Vous êtes sur la page 1sur 48

LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Slection Recrutement Accueil et Intgration


I PRESENTATION:

1 Rappel des rles de la Fonction RH:


Lobjectif dune bonne stratgie des RH est dacqurir, placer, entrainer
et dvelopper les employs afin de rencontrer les besoins de
lorganisation . Mary Sunner.

Ainsi la fonction RH comprend plusieurs volets constitutifs aussi


importants les uns que les autres qui se dclinent dans les quatre
principaux rles suivants:
La planification: la planification stratgique et organisationnelle
la planification des RH la planification des carrires
Lacquisition: recrutement slection accueil et intgration
objet du prsent module
Le dvelopement: valuation du rendement formation et
perfectionnement
La conservation: rmunration et avantages sociaux sant et scurit
organisation du travail mobilisation.
2 Dfinitions et enjeux du recrutement:

Le recrutement rpond un besoin spcifique en personnel mais


constitue aussi le moyen par lequel lorganisation accroit ses
comptences et senrichit de valeurs et dexpriences nouvelles. Cest
un processus incontournable dans la vie de toute organisation . Parfois
nglig , il engage pourtant cette dernire long terme.
Un mauvais choix dans le recrutement peut avoir des consquences
prjudiciables sur les relations du travail et sur les rsultats de
lentreprise.

Ainsi le processus de recrutement ne se limite pas aux


procdures de slection, il implique plusieurs tapes qui vont de la
dfinition prcise du besoin lintgration du nouveau salari dans
lentreprise.

Avant dentamer les tapes de ce processus quelques dfinitions pour


clairer le sujet simposent:
Dfiniton de Jean-Marie Perreti: le recrutement est une activit qui
vise pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation. Cette
activit entraine le rtablissement dune procdure permettant
lorganisation dofferte faire en sorte dattirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures possdants des qualifications et de la motivation
face au poste offert. .

Dfinition de Sekiou: le recrutement est un ensemble dactions


entreprises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent les
comptences ncessaires pour occuper dans limmdiat ou dans lavenir
un poste vacant.

La force vive de lentreprise constitue par son capital humain


dpend trs largement de sa politique de recrutement. En effet, sous
linfluence de la combinaison des facteurs, la structure dpend de son
personnel en particulier de la qualit et du niveau des comptences
acquises. Dans cet ordre dides, Lexpert amricain en RH illustre bien
cet tat des choses en disant que : les seules armes dont disposent
encore les entreprises sont lorganisation et les ressources humaines,
car contrairement aux technologies, elles ne sont pas imitables et
difficilement transposables .

Do lintrt pour lentreprise dintgrer la dimension humaine dans


llaboration de sa stratgie en optimisant son processus de
recrutement de manire efficace et quitable et susceptible demployer
la bonne personne la bonne place au moment opportun.
II - ANALYSE DU BESOIN DE RECRUTEMENT:

1 La demande de recrutement:
Elle correspond la notification dun besoin en personnel exprim par le
responsable de la structure directement concerne, soit par le DRH en
collaboration avec le responsable hirarchique sur la base dune prvision de
besoins futurs en personnels ralise dans le cadre dune GPEC. Elle trouve donc
son origine soit dans la cration dun poste supplmentaire, soit dans la vacance
dun emploi en raison dun(e):
- dpart en retraite;
- dmission;
- licenciement pour faute;
- absence prolonge;
- mutation;
- promotion;
- dcs.
2 La validation de la demande de recrutement:
Avant de procder au recrutement, la demande est soumise un
examen hirarchique au cours duquel les personnes habilits la
valider vont vrifier lopportunit de cette demande.

Questions se poser au pralable: faut- il vraiment recruter ?

Il y a lieu tout dabord de rpertorier les autres solutions savoir:


-Peut-on organiser les tches diffremment ?
-Peut-on sous-traiter ?
-Peut-on lier lactivit une autre ?
-Peut-on enrichir le travail des subordonns ?
-Peut-on modifier lorganisation existante ?
-Peut-on allger les processus actuels ?
-Peut-on supprimer les activits secondaires ?
-Peut-on supprimer le poste ?

Si la rponse est non, il faut remplacer ou recruter.


3 Dfinition du poste de travail et du profil du candidat:

A La dfinition du poste de travail:


Il est indispensable de disposer dune fiche du poste pourvoir pour
pouvoir tablir le profil du candidat idal, rdiger lannonce, trier les CV,
mettre en place des tests, informer et valuer les candidats lors de
lentretien . Aussi, le responsable hirarchique et le recruteur doivent
actualiser la dfinition du poste sil en existe une ou dfaut la crer.

