Tecnolgico Nacional de Mxico

Instituto tecnolgico de la Zona Maya

Materia:
Diseo Organizacional

Unidad 3
Procesos alternos de Reorganizacin administrativa

Docente:
Lic. Addy Consuelo Chavarra Daz.

Alumnos:
Canche Varguez Sandra Amrica
Gonzales Sandoval Diana Elizabeth
Lzaro Cruz Mariana
Parra Garca Karla Ivonne
Reyes mar julio
 UNIDAD 3
Procesos alternos de reorganizacin
Administrativa

3.1. Empowerment.
3.2. Benchmarking.
3.3. Reingeniera.
3.4. Outsoursing.
3.5. Downsizing.
3.6. Clusters.
3.7. Teletrabajo.
3.8. Redes de trabajo
3.1. EMPOWERMENT
 Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo. Es un proceso estratgico, busca una relacin de
socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar la
calidad, productividad y servicio al cliente.

Lo podemos aplicar cuando las organizaciones se enfrentan a

situaciones drsticas.

Tecnologa

Competencia Global Poca rapidez en innovacin

Clientes insatisfechos
Que se requiere para alcanzar el empowerment
Alcanzar una visin clara.
Polticas
Procedimientos y sistemas orientados al servicio.
Capacitacin.
Equipos de trabajo.

Su estructura esta en forma de:

Que factores pueden bloquear el empowerment
Por parte de los lideres:
Que no estn preparados.
Que no tienen tiempo de capacitar al personal.
Que presenten perdida de poder o control.

Por parte del equipo de trabajo;

Exceso de trabajo.
Actitud negativa al realizar su actividad.
Temor a equivocarse.
Beneficios del empowerment
Que los empleados son ms creativos, activos y llegan a
ser autnomos.
Los equipos de trabajo son ms motivados y satisfechos
con lo que realizan.
Los equipos de trabajo pueden ser lderes y llegan a
tomar decisiones adecuadas y oportunas para el
bienestar de todos.
Caractersticas:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la
calidad del desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de
negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y
la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 VENTAJAS DESVENTAJAS
* La persona tiene la responsabilidad, no *Son resistentes al cambio
el jefe o el supervisor, u otro *Pueden obstaculizar el camino a la
departamento. eficiencia mxima
* Los puestos generan valor, debido a la *Pueden ser aceptadas en forma
persona que est en ellos. irreflexiva Empowerment
* La gente sabe dnde esta parada en
cada momento.
* La gente tiene el poder sobre la forma
en que se hacen las cosas
* La persona tiene el control sobre su
trabajo.
* El aporte del trabajo de cada individuo
es significativo
* Su trabajo significa un reto para cada
individuo y no una carga.
* El personal de acuerdo a sus
responsabilidades tiene autoridad de
actuar en nombre de la empresa.
* Los empleados participan en la toma de
decisiones.
* Las opiniones del personal son
escuchadas y tomadas en cuenta.
* Saben participar en equipo.
* Se reconocen sus contribuciones.
* Desarrollan sus conocimientos y
habilidades.
3.2. BENCHMARKING
Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones. Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre
el rea de inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin En
economa, toma su acepcin para la Regulacin:
benchmarking es una herramienta destinada a lograr
comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de
los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin
del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por
variables, indicadores y coeficientes.
 Tipos de Benchmarking
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas
similares realizadas por diferentes reas de una misma
organizacin. En este tipo se supone una prctica segura y
econmica antes de aventurarse al externo, fomentando una
cultura de cooperacin. Se suele emplear en organizaciones
grandes, como multinacionales o entidades pblicas. Nos sirve
para conocer nuestras debilidades y fortalezas
Externo: Consiste en la comparacin entre actividades
funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de
Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o
competitivos.
El Benchmarking: Funcional es donde se realiza la
comparacin de una empresa con otra similar del sector, no
competidora, que resulte digna de copiar. La bsqueda en
este tipo de Bench no est restringida a una aplicacin sino a
un mtodo o prctica dentro de un proceso que se pueda
adaptar a un proceso especfico.
3.3. REINGENIERA.
 Qu es?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en
funcin de las necesidades del cliente, se redisean
radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de

concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse
como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en trminos de procesos.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor
impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y
abrumadora expansin ha provocado y contina provocando
cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de

las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a
crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la
compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en
un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtencin de ventajas competitivas.
La reingeniera debe antes de todo conceptualizarse
filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa.
Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver
a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas,
metodologas y descubrimientos cientficos.

El trmino configurar significa disponer de las partes que

componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la
reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva
y peculiar forma.
3.4. OUTSOURSING.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es
una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la
transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios
que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin
de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica

cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales
tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y
tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad principal.
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de
suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de
operaciones de una compaa a contratistas externos.

Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para

reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%.

Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y

especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse
por invertir en infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin
representa la oportunidad de dejar en manos de compaas
expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los
procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza
del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa
en su nivel de competitividad.
 VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y
equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante

un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la

necesidad de entrenar personal de la organizacin para
manejarla.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de

sus costos.
 DESVENTAJAS DEL

OUTSOURCING
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del
suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que

ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del

producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para
empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no

sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar

las actividades que vuelvan a representar una ventaja
competitiva para la empresa.
 3.5 DOWNSIZING.

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin

de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero
de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
 El trmino downsizing tiene dos interpretaciones.

En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de

trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms
diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y
no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo
general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e
inclusive perjudicial.
 El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los
sectores pblicos como a los privados.

