamiento y seleccin son:
Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin
Costo por admisin
Costo por admisin por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la
seleccin producen ahorro a las empresas y aumento de la
productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar
una evaluacin de los resultados de la seleccin:
Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus
funciones
Mejoramiento del potencial humano
Reduccin de la rotacin del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor
facilidad para aprender.

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de

seleccin es utilizar el cociente de seleccin
C.S. = N de candidatos admitidos X 100
N de candidatos examinados
A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su
eficiencia y su selectividad