Sil sagit dun nouveau poste, sa dfinition devra tre tablie


essentiellement partir des lments qui ont motiv sa cration. Par
contre si le poste est ancien, il faut procder une analyse et une
description partir de lexistant.

La description du poste de travail:


Le poste de travail est lunit lmentaire de la division du travail. Dans
une organisation donne, il correspond une situation concrte de
travail, des responsabilits, des activits et des tches auxquelles
correspondent des moyens mis disposition du titulaire du poste.
Il sagit didentifier les principales activits du poste. Huit activits principales au
maximum devraient tre donnes. Elles devraient tre classes par ordre de
priorit relativement au temps que passe le titulaire du poste sur chacune delle,
en commenant par lactivit rclamant le plus de temps. On peut sen passer sil
n y a quune activit majeure.
La fiche de poste:

La fiche de poste est un descriptif de la fonction exerce par un


agent dans une structure donne, en prenant en compte son
environnement de travail notamment le service et lencadrement
ventuel. Une fiche de poste nest ni une fiche demploi ni un profil de
poste. Le poste est dcrit tel quil est tenu en fonction de la mission
confie. La rdaction doit donner une photographie du poste actuel et
non une vision prospective ou idale. La fiche de poste doit exister pour
chaque agent. Elle est conue par le suprieur hirarchique et son
collaborateur et en liaison avec ses collgues. Elle est rdige dans le
cadre global des missions du bureau, du service et la rpartition des
activits de chacun. De fait, ce nest pas une pice confidentielle. Elle est
rdige de manire rigoureuse. La description du poste doit pouvoir
informer de faon complte un lecteur qui ne connatrait pas le rle de
lagent au sein de linstitution. Elle doit tre prcise tout en tant concise.
Il ne sagit pas de tout dire mais de slectionner et hirarchiser les
activits essentielles. Elle est volutive : date et priodiquement
ractualise, notamment au cours de lentretien dvaluation. Elle est
valide par le chef de service.
Missions:
elles expriment le sens du poste : quoi sert-il ? ; elles correspondent
aux diffrentes finalits de lemploi.

Activits:
elles correspondent ce que fait concrtement un agent dans le cadre
professionnel pour lexercice de ses missions (que fait lagent ? A quoi
consacre-t-il son temps de travail ?). La description des activits est le
noyau dur du rfrentiel demploi-type ou de la fiche de poste. Le
recours lexplicitation des tches nest utile que pour dtailler des
activits nouvelles non matrises ou pour analyser des emplois trs
centrs sur des tches spcifiques. Dans la plupart des cas, ce niveau de
prcision nest pas ncessaire.

Tches:
elles correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues
pour raliser correctement chaque activit : cest une segmentation de
lactivit. Elles expriment ce que doit faire concrtement le titulaire de
lemploi avec un niveau de prcision important.
Exemple : Responsable dunit
Mission: Manager les comptences de ses collaborateurs.
Activits:
Identifier et hirarchiser les principales performances attendues de
lunit.
Lister les activits collectives induites.
Identifier les comptences acquises au plan collectif et individuel.
Identifier les carts afin de les rduire.
Organiser le dispositif de professionnalisation des agents de la cellule.
Tches: pour mettre en oeuvre lactivit :
organiser le dispositif de professionnalisation des agents de la cellule ,
les tches peuvent tre les suivantes :
Identifier les formations les plus pertinentes.
Identifier les situations de travail permettant aux agents dacqurir
progressivement les comptences requises.
Planifier une progression.
Contractualiser des parcours individuels de professionnalisation.
Assurer un accompagnement des agents tout au long de la
professionnalisation.
Identifier les acquis.
Les informations obtenues lors de lanalyse du poste doivent
permettre:
didentifier lemploi
de prciser les fondamentales de sa cration
de dcrire les missions confies au titulaire
de dterminer les performances atteindre
de situer le poste dans la structure hirarchique de lentreprise
-de dresser linventaire des attributions lies au poste
de dcrire les activits du titulaire du poste et les tches quil aura
raliser
de dfinir les comptences maitriser pour occuper le poste et ce, en
termes de savoirs, de dfinir les comptences maitriser pour occuper
le poste et ce, en termes de savoirs,
de dresser la liste des moyens humains et matriels mis disposition
du titulaire du poste pour raliser les missions qui lui sont confies
de dterminer la marge dautonomie du titulaire et les modalits de
contrle exerces par son suprieur
de dcrire les conditions demploi.
B Le profil du poste:
Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises
pour tenir le poste. Ses finalits principales:
indispensable pour le recrutement
pour valuer la personne dans le poste, mesurer les carts par rapport
au profil requis.