A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y

polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar
a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la
razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de

downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la
fuerza laboral.
Las medidas de downsizing son clasificadas
en dos enfoques: el reactivo y el
estratgico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio.
Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y
tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
 El enfoque estratgico o proactivo
Evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto
plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el
proactivo se producen resultados y efectos ms
rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya
que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones
en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e
implica un replanteamiento (rethinking). Para adoptar
medidas de downsizing estratgico, se sugieren los
siguientes preceptos: El uso de un marco sistemtico de
trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no
estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing .

3.6 CLSTER.

Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los

clster como las concentraciones geogrficas de empresas
interconectadas, proveedores especializados, proveedores
de servicios, empresas en sectores prximos, e
instituciones asociadas (como por ejemplo universidades,
agencias gubernamentales, asociaciones empresariales,
etc.) en mbitos particulares que compiten pero que
tambin cooperan.
 Un "clster" es un sistema al que pertenecen empresas y
ramas industriales que establecen vnculos de
interdependencia funcional para el desarrollo de sus
procesos productivos y para la obtencin de determinados
productos.
VENTAJAS
El desarrollo de las economas de escala, para las
empresas asociadas, potenciando su capacidad de
ingreso a mercados, y aumentando sus beneficios.
Eleva la competitividad, favoreciendo a la industria
por la necesidad de nuevos productos, y de mejor
calidad.
Se asegura la permanencia en el mercado,
permitiendo que las empresas que se integren
tengan una estabilidad, de acuerdo al estudio
realizado con anterioridad.
La mutua ayuda de las empresas permite la
permanencia en los mercados, y la investigacin
les permite hacer un avance en conjunto.
Las repetidas transacciones en proximidad con los
mismos agentes econmicos genera mayor
confianza y reputacin; lo que redunda en
menores costos de transaccin.

DESVENTAJAS
Desafortunadamente, en Amrica Latina, las
condiciones de muchas economas locales
fuera de las grandes ciudades son tales (a nivel
de mercados, imperfectos o inexistentes, de
infraestructura, de capital humano, de poca
formacin formal, de capital social) que se
encuentran muy alejadas de los clsteres en
los pases desarrollados.
Al haber una mala planificacin tanto espacial
como comercial, los afiliados el Clster puede
perder factibilidad industrial, y perder sus
componentes haciendo caer a todos sus
afiliados.
La falta de estudios y proyectos pueden hacer
que la planificacin de un Clster econmico
no posea la suficiente atraccin para el sector
empresarial, limitando la cantidad de ncleos
empresariales que ingresen a ste.
 3.7 TELETRABAJO
El teletrabajo es una nueva
forma de trabajo deseado
desde hace mucho tiempo
por muchos trabajadores, y
personas que queran
emprender negocios, pero
que hasta ahora las
empresas han despreciado,
al menos la mayora de
ellas. Hasta que se
conocieron las verdaderas
ventajas del teletrabajo y los
beneficios que suponen
directamente a la empresa.
Las ventajas del teletrabajo para el teletrabajador son:
Mayor flexibilidad y movilidad
Mayor productividad
Mayores oportunidades laborales
Mayor conciliacin de la vida familiar y laboral
Mayor integracin a personas con discapacidad
Menor estrs
Se trabaja mejor e incluso se puede salir antes del trabajo
Mayor tranquilidad
Mayor tiempo libre
Menos interrupciones en la empresa, aunque las puede haber en casa
Menores gastos de tiempo y dinero en desplazamiento
Mayor acceso a la formacin
Posibilidad de trabajar ms a gusto donde se quiera
Las desventajas del teletrabajo
para el trabajador

Mayor facilidad de que el

trabajador se deje o no se
motive para el trabajo
Menor contacto con otras
personas y menos sociabilidad
No hay colaboracin con otros
trabajadores
Se requieren ms gastos como
los de luz, internet, etc
Puede haber conflictos con la
familia, especialmente cuando
hay mucho trabajo o tensin
Ventajas para la empresa
Menor necesidad de infraestructura
Menos gastos, ya que el trabajador
asume ciertos gastos
Menos recursos en el control, horarios
y dems de los trabajadores
Mejor aprovechamiento de los
puestos de trabajo
Menor ausentismo
Menor conflicto entre trabajadores
Menor contaminacin
Ms acceso a profesionales y talentos
Mejora en rendimiento y plazos de
entrega
Desventajas para la empresa
No hay tanta jerarqua ni lealtad
Menor comunicacin
Las compensaciones econmicas pueden ser
mayores que en otro tipo de trabajo
Menor participacin entre trabajadores y
menor reciprocidad
No existe una regulacin concreta
Ventajas para los que trabajan por su cuenta
Ser su propio jefe
Ms ahorro en recursos
Ms ahorro en desplazamientos
Mayor conciliacin de la vida profesional y
familiar
Mayor tiempo para estar con la familia y hacer
trmites cuando sean necesarios
 3.8 REDES DE TRABAJO
Qu es una red?
Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo
de informacin. La red se forma cuando dos o ms personas se
relacionan para intercambiar informacin y as avanzan en el
desarrollo de su trabajo.

RED DE TRABAJO
Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambio de informacin. El reconocimiento de intereses en
comn y reas relacionadas de ministerio resulta en la
identificacin de un propsito unificador
 VALORES FUNDAMENTALES DE
UNA RED DE TRABAJO
Propsito unificador: Es el que aglutina y sirve de gua, valores
compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen
unida una red de trabajo.
Miembros independientes: la independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una
red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y
recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y
caractersticas propias.
Lneas de comunicacin voluntaria: El distintivo de una red de trabajo,
son sus lneas de comunicacin, son abundantes multidireccionales que
otros tipos de organizacin.
Liderazgo mltiple: Cada persona en una red tiene algo para contribuir
a alguna parte del proceso
Niveles integradores: La red es multinivel, no plana La administracin de
una organizacin ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas
que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la
medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos
tipos de administracin han variado para responder a las necesidades del
momento.