La dfinition du profil de poste permet de:


fixer les exigences en qualifications requises: niveau de formation,
dexprience, caractristiques personnelles
fixer les qualits de la personnalit en fonction des contraintes du poste
et de son environnement

Il englobe les comptences et les ressources personnelles:


Les comptences: elles correspondent la mobilisation et la
combinaison dans laction dun certain nombre de ressources
personnelles et de lenvironnement professionnel. Elles dcrivent la faon
dont un agent doit sy prendre pour mener bien ses activits.
ex: tre capable de reprer toute anomalie
Les ressources personnelles sont gnralement classes en
connaissances savoir-faire: techniques ou relationnels et aptitudes.

III LA PROSPECTION OU CAMPAGNE DE RECRUTEMENT:

1 - LA PROSPECTION INTERNE:

Dans certaines entreprises, les employs ont la possibilit de


gravir lchelle sociale soit par concours soit par promotion. Ce procd
est appel: recrutement interne .

Par les mesures de recrutement interne, les amis, les parents des
employs sont les plus favoriss que les trangers. Le prtexte mentionn
le plus souvent par la direction, est que lentreprise cherche dabord
puiser de ses propres ressources plutt que de prendre le risque daller
chercher lextrieur.
Le recrutement interne prsente des avantages et des inconvnients:
1-1 - les avantages:
il nentraine pas des dpenses significatives;
lemploy ainsi recrut est dj assez familier avec le fonctionnement de
lentreprise;
il n y a pas de frais de publicit extrieur, daccueil, de formation gnrale
et ladaptation seffectue rapidement sur le plan psychologique. Il contribue
maintenir un bon climat de travail.
cette pratique renforce le moral des employs , ceux-ci savent quils
peuvent gravir des chelons suprieurs. Ils ressentent, cet effet, de la
satisfaction et de la motivation.

1-2 Les inconvnients:


Le recrutement interne ne ramne pas du sang neuf dans lentreprise.
Lentreprise sera confront un problme de vieillissement tt ou tard et
aura de srieux problmes de relve;
il peut restreindre le choix idal, peut-on trouver lemploy idal dans
lentreprise?
il engendre souvent une certaine forme de favoritisme;
ceci aura pour effet de former des sous groupes, le climat de travail en
souffrira et affectera la motivation et la satisfaction.
1-3 Les sources de la prospection interne:
Les sources internes de recrutement correspondent des pratiques
de la GRH plus ou moins formalises:

La promotion: la gestion prvisionnelle des emplois, la gestion des


carrires, les plans de succession sont autant de pratiques qui ont
pour objectif dorganiser les remplacement de postes vacants par
une mobilit organise du personnel.

Laffichage des postes vacants: la description et les caractristiques


du poste sont affiches sur les panneaux dinformation dans des
endroits stratgiques. Lutilit de laffichage est de donner une chance
tous les employs de lentreprise dvoluer. Cela leur permet de
rejoindre une nouvelle quipe, daccder un poste plus lev, de
trouver une nouvelle situation.
Gnralement les personnes intresses se portent candidates par
lintermdiaire de la DRH qui son tour soumet leur candidature au
responsable du service concern.
Il peut exister certaines variantes laffichage tel que le journal de
lentreprise qui devient un complment laffichage. Ce moyen doit tre
utilis avec prcaution; la date de parution du journal et les dlais
respecter pour pourvoir au poste devront concider.

Les dossiers du personnel:


sils sont correctement tenus, ils peuvent constituer une source majeure.
Lexamen de ces dossiers permet de dcouvrir des employs qui
travaillent dans des postes qui ne correspondent pas leur niveau de
formation ou de comptence. Cela peut aussi rvler des personnes qui
ont reues une formation complmentaire depuis quelles ont recrutes
par lentrepris. Lors de lentretien annuel ou priodique dvaluation,
toute nouvelle comptence ou connaissance acquise par les employs
doit tre intgre au rapport.
Le parrainage:
cette source est classe comme interne car le recrutement ventuel
trouve son origine dans lutilisation du potentiel de relations des salaris
de lentreprise. Il sagit doffrir la possibilit de faire participer tout
membre de lentreprise au processus en lui demandant de susciter des
candidatures dans ses relations personnelles

. Il y a lieu de souligner en conclusion de ce point que le recours


aux sources internes doit tre utilis avec prcision car il peut parfois
provoquer plus de dception que de motivation relle pour le personnel.
Une telle pratique doit saccompagner de la transparence et de
linformation la plus complte possible afin dassurer que les
candidatures internes seront traites avec la mme quit que celles
provenant ventuellement de lextrieur.
2 - LA PROSPECTION EXTERNE:

lentreprise a recours au recrutement externe lorsquelle ne


dispose pas de collaborateur susceptible doccuper le poste
pourvoir.Elle peut galement recourir conjointement ces deux types
pour largir son champ de prospection du candidat idal.

2-1 Avantages et inconvnients:


Bien que le recrutement interne comporte plus davantages que
dinconvnients, il serait profitable de chercher des candidats
lextrieur. Cest avantageux plus dun titre:
si on cherche des collaborateurs uniquement au sein de lentreprise
onlimite les sources de candidats. Des personnes qualifies
correspondants aux besoins de lentreprise peuvent se trouver
lextrieur.
Les personnes qui ont travailles dans dautre entreprises apportent
des ides nouvelles et diffrentes ainsi quun savoir-faire qui peut
tre bnfique pour le nouvel employeur.
Les personnes recrutes lextrieur considrent vos activits avec un
il neuf , plus critique et souvent plus impartial.
Les personnes recrutes lextrieur possdent gnralement des
comptences et des connaissances que les employs en interne nont
pas et qui peuvent tre trs utiles aux nouveaux projets.

2-2 Les sources de la prospection externe: ou la recherche des


candidatures. Ces sources sont plus varies que les sources internes,
elles sont aussi plus frquemment utilises lorsque lentreprise cherche
acqurir de nouvelles comptences introuvables en recrutement interne
ou simplement apporter un peu de sang neuf dans son
fonctionnement.

Les candidatures spontanes: quon appelle aussi la banque de


candidatures . Elle est constitue de personnes ayant sollicites un
emploi dans
votre entreprise sans quil y ait de postes ouverts.
Lentreprise conserve ces offres demplois tout en tant fire de recevoir
ce type doffres qui constituent un indice de sa bonne renomme et un
signe de confiance de la part des postulants.
La gestion de cette banque conduit lentreprise constituer un portefeuille
de candidatures intressantes terme car il sagit de prserver un capital
de contacts qui peut se rvler trs utile si les besoins de lentreprise
deviennent plus importants.

Les annonces: la faon la plus courante de chercher les candidats est de


publier une offre demploi dans la presse. Le journal est un moyen bien
utile et connu de tous. Publi en grande quantit et ce tous les jours,
les quotidiens sont assez populaires, ils possdent une rubrique
carrires et professions ou offres demplois . Ces annonces sont
probablement plus coteuses que les autres moyens extrieurs de
recrutement mais elles dclenchent un nombre important de
candidatures. On obtient beaucoup plus quon laurai imagin.
La rdaction de lannonce demploi est une retranscription de la
dfinition du poste et du profil recherchs. Cest une expression du besoin
de lentreprise sur le march du travail qui peut se faire via diffrents
supports de diffusion. Le but de lannonce est dattirer, sduire et donner
envie aux candidats de rpondre. Sa finalit est dobtenir un nombre
suffisant de bonnes candidatures pour effectuer une relle slection. Pour
cela, il faut il faut sassigner quatre objectifs selon PERETTI:
tre vue: le choix du support se fait en fonction du type de candidats
recherchs.
tre lue: quel que soit le support de diffusion choisi, lannonce se trouve
en concurrence avec dautres offre demplois. Il est donc indispensable
de se dmarquer des autres pour attirer lattention des candidats. Les
dterminants soigner ce niveau sont: laccroche, la mise en page, la
typographie, lutilisation ou non dune illustration, la couleur ou le noir et
blanc.
tre comprise: lannonce doit tre honnte, informative et attractive. Le
but est de rechercher ladquation entre le profil du candidat et le profil
recherch.
tre incitative: le candidat doit ressentir une forte motivation vis--vis de
la proposition faite dans lannonce. Cest pourquoi toute offre demploi doit
se dmarquer des autre annonces et offrir un plus au candidat
ladquation entre le profil du candidat et le profil recherch.
Lannonce doit respecter des conditions de Fonds particulires
constitus des quatre points essentiels ci-dessous et qui doivent tre
mentionns dans lannonce savoir:
Les informations concernant lentreprise: secteur, taille, objectifs
mme si le nom de lentreprise nest pas rvl pour des considration
lies la Concurrence.
La description du poste pourvoir: lintitul, les objectifs et les
volutions possibles du poste doivent tre prciss.
le profil du candidat recherch: formation, exprience professionnelle,
ge minimal.
les avantages: rmunration, autre avantages tels que mise
disposition dun vhicule, dun micro portable.

Les cabinets de recrutement: la plupart ont des dossiers de


candidats
disponibles immdiatement et cherchent sils correspondent v os
critres pour vous permettre de pourvoir rapidement le poste. Comme
ils passent les candidats en revue avant de les recommander,
lemployeur commanditaire ne rencontrera que les candidats qualifis
et vitera de perdre du temps en faisant passer des entretiens un
grand nombre de postulants.
Les services carrires des coles et des universits: le recueil des
candidatures potentielles par le biais de rencontres avec les tudiant sous
forme de confrences, de prsentation de lentreprise, des enseignement
assurs par des chefs dentreprises etc.

Internet: il constitue un moyen en plein dveloppement pour identifier


le personnel qualifi Il xiste plusieurs banques de donnes qui
peuvent tre utilises pour diffrentes catgories demplois . La plupart
des chercheurs demplois dposent leur cv sur ses sites. Certaines
entreprises ont des sites internet qui peuvent tre consults.
Initialement conus pour attirer les clients ils sont aujourdhui nombreux
offrir une section emploi .

Les salons de lemploi: organiss parfois par les associations professionnelles


ou des cabinets de recrutement; ils ont tendance se spcialiser dans certains
types dactivits. Les entreprises peuvent louer un stand pour attirer les
candidats, leur donner les informations concernant lemploi et mme conduire
des entretiens prliminaires.
Les organismes officiels ou service public demploi: tel que lANEM
En 1919, lOIT recommande aux Etats membre la mise en place dun
service public demploi SPE travers la convention n02 sur le
chmage. Cette mission est mise en uvre en Algrie par lAgence
Nationale de lEmploi ANEM en succession loffice national de la
main duvre ONAMO. Elle est institue par dcret excutif n06-77
du 18 fvrier 2006 fixant les missions, lorganisation et le
fonctionnement de lANEM. Elle a pour mission dorganiser, dassurer
la connaissance de la situation et de lvolution du march national de
lemploi et de garantir tout demandeur et toute entreprise un
service de efficace et personnalis .

IV LA SELECTION DES CANDIDATURES:

Cest un processus par lequel on choisit parmi les candidats celui ou


ceux qui correspondent le mieux aux critres tablis. Elle est effectue
en plusieurs tapes: dtermination des critres, dtermination des
mthodes et instruments de slection, lorganisation dun tri sur CV et
lettre de motivation puis lentretien , les tests et enfin la dcision finale de
recrutement.
La slection est base sur une srie de filtrages successifs dont
lefficacit dpend de lattention accorde aux tapes prcdentes.

1 La prslection des candidats:


Elle consiste faire un tri entre tous les dossiers reus. Il est
important de se rfrer au profil labor la 1 re tape afin de sen tenir
aux critres dvaluation choisis. Lobjectif est de parvenir liminer les
candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs
candidats potentiels

1-1 Lexploitation des CV:


Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient
danalyser lensemble des CV reus selon la mthode suivante, le CV
tant le premier outil de slection
tudier les spcificits du poste pourvoir, prparer une liste des
critres cls auxquels le candidat doit correspondre, relire la description
du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et essentiels afin de
les avoir bien en tte lors de lanalyse des CV;

en lisant les cv vrifier si la plupart de ces critres sont mentionns dans


la description de lexprience professionnelle ou de la formation:
sils le sont , regarder si ces diplmes et cette exprience ont t acquis
dans un cadre similaire celui de votre entreprise:
Ex: une exprience en comptabilit analytique dans une entreprise de
produits chimiques peut ne pas tre utile dans une entreprise de pices
dtaches automobiles parce que la structure des cots y est
compltement diffrente;
le CV dcrit-il les ralisations et les rsultats atteints par le candidat? Si la
description du travail est formule en des termes concrets tmoignant de
russites plutt quen une liste de responsabilits assumes . Il est
probable que le candidat ait lesprit clair et constructif.
les rsultats dcrits sont significatifs? Si le candidat se vante de
ralisations banales ou superficielles, cela peut indiquer que ses
expriences de russites sont peu leves.
lire lensemble des CV et les classer en trois groupes distincts:
A . Trs prs du profil recherch;
B. Assez prs du profil recherch;
C. Non pertinents au profil recherch.
valuer les CV des groupes A et B afin de confirmer le classement en
utilisant la grille de slection des CV prsent ci-dessous.
Grille de slection de CV
Poste Cotation des critres essentiels
pourvoir
Pertinen Pertinenc Maitris Maitrise Maitrise Qualit
ce e e outils logiciels prsentati
formatio lexprien langue analyse on
n ce s du CV

CV n1

CV n2

CV n3

CV n4

CV n5

CV n6
1-2 Le tri automatis des CV:
reus par voie lectronique sous forme de questionnaire en ligne qui
Impose aux candidats de remplir des champs spcifiques: tudes
diplmes - spcialisation expriences annes dexpriences langue
formation suivie salaire. Lentreprise et/ou le site de recrutement
peuvent trier automatiquement laide dun logiciel qui attribue une note
de pertinence chaque CV reu. Cette note repose sur la concordance
entre les rponses fournies par le candidat et une srie de critres mis
par le recruteur de lentreprise partir de la fiche de poste et du profil du
candidat recherch. Grce ce 1er tri, les candidatures inadquates sont
cartes.
reus par voie lectronique sous forme de fichier attach des e-mails:
de mme que pour les formulaires lectroniques, il est possible laide
dun moteur de recherche et de mots cls dattribuer un score de
pertinence aux candidats ayant postuls et dont leur cv ont t insrs
dans une base de donne.
A propos du formulaire:, certaines entreprises exigent en plus que les
candidats remplissent un formulaire de candidature. En quoi le
formulaire est ncessaire?
Comme nous lavons dj not, le CV est largumentaire du candidat
dont lobjectif est de donner envie au recruteur de lembaucher. Il peut
camoufler des aspects indsirables de son cursus ou surestimer des
facteurs positifs. Certains candidats rdigent des CV en omettant
certains employeurs dont ils ne souhaitent pas que vous ayez
connaissance . Dautre ne communiquent pas leurs dates de prise de
fonction, leurs salaires et autre informations dont le recruteur pourrait
avoir besoin. Un formulaire peut donc lui fournir les informations
souhaites et non pas seulement celles que le candidat veut bien porter
sa connaissance. Le formulaire aide comparer le cursus de
candidats lors de la dcision de recrutement.
Echelle: 0 = non pertinent pour la fonction concerne;
1 = assez proche du profil recherch;
2 = trs proche du profil recherch.

Les candidats du groupe A devraient tre reus en entrevue. Ceux du


groupe B pourront tre convoqus sil n y a pas suffisamment de
candidats dans le groupe A. Dans le cas dune pnurie de main duvre,
il sera avantageux de revoir les critres de slection tout simplement
trouver une autre mthode de recrutement.
Le CV est toujours accompagner par une lettre de motivation
gnralement manuscrite. Elle permet dapprcier:
laisance rdactionnelle: orthographe syntaxe richesse du
vocabulaire;
la capacit reformuler: expliciter des missions comprendre les
attentes;
lassimilation des normes: formule de politesse respect dune forme.

.
1-3 Lentretien tlphonique:
Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent
tre rejoints par tlphone afin de fixer une entrevue. Lentretien
tlphonique permet de confirmer certains points, de recueillir des
informations supplmentaires qui faciliteront sans doute les dcisions
avant de convoquer les candidats un ventuel entretien. Lentretien
tlphonique permet dapprcier:
lintrt du candidat, la connaissance du poste, de lemployeur;
sa disponibilit et sa ractivit.

Il est ncessaire dintroduire la conversation en prcisant que lappel


a pour objet dclairer certains lments du CV. Si cet appel est
satisfaisant , le candidat sera convoqu une entrevue.

Il est souhaitable denvoyer une lettre aux candidats non retenus


Afin de les informer. Cette pratique dmontre que lentreprise respecte
lensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent
continuer de sintresser lorganisation.
Certains CV peuvent tre mis en portefeuille pour dautres emplois
pourvoir mais pour la grade majorit des candidats, lentreprise devra
rdiger une lettre de rejet ou de refus.
2- Lentrevue de slection:

Avant lentrevue, il faut laborer une grille dentrevue de slection


permettant dvaluer les diffrents candidats en fonction des mme
critres. Lentreprise mettra sur pied un comit de slection afin dobtenir
des opinions diffrentes sur les candidats. Il aura pour responsabilit
dtablir les principaux critres faire ressortir lors de lentrevue.

La grille regroupe une srie de questions utiliser lors de de


lentrevue et pour choisir les plus pertinentes on peut se demander:
Quelles informations contenues dans le cv du candidat mritent dtre
discutes davantage?
Y a-t-il des informations manquantes que lon souhaiterait obtenir?

Lentrevue de slection vise valuer le savoir tre du candidat et


recueillir les informations permettant dvaluer sa capacit voluer dans
lentreprise. On le questionne sur ses champs dintrt, ses valeurs ses
ralisations passes, sa motivation et on le fait ragir des mises en
situation. Cette 1re entrevue devra durer 45 mn une heure. Elle ne doit
pas dpasser 15 questions.
2- 1 Grille dentrevue de slection

Nom.. .. Prnom....................
Poste pourvoir..
Date...
Recruteur..
1- Accueil du candidat Points observer
-Prsentation objectifs de lentrevue -Tenue vestimentaire
Dure de la rencontre titre de la fonction - Prsentation
Activits de lentreprise nombres demploys - Attitude

2- Exprience et carrire:
-Rsumer en quelques minutes votre - Elocution
Exprience par rapport au poste - Esprit de synthse
-Parlez moi de vos tudes - Pertinence de la
formation
-Quel a t votre cheminement de carrire ?
Ne pas hsiter poser plusieurs questions: - Niveau de
Principales activits? Ralisation? Prfrences? responsabilit assumes
Motif de dpart? Lobjectif est den arriver - Diversit et tendue de
savoir prcisment ce que la personne a lexprience
a ralis dans chacun des postes raliss - Ampleur des ralisations
Prcdemment et retombes.

-Quest ce qui est important pour vous dans - Champs dintrt


un emploi? - Degr dinitiative
-Quel est celui de vos emplois qui vous a le - Cohrence du plan de
Plus satisfait? Pour quelles raisons? carrire
-Quel dfi cherchez -vous relever cette
tape de votre carrire?

3- Critres
-Sur quels critres vous basez-vous pour - Exigences personnelles
valuer la qualit de votre travail?

4- Comptences et attitudes:
- Etes-vous capable dutiliser .. - Connaissances
ex; tel systme techniques
-Quel genre de travail avez-vous eu faire
en lien avec le poste
De quelle faon planifiez-vous le travail
faire?
-Dcrivez-nous une situation o vous avez - Capacit sorganiser
eu travailler sous pression et respecter - Capacit garder son
des chances ? Quels moyens avez-vous calme
pris pour vous en sortir ?
-Dcrivez-nous une situation o vous avez
d collaborer avec des collgues? - Capacit travailler en
-Comment dcrivez-vous les rapports que quipe
vous entretenez avec vos collgues, vos
Suprieurs et vos subordonns?

5- CaractristIques de personnalit:
-Comment procdez-vous pour ne rien -Bonne mmoire
oublier?
-Comment griez-vous les consignes que - Respect des procdures
lon vous donnait?
-Dcrivez-moi la relation que vous souhaitait - Travail dquipe
avoir avec votre suprieur et vos collgues?
-Avez-vous dj d rsoudre un conflit avec - Capacit grer les
un collgue ou avec un client? Comment conflits?
avez-vous procd?
-Quest ce quune journe charge pour vous? - Capacit grer son
- Comment faites-vous pour faire patienter temps
quelquun?
-Quelle a t votre grande ralisation? - Capacit de ralisation
Pourquoi la considrez-vous comme telle?
-Si on demandait un(e) ami(e) de vous - Qualits personnelles
dcrire quels qualificatifs emploierait-elle?

6- Description de lorganisation et du poste:


-Revoir la description du poste et ses
Exigences. Prciser ses lments:
horaires;
heures supplmentaires;
salaire;
avantages sociaux;
travail en quipe
Vrifier les attentes du candidat par rapport
ces lments et son intrt pour le poste

7- Conclusion:
- Autres points que la personne souhaite
aborder
- Synthse
- Prcisions sur les prochaines tapes
du processus de slection
2-2 Grille dvaluation des candidats

Poste pourvoir Cote de performance


Date 1=trs faible ; 5=trs fort
multiplier par P

P Ct 1 Ct 2 Ct 3 Ct 4

Qualifications 40
-Pertinence la formation 10
-Pertinence lexprience 15
-Maitrise des langues
pertinentes au poste 05
-Maitrise des logiciels 10

Comptences du poste: 30
-Connaissances techniques
lies au poste 06
-Communication et coute 06
- Sens de lorganisation
et des priorits 06
-Conviction et habilets
Influencer 06
-Capacit dadaptation 06

Autres comptences 30
- Esprit veill et logique 03
-Habilets techniques lies au
poste 03
-Qualit et service client 03
-Ouverture lapprentissage 03
-Sens de la collaboration et esprit
dquipe 03
-Engagement et esprit
dappartenance 03
-Initiative et motivation 03
-Autres facteurs 03
-Rsultats 100
Cote: 1 5 Cote pondre: total sur 400

La pondration P dmontre limportance que lon accorde chacun


des critres par un pourcentage. Elle doit tre tablie avant le dbut
des entrevues.. La somme des pondration doit donner 100.

Lors de lvaluation du candidat on donne une cote de performance de


1 5.

Une fois lvaluation termine, on multiplie les cotes de performance par


la pondration du critre et on additionne les critres pondres de
chaque candidat. L e meilleur aura le rsultat le plus lev

2-3 La dcision de recrutemet:


Gnralement confie la hirarchie de la future recrue, cette
phase a pour but de trancher dfinitivement quant au rsultat des
valuations..
Dans les petites entreprises, cette dcision est prise majoritairement par
le chef dentreprise aprs avis de la hirarchie. Cest certainement la
phase du processus de recrutement la moins technicise et donc la plus
subjective.
V- LACCUEIL ET LINTEGRATION:

1- Laccueil de la nouvelle recrue:


Cest une tape dterminante dans le succs du recrutement et le
cadre hirarchique joue un rle fondamental ce niveau. Dans
certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur dsign par la
hirarchie.

Afin doptimiser le processus recrue, il serait souhaitable de dtablir


un processus formalis afin de ne pas traiter les arrives au cas par cas,
ce qui serait sources de distorsions et doublis. O n peut ainsi identifier
plusieurs lments incontournables intgrer dans ce canevas
daccueil.

rgler le plus vite possible les formalits administratives afin de


rassurer le nouveau employ et que le travail ne soit pas alourdi par ces
tches non productives;
lui consacrer le temps en:
- lui faisant visiter les locaux de son service de faon dtaill;
-Information voir mme formation sur les mesures de scurit
applicables dans lentreprise , si lempolyeur ne le fait pas il engage sa
remise du livret daccueil : organigramme rglement intrieur plan
interlocuteurs internes- rpertoire tlphonique.
favoriser le tutorat et le parrainage avec un salari dj en poste.
Cette pratique permet dacclrer lapprentissage et de faciliter la
socialisation du nouveau collaborateur.

2- Lintgration:
Elle consiste faciliter linsertion du recrut lorganisation travers
un arsenal de moyens traits plus haut. Dans bien des cas, et surtout
dans les petites entreprises, linsertion du nouvel arrivant nest pas
considre comme faisant partie intgrante du processus de
recrutement . Pourtant ce nest pas parce quil possde toutes les
qualits requises pour exercer une fonction quun individu sadaptera
miraculeusement.. Lune des pratiques privilgi de lintgration est la
formation.

Conclusion
Sans mthodes, le processus de recrutement se conclut assez souvent
par les checs dont les consquences fortement nfastes portent
prjudices aussi bien lentreprise qu lindividu.
Aussi il est impratif de se rappeler que le recrutement seffectue sur un
march et que la concurrence fait de mme. Loffre doit donc tre
adapte aux conditions du secteur dactivit tout en restant dans les
possibilits et le contexte de lentreprise.
La phase du recrutement prcde la signature dun contrat de
travail , cest pourquoi il est indispensable de respecter les phases
noncs dans ce contenu afin de recruter le bon candidat.

Il est galement ncessaire de prendre conscience quun


recrutement ne sarrte pas le jour de lembauche mai quun travail
dintgration est impratif.

Afin de sassurer de la validit du processus de recrutement , il est


indispensable de sassurer de la fiabilit des techniques utilises . Une
valuation systmatique du processus de slection permettra de
confirmer sa validit mme si la mthode de recrutement miracle nexiste
pas.